Các chiến lược kinh doanh cơ bản – Phần I


1/ Những ý tưởng nền tảng về các chiến lược kinh doanh cơ bản

Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh cụ thể cho một hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, xuất phát từ sự phân loại các lợi thế cạnh tranh có thể có, các tài liệu về quản lý và công tác hoạch định chiến lược thực tế đã đề nghị một số hữu hạn về các loại chiến lược cơ bản. Đó là các chiến lược cạnh tranh tổng thể hay các chiến lược kinh doanh cơ bản. Theo Hình V – 1, chúng tôi đề nghị: trước hết, ra một quyết định cơ bản về loại chiến lược và sau đó, định rõ chiến lược này bằng cách xác định các lợi thế cạnh tranh.

Hình V-1 Bước xây dựng các chiến lược kinh doanh trong quá trình hoạch định chiến lược

Thông thường, lựa chọn chiến lược cơ bản cho một hoạt động kinh doanh theo đuổi không phải là vấn đề khó: trong hầu hết các trường hợp, việc xem xét tình hình cạnh trnah và các nguồn lực sẵn có thu hẹp số lựa chọn. Nhưng lựa chọn này phải rõ ràng và dứt khoát là điều rất quan trọng: chiến lược kinh doanh cơ bản đưa ra một khuôn khổ hoạt động mà trong đó các lợi thế cạnh tranh cụ thể ở mức độ phối thức và ở mức độ nguồn lực được xác định kế tiếp. Nếu quyết định không rõ ràng thì có nguy cơ là các lợi thế cạnh tranh mục tiêu khác nhau sẽ không phù hợp tốt với nhau, sự cộng hưởng tích cực được kỳ vọng giữa các lợi thế đó sẽ không thực hiện được.

Tiếp theo, chúng tôi đưa ra một tổng quan về các chiến lược kinh doanh cơ bản trước và sau đó bình luận cho từng chiến lược.

2/ Tổng quan về các chiến lược kinh doanh cơ bản

Theo Porter (1980), chỉ có một số hữu hạn các hành vi chiến lược có thể có cho các hoạt động kinh doanh. Theo phân tích của ông, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Porter liên kết hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này với phạm vi hoạt động mục tiêu, từ đó ông đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:

  • Chiến lược dẫn đầu về chi phí
  • Chiến lược khác biệt hóa
  • Chiến lược tập trung

Hình 11 – 1 trình bày đề xuất của Porter

Hình 11-1 Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Porter

Dựa vào phân tích này, chúng tôi đề nghị phân biệt bốn chiến lược kinh doanh cơ bản sau:

  • chiến lược giá trong phạm vi rộng
  • chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng
  • chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp (niche)
  • chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp

Hình 11 – 2 trình bày bốn chiến lược kinh doanh cơ bản trên theo cùng hình thức của Hình 11 – 1 sao cho có thể so sánh trực tiếp hai phương pháp tiếp cận này

Hình 11-2 Các chiến lược kinh doanh cơ bản

Các chiến lược kinh doanh cơ bản này khác với các loại chiến lược của Porter ở những điểm sau:

  • Thay vì là chiến lược cạnh tranh tổng thể, chúng tôi gọi là chiến lược kinh doanh cơ bản, chúng tôi thích dùng thuật ngữ này bởi vì chiến lược cơ bản được chọn không chỉ xác định hành vi cạnh tranh ở mức độ phối thức thị trường, mà còn xác định nhu cầu về các nguồn lực.
  • Thay vì là chiến lược dẫn đầu chi phí, chúng tôi gọi là chiến lược giá. Trong khi vị thế chi phí thuận lợi là điều kiện tiền đề cho một chính sách giá thấp, nhưng đó không là điều kiện bắt buộc. Hiển nhiên có thể dùng những lợi thế chi phí theo nhiều cách khác, ví dụ để cải thiện sự khác biệt hóa bằng cách phát triển những sản phẩm hay xây dựng một hình ảnh nhãn hiệu hàng hóa. Các lợi thế chi phí cũng có thể được diễn dịch thành dòng tiền tệ cao hơn mà sau đó, có thể được tái đầu tư để thiết lập một hoạt động kinh doanh khác hay chia cổ tức cho các cổ đông.
  • Chúng tôi không chọn kết hợp hai chiến lược cho phần thị trường thích hợp theo một đề mục chung bởi vì có sự khác biệt giữa hai chiến lược này. Sự khác biệt thật rõ ràng, căn bản là mỗi chiến lược yêu cầu các loại nguồn lực khác nhau và mức độ rủi ro bị đẩy ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh lớn hơn cũng khác nhau.

3/ Chiến lược giá trong phạm vi rộng

Khi công ty theo chiến lược giá tấn công, tức là tìm cách phân biệt chủ yếu về mặt giá cả và các điều kiện giữa nó với các đối thủ cạnh tranh. Cách tiếp cận một chiều này phần nào có nghĩa là các sản phẩm sẽ bị thay thế dễ dàng và dẫn đến nguy cơ là khách hàng sẽ thay đổi nhà cung cấp ngay khi nhận được mức giá chào khác hấp dẫn hơn. Vì lý do này, chỉ nên theo chiến lược giá nếu có thể bảo đảm được những lợi thế chi phí bền vững.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược dẫn đầu chi phí chỉ có thể thực hiện được nếu chuỗi giá trị của công ty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách không phức tạp. Vì lý do này, thông thường các doanh nghiệp dẫn đầu chi phí chỉ cung cấp một số ít loại sản phẩm tương đối thông dụng, thường xây dựng trên một nhóm cơ bản duy nhất.

Để theo đuổi chiến lược giá thì công ty phải đạt được mức sản lượng cao. Nhưng sản lượng cao, bản thân nó không đủ để giành và duy trì được các lợi thế về chi phí. Kinh nghiệm cho thấy cần khuyến khích nhân viên tìm kiếm các cơ hội để giảm thêm chi phí, phải thực hiện một cách đều đặn nhằm bảo vệ các lợi thế chi phí cạnh tranh đề phòng sự xói mòn. Thông thường, điều này có nghĩa là công ty phải phát triển văn hóa kinh doanh theo định hướng chi phí.

Thực tế là thành công của chiến lược giá trong phạm vi rộng được xác định không chỉ bởi vị thế chi phí tương đối của công ty, mà còn bởi các điều kiện thị trường thường bị xem nhẹ. Cụ thể hơn, để thành công thì chỉ nên áp dụng chiến lược giá trong các thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá làm cho độ co dãn nhu cầu về giá là đáng kể. Do đó, các chiến lược giá theo định hướng thị trường được tìm thấy trong các thị trường mà đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn.

4/ Chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng

Trong chiến lược khác biệt hóa, phối thức thị trường nổi bật lên so với các đối thủ cạnh tranh không chỉ thông qua giá và các điều kiện thị trường mà còn thông qua tính độc đáo của nó. Có thể sử dụng đủ loại lợi thế để đạt được điều này. Ví dụ, khác biệt hóa có thể đạt được thông qua lợi thế về chất lượng, đặc biệt là thông qua các đặc trưng của sản phẩm có thể đổi mới, hoặc một biểu tượng hấp dẫn được tạo ra thông qua các nỗ lực tiếp thị. Rõ ràng là có rất nhiều cách thức khác nhau mà trong đó các đối thủ cạnh tranh đang theo chiến lược khác biệt hóa có thể tìm cách phân biệt sản phẩm của họ với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Không như chiến lược giá, được đặc trưng bằng một thứ nguyên, khác biệt hóa thường dựa trên sự kết hợp của nhiều biến. Việc xây dựng khác biệt hóa dựa trên nhiều thứ nguyên có thể là một quá trình dài, nhưng loại lợi thế cạnh tranh này chốn giữ các đối thủ cạnh tranh dễ dàng hơn.

Chiến lược khác biệt hóa chỉ thành công khi nào khách hàng nhận biết rõ cái họ được cung cấp có khác biệt so với các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh khác. Về cơ bản, có hai cách tiếp cận để đạt được điều này: hoặc là sản phẩm hay dịch vụ được thừa nhận là có chất lượng cao hay thực hiện tốt, hoặc công ty thành công trong việc xây dựng một hình tượng khác biệt cho công ty hay sản phẩm thông qua việc sử dụng thông minh các công cụ truyền thông tiếp thị. Nếu khác biệt hóa dựa trên các lợi thế về sản phẩm và dịch vụ được thừa nhận rõ ràng, thì chúng ta nói đó là một đề nghị bán hàng độc đáo USP (= Unique Selling Proposition). Nếu cá nhân doanh nghiệp hay các sản phẩm của nó nhất thiết phụ thuộc vào các nỗ lực truyền thông tiếp thị, chúng ta gọi đó là đề nghị quảng cáo độc đáo UAP (= Unique Advertising Proposition). Chúng ta lưu ý rằng mặc dù thuật ngữ hàm ý như vậy nhưng một UAP không nhất thiết chỉ dựa trên những nỗ lực quảng cáo, mà còn có thể dựa trên việc sử dụng các yếu tố truyền thông tiếp thị khác. Ví dụ, trong các thị trường hàng hóa tư bản, một UAP có thể thực hiện nhiều hơn thông qua các cuộc tiếp xúc bán hàng cá nhân và quan hệ tiếp thị chứ không phải là quảng cáo.

Trong thực tế, người ta thường theo đuổi các chiến lược hỗn hợp, điển hình là kết hợp các khác biệt nhỏ về sản phẩm với những nỗ lực truyền thông tiếp thị.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Rudolf Griinig, Richard Kuhn – Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB KHKT 2003

About these ads

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s