Quá trình hoạch định chiến lược – Phần I


1/ Sự cần thiết của quá trình hoạch định chiến lược có hệ thống

Việc xây dựng một cách có hệ thống các chiến lược theo hoạch định là vấn đề thách thức đối với cả các nhà quản lý cũng như các nhà nghiên cứu:

  • Một mặt, là do các khó khăn trong dự báo dài hạn khiến cho bất kỳ quá trình phân tích và hoạch định có hệ thống nào cũng đều không thể thực hiện được.
  • Mặt khác, có ý kiến cho rằng chiến lược không góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của công ty, bởi vì các điều kiện thị trường thay đổi nhanh chóng cùng với sự cạnh tranh khốc liệt đồng nghĩa với việc không thể xây dựng một cách có hệ thống các tiềm lực thành công dài hạn.

Kinh nghiệm gần đây cho thấy cả sự phát triển của dự báo dài hạn lẫn quá trình xây dựng những tiềm lực thành công cho một thời kỳ dài nhiều năm gặp khó khăn đáng kể, đây là vấn đề không cần phải tranh luận. Nhưng theo chúng tôi nếu cho rằng việc hoạch định chiến lược có hệ thống là không thể thực hiện được hay vô ích thì giống như chỉ thấy những khó khăn trước mắt mà không thấy lợi ích tiềm ẩn do công việc này mang lại.

  • Công tác dự báo ngày càng khó khăn do các thay đổi ngày càng gia tăng đáng kể, nhưng công ty cũng không thể đương đầu với những thay đổi này bằng cách đơn giản bỏ qua công tác hoạch định. Ngược lại, càng khó khăn trong việc dự báo dài hạn chúng ta càng phải tăng cường nỗ lực hoạch định hơn nữa. Kết luận này là không thể tránh vì bất chấp có hoạch định chiến lược hay không thì việc đầu tư nguồn lực cũng sẽ diễn ra và cũng sẽ xác định vị thế cạnh tranh lâu dài của công ty. Nếu không có chiến lược dự định thì chính việc đầu tư này sẽ tạo ra một chiến lược đối phó, và chiến lược này bao hàm các rủi ro đáng kể và có nguy cơ ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
  • Không có sự đối lập giữa tư duy chiến lược với việc ra quyết định nhanh chóng và linh hoạt. Ngược lại, nếu hiểu đúng và không máy móc khi áp dụng các chiến lược thì nói chung sẽ làm tăng chất lượng của các quyết định hoạt động hàng ngày. Khi công ty sử dụng chiến lược làm công cụ quản lý thì công ty có thể tránh khỏi rơi vào các vị thế cạnh tranh và các thị trường ít hy vọng thành công. Các chiến lược rõ ràng đồng nghĩa với việc nguồn lực hạn chế của công ty không bị phân nhỏ do phải theo đuổi quá nhiều ý tưởng mới. Sự phát triển thị trường năng động và các điều kiện cạnh tranh gay gắt không thay đổi được sự thật là công ty luôn cần những ý tưởng rõ ràng để có thể đạt được và bảo vệ được lợi thế cạnh tranh trong các thị trường hấp dẫn.

Phần lớn các phê phán trong lĩnh vực này là hợp lý, nhưng các nhà phê bình thường bỏ qua điểm mấu chốt trên. Chúng tôi tin rằng nhu cầu về tư duy chiến lược trong thập niên đầy biến động này sẽ càng lớn hơn bao giờ hết.

2/ Tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược

hinh 4-1 (new)

3/ Tóm tắt các bước trong quá trình

Xây dựng chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi phải có năng lực về một số lĩnh vực chức năng khác nhau trong doanh nghiệp. Do vậy, xem việc hoạch định chiến lược như một dự án sẽ rất có ích. Bởi vì công việc này phức tạp và yêu cầu khối lượng công việc nhiều đáng kể, nên cần một bước sơ bộ để hoạch định cho việc quản lý dự án.

Hoạch định một dự án chiến lược (bước P trong qui trình chuẩn) liên qua đến việc giải quyết một số lượng lớn các công việc thực tế. Phạm vi của dự án phải được xác định rõ ràng với những mục tiêu và điều kiện chính xác. Cấu tạo và tiến độ của dự án rất quan trọng, chúng phải đưa ra các công việc có thể thực hiện và hiệu quả, phải làm cho các nhà quản lý trong hệ thống tham gia càng nhiều càng tốt nhằm gia tăng khả năng thực hiện chiến lược hiệu quả. Liệu có nên sử dụng các nhà tưv ấn bên ngoài hay không cũng là một câu hỏi khó có thể trả lời, nhưng phải giải quyết chuyện này trước khi bắt đầu việc hoạch định chiến lược. Cuối cùng phải lập dự toán chi phí cho dự án. Để có dự toán chi phí chính xác, cần có thông tin riêng biệt từng hoạt động cùng với một đánh giá sơ bộ về nhu cầu thu thập dữ liệu bên ngoài.

Hầu hết các nhà nghiên cứu và tư vấn đồng ý rằng việc hoạch định chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh phải được thực hiện sau giai đoạn phân tích chiến lược. Bước Một trong hệ thống tiêu chuẩn đi theo ý tưởng này với công việc trọng tâm là thu thập dữ liệu trong ba lĩnh vực:

  • Môi trường toàn cục.
  • Môi trường hay ngành đặc thù.
  • Bản thân công ty.

Trong thực tế thường khó xác định được phạm vi của phân tích chiến lược: trong giai đoạn xây dựng chiến lược chúng ta vẫn chưa có cái nhìn rõ ràng về các vị thế thị trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh. Do đó, chúng ta không biết sẽ cần thông tin nào. Vì vậy, có nguy cơ là một lượng lớn dữ liệu được thu thập nhưng không thích hợp cho việc ra quyết định sau này. Cần tránh tình trạng này vì phân tích chiến lược là một công việc đặc biệt tốn kém. Chi phí sẽ phụ thuộc vào số ngành khác nhau được phân tích, vào sự phức tạp của các ngành và vào sự phức tạp của các bộ phận của công ty có liên quan đến. Đối với chi phí, điều tối quan trọng là xác định xem liệu có nên tiến hành với cơ sở dữ liệu sẵn có trong công ty hay phải lên kế hoạch thu thập thêm. Dĩ nhiên, chất lượng và số lượng của dữ liệu được tạo ra trong khi phân tích chiến lược sẽ ảnh ưởng đến cả chi phí lẫn chất lượng của các quyết định chiến lược.

Phân tích chiến lược kết thúc bằng việc dự đoán vấn đề. Phần này chỉ giới hạn trong đánh giá gần đúng về các cơ hội và nguy cơ chiến lược, bởi vì việc đánh giá chi tiết các chiến lược hiện tại sẽ thực hiện trong các Bước Hai và Ba. Phải ghép hai công việc gồm đánh giá chi tiết với hoạch định các lựa chọn chiến lược mới, đó là do có nhiều phương pháp hoạch định chiến lược tạo ra các lựa chọn chiến lược dựa trên cơ sở đánh giá các chiến lược đang thực hiện. Chẳng hạn như trong trường hợp của các phương pháp tổ hợp kinh doanh, trong đó việc đánh giá về các tổ hợp kinh doanh hiện tại sẽ hình thành cơ sở cho việc phát triển các ý tưởng về tổ hợp kinh doanh mục tiêu.

Bước Hai là xây dựng chiến lược công ty. Trước tiên, bước này liên quan đến việc xác định tất cả các hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Nói chung, đây là một nhiệm vụ khó khăn vì hai lý do: thứ nhất, có nhiều nguyên tắc khác nhau có thể phân chia hoạt động của công ty thành các hoạt động kinh doanh; thứ hai, cần phải phân biệt giữa các lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh doanh.

  • Các lĩnh vực kinh doanh, các bộ phận của công ty có thể hoạt động độc lập vì chúng hầu như không chia sẻ thị trường và nguồn lực với các hoạt động kinh doanh khác.
  • Các đơn vị kinh doanh, các bộ phận của công ty phụ thuộc nhau về chiến lược vì chúng có các thị trường chung và/hoặc sử dụng nguồn lực chung với các hoạt động kinh doanh khác.

Thông qua việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược, một cấu trúc hoạt động được thiết lập nhằm định hướng cho các bước tiếp theo. Đặc biệt, việc xác định các hoạt động kinh doanh sẽ định rõ lĩnh vực nào sẽ cần có chiến lược kinh doanh.

Bước Hai cũng yêu cầu đánh giá các vị thế thị trường hiện tại của công ty và các lựa chọn chiến lược tương ứng. Đánh giá thực hiện theo các tiêu chí về mức độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh. Bước Hai bao gồm cả việc xác định các vị thế mục tiêu cho các hoạt động kinh doanh. Những vị thế này chỉ được xác định tạm thời trong khuôn khổ chiến lược công ty và sẽ được đánh giá lại trong Bước Ba. Cuối cùng, xác định các ngân sách đầu tư gần đúng cho mỗi hoạt động kinh doanh theo mục tiêu vị thế thị trường là việc quan trọng.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Rudolf Griinig, Richard Kuhn – Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB KHKT 2003

About these ads

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s