Phân tích chiến lược – Phần I


1/ Sự cần thiết của việc phân tích chiến lược trước khi xây dựng chiến lược

Phân tích chiến lược là bước đầu tiên của quá trình, được thực hiện trước khi xây dựng chiến lược công ty ở Bước Hai và xây dựng chiến lược kinh doanh ở Bước Ba [Xem bài Hoạch định dự án để hiểu thêm]. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng thực hiện phân tích chiến lược độc lập với xây dựng chiến lược sẽ gặp khó khăn. Vì thế trước khi xem xét nội dung và phương pháp phân tích chiến lược, chúng ta hãy xem vì sao phân tích chiến lược lại là bước đầu tiên, riêng biệt trong quá trình.

Thông tin chỉ được yêu cầu khi cần nó để trả lời các câu hỏi chiến lược. Chỉ có thông tin phù hợp cho việc nhận dạng và đánh giá các lựa chọn chiến lược là cần thiết. Theo quan điểm này, chúng ta sẽ không muốn tách riêng việc phân tích chiến lược thành một bước độc lập ở giai đoạn đầu của quá trình hoạch định chiến lược. Tuy nhiên, kinh nghiệm thực tế cho thấy là trong mọi trường hợp, có được một tập thông tin sẽ rất cần thiết cho việc xây dựng chiến lược. Thu thập dữ liệu tập trung ngay từ đầu trước khi xác định chiến lược, sẽ hiệu quả cả về mặt thời gian và tiền bạc hơn là cố gắng tập hợp dữ liệu ở các bước khác nhau trong suốt những giai đoạn sau.

Tuy nhiên, có hai bất lợi khi xem xét phân tích chiến lược là Bước Một riêng biệt trước khi xây dựng chiến lược:

  • Một mặt, có thể các thông tin thu thập trong Bước Một không phù hợp cho việc xác định chiến lược và như thế các thông tin này không sử dụng được. Nhưng kinh nghiệm cho thấy trường hợp này tương đối ít xảy ra.
  • Mặt khác, có thể là tập thông tin ban đầu không chứa đầy đủ các dữ liệu cần thiết cho việc xây dựng chiến lược. Đến giai đoạn xác định chiến lược mà các thông tin quan trọng còn thiếu thì việc phân tích thiếu sót này phải được thực hiện trong suốt các giai đoạn xây dựng chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh sau đó. Mức độ nhu cầu thông tin bổ sung phụ thuộc vào các lựa chọn và các câu hỏi chiến lược cụ thể.

2/ Nội dung và các kết luận của phân tích chiến lược

Như chúng ta thấy, hoạch định chiến lược là để xác định việc phát triển dài hạn cho công ty và các đơn vị kinh doanh của nó. Để có thể thực hiện việc này, cần có cái nhìn khái quát về môi trường toàn cục, về các thị trường phù hợp và về bản thân công ty liên quan. Vì vậy, thông tin do phân tích chiến lược cung cấp phải đa dạng về chủng loại.

Phân tích chiến lược được chia thành ba phần: môi trường toàn cục, các ngành liên quan và bản thân công ty.

Môi trường có thể xem xét theo năm đề mục sau:

  • Các điều kiện và sự phát triển kinh tế.
  • Sự phát triển văn hóa và xã hội.
  • Sự phát triển sinh thái.
  • Thay đổi về công nghệ
  • Sự phát triển chính trị và pháp lý

Việc cung cấp các tư liệu về những thay đổi trong môi trường toàn cục phải gắn liền với việc phân tích các cơ quan luật pháp, bao gồm các tổ chức chính phủ, các nhóm nghiệp chủ và ngành công nghiệp, hiệp hội thương mại và các tổ chức khách hàng. Các thông tin từ những nhóm này được tổng hợp thành năm loại để phân tích môi trường.

Trong phân tích, lĩnh vực phức tạp nhất là phân tích ngành. Theo Porter (1980, p5 & 32) chúng ta định nghĩa một ngành là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự nhau và vì vậy cạnh tranh trực tiếp với nhau. Phân tích ngành được chia thành 3 nhóm:

  • Thị trường người mua
  • Tình hình cạnh tranh
  • Thị trường của nhà cung cấp

Bởi vì các công ty lớn thường hoạt động trong nhiều ngành nên yêu cầu phải có các phân tích song song cho mỗi ngành.

Lĩnh vực thứ ba cần phận tích là bản thân công ty. Theo Johnson và Scholes (1993, p 115) có hai khía cạnh:

  • Nhu cầu của các bên hữu quan
  • Các quy trình, nguồn lực và năng lực

hinh 6-1

Bên hữu quan là một cá nhân hoặc một nhóm có sự quan tâm đến công ty. Các bên hữu quan quan trọng là cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng.

Nhu cầu của các bên hữu quan có thể được ghi thành tài liệu chung cho toàn công ty, ngay cả đối với những công ty lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, còn các quy trình, nguồn lực và năng lực luôn phải được phân tích riêng biệt cho từng ngành.

Phân tích chiến lược đạt kết quả khi nhận dạng được các nguy cơ và cơ hội ở cả hai mức độ, các hoạt động cá nhân và toàn bộ công ty. Tuy nhiên, việc phân tích này thường chỉ là đánh giá tạm thời tình hình của công ty. Tình hình này sẽ được đánh giá lại và định rõ hơn trong Bước Hai và Ba của quá trình hoạch định chiến lược. Hình 6 – 1 tóm tắt các thông tin đã được trình bày trong phần này.

hinh 6-2

Mục tiêu của việc phân tích là nhận dạng được các nguy cơ và cơ hội nên xem xét chỉ dựa vào tình hình quá khứ là chưa đủ vì các nguy cơ và cơ hội xảy ra trong tương lai. Do đó, việc nhận dạng các nguy cơ và cơ hội tuyệt đối đòi hỏi việc phân tích không chỉ xem xét sự phát triển trong quá khứ mà còn cả trong tương lai. Trong mối quan hệ này, rất cần thiết phải nhìn xa hơn về tương lai, xa hơn cả chính thời kỳ hoạch định chiến lược. Khoảng thời gian này là bao lâu còn phụ thuộc vào từng trường hợp; không thể quy định một khoảng thời gian nhất định cho mọi trường hợp dù là cho việc hoạch định hay cho việc phân tích. Lý do dẫn đến sự khác biệt này nằm trong mục đích của hoạch định chiến lược: việc chúng ta cần làm là lập ra những biện pháp để duy trì và xây dựng tiềm lực chiến lược dẫn đến thành công. Thời gian cho những biện pháp này phụ thuộc vào ngành hoạt động và công ty. Ví dụ, công ty điện lực sẽ yêu cầu có thời gian phân tíhc và hoạch định dài hơn so với thời gian cần thiết của công ty tư vấn quản lý. Hình 6 – 2 trình bày các khác biệt giữa hai loại công ty này.

3/ Các phương pháp phân tích chiến lược

Lý thuyết về quản trị chiến lược đưa ra nhiều phương pháp phân tích có thể được sử dụng để giải quyết những vấn đề được xác định rõ hoặc còn chưa rõ. Trong một số phạm vi, các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để nói về cùng một phương pháp hoặc những phương pháp tương tự nhau. Ví dụ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và phân tích đối thủ cạnh tranh rất giống nhau về cách thực hiện: cả hai phương pháp này đều tập trung vào phân tích các điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất. Trong một chừng mực nào đó, hai phương pháp này cũng giống như phương pháp áp dụng điển hình (benchmarking), theo đó, kết quả đạt được của công ty trong một hoạt động cụ thể nào đó được so sánh với kết quả tốt nhất của ngành. Việc làm này giúp công ty biết có thể tập trung vào đâu để khắc phục các điểm yếu và duy trì các thế mạnh của công ty. Công ty được chọn với mục đích phương pháp áp dụng điển hình không nhất thiết phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nhưng trong thực tế điều này thường xảy ra nên ở đây chúng ta nói về phương pháp áp dụng điển hình có tính cạnh tranh (Miller & Dess, 1996, p 133).

Vì có quá nhiều phương pháp phân tích khác nhau nên thật khó mà khái quát chúng. Các tiếp cận của chúng tôi sẽ thiên về thực tế hơn là lý thuyết. Hình 6 – 3 trình bày các phương pháp phân tích mà theo kinh nghiệm của chúng tôi đây là những phương pháp quan trọng nhất. Thêm vào đó, cũng nên lưu ý:

  • Các phương pháp với những mục tiêu và thủ tục giống nhau và trong thực tế không được xem là khác nhau sẽ được kết hợp cùng một loại.
  • Các phương pháp chỉ tập trung vào việc thu thập thông tin như phương pháp Delphi hoặc các phương pháp nghiên cứu tiếp thị khác sẽ không được kể ở đây. Các thủ tục thống kê cho việc xử lý số liệu hoặc dự báo như phân tích hồi qui hoặc ngoại suy xu hướng cũng không được kể đến. Nên xem các phương pháp này là các công cụ hỗ trợ được sử dụng trong phân tích chiến lược, chúng sẽ được kết hợp với một trong những phương pháp đề cập trong Hình 6 – 3.
    • Phân tích nguồn lực
    • Phân tích môi trường toàn cục
    • Nhận dạng các yếu tố chiến lược thành công/nhận dạng các tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng
    • Phân tích phân khúc ngành/phân tích phân khúc khách hàng và các thị trường con
    • Phân tích hệ thống thị trường/phân tích quy trình tạo giá trị
    • Phân tích tổ hợp kinh doanh sử dụng phương pháp GE (General Electrics) và McKinsey
    • Phân tích tình huống
    • Phân tích giá trị của các bên hữu quan
    • Phân tích điểm mạnh và điểm yếu/phân tích cạnh tranh/phương pháp áp dụng điển hình
    • Phân tích cấu trúc của ngành/mô hình năm tác lực (Five Forces)
    • Phân tích cấu trúc trong phạm vi một ngành/mô hình nhóm chiến lược
    • Phân tích chuỗi giá trị

Hình 6 – 3 Các phương pháp phân tích quan trọng nhất

Từng phương pháp trong những phương pháp nêu trên có thể phân định vào một trong ba lĩnh vực phân tích, cũng như cho các bước từ Một đến Ba trong quy trình hoạch địch chiến lược. Điều này đưa ra một cái nhìn khái quát hơn về các phương pháp phân tích.

Việc phân định các phương pháp này vào ba lĩnh vực phân tích – môi trường toàn cục, ngành và công ty – là một vấn đề không khó:

  • Cũng như bản thân việc phân tích môi trường toàn cục, phương pháp phân tích tình huống có thể được sử dụng tập trung vào môi trường vì nó cũng đối phó với việc dự báo về sự phát triển và các sự kiện trong tương lai. Phân tích tình huống phức tạp hơn và cho chất lượng cao hơn nhưng cũng tốn kém hơn và vì vậy chỉ được sử dụng khi nào có bất định lớn về sự phát triển của các yếu tố có liên quan về môi trường.
  • Trong phân tích ngành, chúng ta nhóm tất cả những phương pháp liên quan đến thị trường và các mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích hệ thống thị trường và phân tích phân khúc ngành đưa ra một cái nhìn về cấu trúc của thị trường. Việc thiết lập mối liên hệ giữa thị trường và các đối thủ cạnh tranh, cùng với việc nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược cho thấy nhu cầu của khách hàng đối với vấn đề phối thức thị trường. Phân tích cấu trúc ngành của Porter (1980, p3 -) sử dụng mô hình năm tác lực để giải thích cường độ cạnh tranh là có thể xem xét các nhóm chiến lược với sự trợ giúp của phương pháp phân tích cấu trúc trong phạm vi một ngành của Porter (1980, p 126-).
  • Các phương pháp phân tích còn lại thuộc vào lĩnh vực thứ ba: công ty. Phân tích giá trị của các bên hữu quan làm rõ những mục tiêu quan trọng mà chiến lược phải đạt được. Hai kỹ thuật phân tích tổ hợp (tổ hợp kinh doanh) khác nhau cho thấy phạm vi xem xét mà trong đó các đơn vị kinh doanh khác nhau của một công ty tạo nên một tổ hợp cân bằng và do đó tạo ra các đầu mối nhằm định hướng chiến lược công ty. Phân tích nguồn lực nhận dạng và đánh giá các nguồn lực khác nhau như nguồn lực hữu hình, vô hình, tài chính và tổ chức trong một công ty và các nhánh khác nhau của nó. Phân tích này chỉ ra các nguồn lực chủ yếu cần được duy trì hoặc củng cố. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu chỉ cho từng đơn vị kinh doanh thấy đâu là cơ sở cho các chiến lược tương lai và những khoảng trống cần được bổ sung hoặc củng cố. Cuối cùng, phân tích giá trị (Porter, 1985, p 33-) cung cấp các chỉ dẫn về những lợi thế cạnh tranh có thể có.

Ý tưởng phân định các phương pháp phân tích vào các bước từ Một đến Ba của qui trình xây dựng chiến lược dường như lạ đối với mọi người. Nếu Bước Một là phân tích chiến lược, Bước Hai là xây dựng chiến lược công ty và Bước Ba là xây dựng chiến lược kinh doanh, thì tại sao công ty không sử dụng toàn bộ các phương pháp phân tích trong Bước Một? Câu trả lời nằm ở đạc điểm của phân tích được đề nghị: trong Bước Một chúng ta chủ yếu quan tâm đến thực hiện tập dữ liệu cơ bản. Việc đánh giá tập dữ liệu này và chuẩn đoán các nguy cơ, cơ hội chỉ đóng vai trò thứ yếu và trong bất kỳ trường hợp nào cũng đều được xem là có tính chất tạm thời. Chính vì vậy, Bước Một cần những phương pháp dùng để đối chiếu và cấu trúc dữ liệu. Các phương pháp phân tích để chuẩn đoán cơ hội, nguy cơ và nhận dạng các lựa chọn chiến lược được sử dụng ở các bước Hai và Ba. Việc phân định các phương pháp cho ba bước mang tính chủ quan, theo chúng tôi cách tiếp cận hữu ích nhất như sau:

  • Năm phương pháp được đề nghị dùng để tập hợp dữ liệu trong giai đoạn phân tích chiến lược. Phân tích môi trường toàn cục sẽ cho ta thấy rõ môi trường bao quát cho các hoạt động của công ty, trong khi đó đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh cần phải xem thị trường là một hệ thống. Điều này cần được định rõ hơn bằng cách xem xét nhu cầu của khách hàng và nhận dạng các yếu tố thành công chiến lược. Bằng cách phân tích điểm mạnh và điểm yếu, vị thế cạnh tranh của công ty được so sánh với vị thế cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh chính. Cuối cùng giá trị của các bên hữu quan chủ yếu cho toàn bộ công ty phải được phân tích.
  • Sự phát triển của môi trường trong tương lai là cơ sở cho chiến lược công ty nên đôi khi cần phải xem xét một cách đầy đủ hơn. Ở đây có thể thực hiện các phân tích tình huống cho các thị trường ngành có liên quan. Thêm vào đó, tình hình cạnh tranh trong thị trường ngành có thể được xem xét bằng cách phân tích cấu trúc của các ngành. Khi cần thiết cũng có thể thực hiện phân tích cấu trúc trong nội bộ ngành. Cuối cùng một trong hai phương pháp phân tích tổ hợp được sử dụng để đưa ra một phân tích tổ hợp.
  • Để xây dựng các chiến lược kinh doanh trong Bước Ba cần thực hiện một phân tích phân khúc ngành cho từng thị trường ngành. Đối với các bộ phận của công ty, nên sử dụng phân tích chuỗi giá trị và phân tích nguồn lực.

Hình 6 – 4 trình bày cách phân định mười ba phương pháp cho ba lĩnh vực phân tích và cho các bước từ Một đến Ba của qui trình hoạch định chiến lược.

hinh 6-4

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Rudolf Griinig, Richard Kuhn – Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB KHKT 2003.

About these ads

Gửi phản hồi

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s