Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom


1/ Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom là gì?

photo 115

2/ Ứng dụng mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom như thế nào?

Đây là mô hình do TS Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Koenraad Tommissen cùng với sự giúp đỡ của Nguyễn Đức Thông (học trò của Tommissen).

Tất cả bắt đầu từ Mô hình 7S rất nổi tiếng và đã được chỉnh sửa nhiều lần của McKinsey. Như tên gọi, mô hình “đầu tiên” này gồm 7 chữ S: Structure (Cấu trúc), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân sự), Skills (Kỹ năng), Strategy (Chiến lược) và Shared Value (Giá trị chia sẻ).

Ba chữ S đầu là “S cứng”

  • Strategy (Chiến lược): Những mục tiêu công ty phải duy trì từ lúc khởi đầu cho đến lúc kết thúc. Đây là định hướng tổng thể mà công ty mong muốn vươn tới.
  • Structure (Cấu trúc): Bộ máy hoạt động của công ty – cách thức mọi nhân viên làm việc cùng nhau và cách thức phân bổ công việc.
  • Systems (Hệ thống): Sự kết nối các quá trình và thông tin toàn bộ tới mỗi bộ phận trong công ty.

Bốn chữ S còn lại hiển hiện và mang tính văn hóa hơn nên là “S mềm”:

  • Stlye (Phong cách): Phong cách quản lý của công ty là cách thức công ty cư xử với nhân viên. Cần hiểu rõ phong cách quản lý của công ty vì đây là dấu hiệu chỉ cho thấy phương thức thực hiện công việc sau này.
  • Staff (Nhân sự): Cách thức công ty tìm kiếm những nhà quản lý tương lai và cách thức công ty tuyển chọn và đào tạo nhân sự. Công ty chỉ đơn giản là muốn lấp đầy chỗ trống trong hồ sơ của nhân viên hoặc công ty mong muốn tìm kiếm người tốt nhất vào vị trí thích hợp để cho anh ta cơ hội phát triển?
  • Skills (Kỹ năng): Những khả năng và năng lực quan trọng và cần thiết trong công ty. Công ty đang muốn phát triển kỹ năng nào trong hiện tại và sau này?
  • Shared Value (Giá trị chia sẻ): Công ty có định ra các giá trị cụ thể cho mỗi nhân viên noi theo không? Nhà quản lý áp đặt các giá trị này hay chia sẻ với tất cả đội ngũ nhân viên? Nếu không định ra những giá trị đúng đắn, có thể xây dựng một công ty vững mạnh không?

3/ Quá trình đổi mới

Sự kết hợp 7 chữ S nói trên mang lại một mô hình mới hiệu quả để phân tích tình hình một công ty và các hoạt động của nó. Đây cũng giống như một bảng liệt kê để nhà quản lý tận dụng hết mọi thế mạnh của mình.

Trong cuốn sách Strategic Management (Quản trị chiến lược), GS. TS Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển mô hình 8S bằng cách thêm Superodinate Goals (Mục tiêu thiết yếu nhất).

Khi làm việc cùng nhau, chúng tôi phát triển mô hình mới này và giải thích ý nghĩa như sau: ý nghĩa của 7 chữ S vẫn không thay đổi khi thêm chữ S thứ 8 nói trên. Tuy nhiên, những thay đổi của thời gian và thế giới bên ngoài tiếp tục đặt ra nhiều áp lực mới trong lĩnh vực kinh doanh, các công ty, và tổ chức, do đó, một vài yếu tố mới trở nên quan trọng.

Đầu tiên, xuất phát từ xu hướng mới về cách hành xử đúng đắn về mặt môi trường và trách nhiệm xã hội, chúng tôi thêm trên đỉnh của vòng tròn bên ngoài chữ S thứ 9 Social Responsibility and positioning (Địa vị và trách nhiệm xã hội), chữ S này thuộc “S cứng”.

Ngay trung tâm của mô hình là một yếu tố quan trọng, chữ S thứ 10 Stability (Sự ổn định) đó là sự tồn tại qua những thời điểm kinh tế khó khăn. Nhiệm vụ của công ty là cố gắng giữ vững những chữ S còn lại để vượt qua những thời điểm khó khăn đó. Sự ổn định cũng là yếu tố quan trọn giúp công ty đảm bảo tình hình tài chính của mình.

Kết hợp Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom với năm lực lượng cạnh tranh là một khởi đầu tốt cho quá trình phân tích hoàn chỉnh tình hình bên trong và bên ngoài một tổ chức.

4/ Mục tiêu thiết yếu nhất

Mục tiêu thiết yếu nhất là những mục tiêu làm cho những người đối đầu nhau có thể ngồi lại bàn bạc và cùng nhau thực hiện để đạt đến kết quả cuối cùng. Ví dụ, nếu bạn có hai nhóm làm việc không ưa nhau, bạn hãy đưa ra một tình huống mà theo đó cả hai nhóm phải cùng làm việc thì mới đạt được kết quả. Điều này sẽ giúp phá bỏ các rào cản, khuyến khích mỗi cá nhân nhìn cá nhân khác đơn giản chỉ là những người bình thường chứ không phải là một thành viên của “nhóm mình không ưa kia”, hơn nữa, điều này có thể làm cho hai nhóm phá bỏ hàng rào ngăn cách vô hình lâu nay.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Phân tích SWOT


1/ Phân tích SWOT là gì?

SWOT là tập hợp những chữ cái đầu tiên của hai nhân tố bên trong Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu) và hai nhân tố bên ngoài Opportunities (Cơ hội) và Threats (Đe dọa).

Phân tích SWOT là một công cụ phân tích phân tích rất hữu ích cho một tổ chức và môi trường kinh doanh của nó. Đặc biệt, phân tích SWOT rất hiệu quả để phân tích các tình huống chiến lược.

2/ Tại sao sử dụng phân tích SWOT?

Phân tích SWOT là một công cụ lên kế hoạch mang tính chiến lược để đánh giá Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ trong một kế hoạch hoặc một công việc kinh doanh. Bên cạnh đó, Phân tích SWOT giúp tổ chức đánh giá các yếu tố về môi trường và những tình huống nội tại khi bắt đầu thực hiện một kế hoạch kinh doanh, hay nói dễ hiểu hơn, phân tích SWOT giúp tổ chức nhận biết điểm mạnh, hạn chế điểm yếu để có thể tận dụng mọi cơ hội và tránh các rủi ro có thể trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh.

3/ Vận dụng Phân tích SWOT như thế nào?

Để sử dụng phân tích SWOT, bạn cần trả lời những câu hỏi sau:

Điểm mạnh

Điểm mạnh của công ty là những nguồn lực và khả năng của nó để phát huy lợi thế cạnh tranh.

  • Công ty bạn có những vốn quý gì?
  • Công ty bạn có kinh nghiệm gì?
  • Công ty bạn có những lợi thế gì?
  • Công ty bạn có thể làm tốt những gì?
  • Công ty bạn có những nguồn lực quan trọng nào?
  • Công ty bạn có những năng lực lõi nào?
  • Người ta nhận thấy công ty bạn có những thế mạnh gì trên thị trường?
  • Công ty bạn thu lợi nhuận từ những lĩnh vực nào?

Hãy nghĩ đến các thế mạnh của công ty bạn trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh – ví dụ, nếu tất cả các đối thủ của bạn cung cấp dịch vụ chất lượng cao, thì quá trình tạo ra dịch vụ chất lượng cao không phải là thế mạnh trên thị trường, mà nó chỉ là điều kiện cần.

Điểm yếu

  • Công ty bạn không thể làm tốt những gì?
  • Công ty bạn cần những gì?
  • Công ty bạn cần cải thiện những gì?
  • Công ty bạn nên tránh những gì?
  • Công ty bạn thiếu những nguồn lực nào?
  • Công ty bạn thất thoát lợi nhuận từ đâu?

Ví dụ, các đối thủ của bạn có làm những gì tốt hơn bạn không? Người ta có thể nhận thấy các điểm yếu của bạn mà bạn không nhận thấy không?

Điểm mạnh và điểm yếu có thể là: kinh nghiệm, các nguồn lực, sự độc đáo, dịch vụ khách hàng, sự hiệu quả, lợi thế cạnh tranh…

Cơ hội

Quá trình phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài có thể tạo cho công ty bạn những cơ hội để thu lợi nhuận và phát triển:

  • Công ty bạn có thể đáp ứng những nhu cầu nào của các khách hàng mới?
  • Những đột phá công nghệ là gì?
  • Đâu là những cơ hội tốt nhất?
  • Các xu hướng kinh tế mang lại cho công ty bạn lợi ích gì?
  • Những cơ hội chính trị và xã hội nổi bật là gì?
  • Bạn nhận thấy và quan tâm đến những xu hướng nào?
  • Các đối thủ đã bỏ lỡ những lợi thế cạnh tranh nào?

Khi phân tích Điểm mạnh, bạn hãy tự hỏi liệu chúng có mở ra cơ hội nào không? Tương tự, khi phân tích Điểm yếu, bạn hãy tự hỏi liệu có thể mở ra cơ hội nào để loại bỏ chúng không?

Nguy cơ

Những thay đổi trong môi trường kinh doanh bên ngoài có thể mang đến Nguy cơ cho công ty bạn.

  • Những điểm yếu nào đe dọa nghiêm trọng đến công việc kinh doanh của bạn?
  • Công ty bạn phải đối mặt với những trở ngại nào?
  • Những hạng mục cụ thể nào đang thay đổi liên quan đến sản phẩm và dịch vụ?
  • Công ty bạn đang phải đối mặt với những vấn đề về nợ nần/dòng lưu chuyển tiền mặt/tài chính nào?
  • Những xu hướng kinh tế tiêu cực là gì?
  • Những xu hướng chính trị và xã hội tiêu cực là gì?
  • Các đối thủ của bạn đang làm những gì?

Việc phân tích Nguy cơ nói trên chỉ rõ những nhu cầu cần làm và đặt các vấn đề trong viễn cảnh tương lai.

Cơ hội và Nguy cơ có thể là: những đổi mới về công nghệ, thị trường, chính sách của chính phủ liên quan đến ngành kinh doanh của bạn, các sự kiến, lối sống, liên doanh, thị trường bão hòa…

4/ Ai sử dụng Phân tích SWOT?

Phân tích SWOT phát huy hiệu quả cao nhất đối với các công ty muốn hiểu rõ những vấn đ62 thiết yếu liên quan đến công việc kinh doanh, chẳng hạn:

  • Khởi nghiệp
  • Lên kế hoạch phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ mới
  • Kiếm nguồn tài trợ
  • Cải tiến các hoạt động kinh doanh

Các phòng ban và ngay cả mỗi cá nhân có thể sử dụng Phân tích SWOT để đưa ra quyết định trong công việc kinh doanh.

Phân tích SWOT là một công cụ chiến lược có thể ứng dụng cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau, đây là kỹ thuật hữu ích giúp đưa ra quyết định khi lên kế hoạch những chương trình mới. Công cụ này phát huy hiệu quả trong mọi phân khúc thị trường và mọi hình thức doanh nghiệp (từ nhỏ đến lớn) và các nhà quản lý.

Để sử dụng công cụ Phân tích SWOT thành công, nhà quản lý cần:

  • Cụ thể, tránh những “vùng xám”
  • Thực hiện SWOT ngắn gọn và đơn giản
  • Nhận rõ Điểm mạnh và Điểm yếu
  • Phân biệt rõ giữa vị thế của bạn trong hiện tại và vị thế bạn mong muốn trong tương lai
  • Phân tích trong sự so sánh với các đối thủ (tốt hơn hoặc tệ hơn)
  • Cảnh giác vì Phân tích SWOT mang tính chủ quan.

5/ Tóm lại

Phân tích SWOT là một công cụ nhanh và cực kỳ hiệu quả giúp nhận biết những khả năng và bắt đầu những ý tưởng mới. Đó là những khả năng trong tương lai, vừa tích cực vừa tiêu cực, sử dụng phương pháp phân tích có hệ thống. Đây cũng là một cách truyền đạt tương đối dễ dàng các ý tưởng, chính sách và các mối quan tâm đến những người khác. Có lẽ, thông điệp nổi bật nhất của Phân tích SWOT là quá trình đưa ra quyết định cần xuất phát từ một trong những nhân tố sau:

  • Xây dựng Điểm mạnh
  • Hạn chế tối đa Điểm yếu
  • Nắm bắt Cơ hội
  • Đối mặt với Nguy cơ

Khi sử dụng công cụ Phân tích SWOT, bạn cần linh hoạt để tạo hiệu quả cao hơn. Môi trường kinh doanh luôn biến động, cho nên cần thường xuyên tiến hành những phân tích phù hợp với những hoạt động đó.

SWOT hiệu quả vì nó đơn giản, dễ thực hiện và nhất là không gây trở ngại hoặc làm mất thời gian. Nếu sử dụng đúng, Phân tích SWOT có thể giúp bạn xây dựng một nền tảng mà trên đó bạn có thể hoạch định vô số những kế hoạch chiến lược khả thi.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Hoạch định chiến lược của Mintzberg


1/ Hoạch định chiến lược của Mintzberg là gì?

Lên kế hoạch chiến lược thực chất là lên chương trình chiến lược, là hòa hợp và triển khai mở rộng các chiến lược (hoặc các tầm nhìn) sẵn có. Khi viết phần tóm lược cho cuốn sách tựa đề “Lý luận về chính sách quản lý” ra đời khoảng năm 1973 (hình 1), Henry Mintzberg nhấn mạnh tới các sinh viên trong trường học quản lý của ông rằng điều quan trọng mà một nhà quản lý cần nhớ là phải xác định sự liên quan và các điểm yếu của mỗi công cụ trong khoa học quản lý, nhất là việc hoạch định chiến lược. Suốt quá trình phân tích để hoạch định chiến lược, ông chỉ rõ ba bước: đó là định ra các điều lệ, triển khai mở rộng và chuyển đổi các chiến lược.

Định ra các điều lệ nghĩa là làm rõ và diễn giải các chiến lược khi chính thức thực hiện chúng và để có thể gặt hái những kết quả cụ thể. Cách tiếp cận này có thể ngăn chặn những lời đồn đại rất dễ được thêu dệt nhằm gây hoang mang cho các nhân viên và làm giảm niềm tin của họ vào công ty, nhất là đối với những công ty có những sự kiện đáng chú ý được dư luận quan tâm như cải tổ hoặc giảm biên chế. Trong trường hợp này, người đại diện phải có khả năng đưa ra lời giải thích và phải thể hiện sự tinh tế, khôn khéo và khả năng chuyên môn của mình.

Triển khai mở rộng nghĩa là diễn ra chiến lược theo hướng dễ hiểu và đưa ra chi tiết cô đọng. Cụ thể, nhà quản lý phải làm rõ, xác định cụ thể các chương trình và các kế hoạch hành động tổng thể.

2/ Khi nào vận dụng phương pháp hoạch định chiến lược của Mintzberg?

Các công ty đều phải đương đầu với vô số thay đổi lớn gây ảnh hưởng sâu rộng, do đó sự chuyển đổi nghĩa là cân nhắc các hậu quả của những thay đổi trên đến các hoạt động của công ty. Hay nói cách khác, nhà hoạch định chiến lược phải có tầm nhìn xa – đó là sự nhận thức ý nghĩa và bản chất của các sự việc trước khi diễn ra sự thay đổi – ví dụ, khi thay đổi xảy ra thì nó sẽ gây ảnh hưởng đến những ai và những gì có liên quan đến ngân sách, sự quản lý, cắt giảm biên chế…

Việc lên kế hoạch phải được áp dụng cho tất cả các loại hình hoạt động, như tìm kiếm một nơi thân mật để thảo luận về chiến lược, ví dụ, chuyến dã ngoại leo núi, đi tản bộ hay buổi tiệc không chính thức.

Nhưng nếu bạn cho rằng các hoạt động là “lên kế hoạch” thì hãy yêu cầu các nhà hoạch định kế hoạch tổ chức nó. Bằng cách này, bạn sẽ nhanh chóng nhìn thấy kết quả chính thức (báo cáo nhiệm vụ trong buổi sáng, đánh giá ưu điểm và nhược điểm vào buổi trưa, đưa ra những chiến lược hoàn chỉnh trước 5h chiều, theo kinh nghiệm của Mintzberg). Cách làm này mang tính nhân văn và dễ được chấp nhận hơn. Dù có sự khác biệt về văn hóa giữa các vùng miền khác nhau thì cách làm này vẫn phát huy hiệu quả.

Một số nhà quản lý có sự nhầm lẫn giữa hoạch định chiến lược và tư duy chiến lược (hay còn gọi là sáng tạo chiến lược), và việc nhập nhằng giữa hai điều này tiểm ẩn một rủi ro lớn. Do đó, Mintzberg đã đưa ra một định nghĩa rất rõ ràng về hai khái niệm này. Hoạch định chiến lược là sự phân tích, ngược lại, tư duy chiến lược là sự tổng hợp, bao gồm trực giác và sáng tạo. Kết quả của tư duy chiến lược là đưa ra một triển vọng, chứ không phải là một phương hướng hoàn toàn chính xác có thể tự do hiện diện mọi nơi mọi lúc trong công ty. Tuy nhiên, thông thường, chúng ta không thể phát triển các chiến lược theo kế hoạch làm việc hoặc không thể “manh nha tuyệt đối”. Các chiến lược phải được tự do xuất hiện mọi nơi mọi lúc trong công ty, điển hình như tư duy chiến lược ở trên, thông qua các thủ tục tiếp nhận thông tin bắt buộc và phiền toái do nhiều người tại các cấp bậc khác nhau có liên quan sâu rộng đến những vấn đề cụ thể thực hiện.

Thêm vào đó, các công ty nên chuyển việc hoạch định chiến lược thành công việc lên kế hoạch cụ thể. Các nhà hoạch định chiến lược cần cung cấp những phân tích chính thức mà tư duy chiến lược đòi hỏi. Hơn nữa, họ cần hỗ trợ các nhà quản lý suy nghĩ có chiến lược. Và họ cũng có thể trở thành những người lên chương trình chiến lược, những người hỗ trợ xác định cụ thể các bước cần thiết để thực hiện tầm nhìn.

Trước đây, chúng ta hy vọng các phương thức lên kế hoạch sẽ mang lại những chiến lược tốt nhất cũng như mang lại những chỉ dẫn thực hiện từng bước để các nhà quản lý không lầm đường lạc lối. Thực tế cho thấy, đôi khi việc hoạch định chiến lược không tiến triển theo quy trình như thế. Qua phân tích sự giảm sút và rủi ro của hoạch định chiến lược, Mintzberg nhấn mạnh rằng việc lên chương trình chiến lược không phải là “cách tốt nhất” hoặc thậm chí không phải là một phương pháp hiệu quả. Các nhà quản lý không phải lúc nào cũng cần có một chương trình chính thức cho các chiến lược của họ. Đôi khi, họ cần tạo sự linh hoạt cho các chiến lược đó, như cái nhìn bao quát hơn, để thích nghi với những thay đổi của môi trường xung quanh. Chỉ khi công ty chắc chắn được là môi trường hoạt động kinh doanh của mình tương đối ổn định và cần thiết có một sự phối hợp chặt chẽ của vô số những hoạt động phức tạp của mình, thì việc lên chương trình chiến lược mới thực sự có ý nghĩa.

Vì thế, hoạch định chiến lược không chỉ là một kỹ thuật mà còn thể hiện phương cách hoạt động của các công ty và phương pháp thực hiện hay không thực hiện theo cách thức hoạt động đó của các nhà quản lý. Hơn hết, việc hoạch định chiến lược cho thấy cách chúng ta tư duy liên quan đến việc lên chương trình chiến lược.

Hình 1: Bảng phác họa “Lý luận chính sách quản lý” của Henry Mintzberg khoảng năm 1973.

photo (54)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Sơ đồ SIPOC


Sơ đồ SIPOC là công cụ do một nhóm sử dụng để nhận dạng các yếu tố của kế hoạch cải tiến tiến trình trước khi bắt đầu công việc.

Tên sơ đồ lấy từ những chữ cái đầu tiên đại diện cho:

  • Nguồn cung cấp của tiến trình (Suppliers of the process – S)
  • Đầu vào của tiến trình (Inputs to the process – I)
  • Tiến trình bạn muốn cải tiến (Process you want to improve – P)
  • Đầu ra của tiến trình (Outputs of the process – O)
  • Khách hàng nhận sản lượng của tiến trình đó (Customers who receive the process outputs – C).

Sơ đồ SIPOC rất hữu dụng để trả lời cho những câu hỏi sau:

  • Nhà cung cấp đầu vào của tiến trình là những ai?
  • Những tiêu chuẩn cụ thể cho những đầu vào khác nhau là gì?
  • Thường xuyên cần những loại đầu ra nào?
  • Khách hàng thật sự của tiến trình là những ai? (bên trong và bên ngoài)
  • Nắm bắt được những nhu cầu nào của khách hàng?

Sơ đồ SIPOC hoàn thiện nhờ những bước sau:

  1. Tạo cơ hội cho nhóm có thể quảng bá về SIPOC qua máy chiếu hay biểu đồ với những chữ đầu S-I-P-O-C viết trên đó hay những ghi chú dán trên tường (làm cho nó đơn giản, rõ ràng và dễ đánh giá).
  2. Bắt đầu với một tiến trình, vẽ nó ra thành 4 hay 5 cấp bậc (làm cho chúng dễ so sánh).
  3. Nhận dạng đầu vào theo yêu cầu của tiến trình và theo chức năng hợp lý.
  4. Nhận dạng nguồn cung cấp đầu vào theo yêu cầu của tiến trình.
  5. Nhận dạng đầu ra của tiến trình (bên trong và bên ngoài).
  6. Nhận dạng khách hàng, những người sẽ nhận đầu ra của tiến trình (và cả những khách hàng bên trong).
  7. Xác định nhà tài trợ cho kế hoạch và những cổ đông có liên quan.

Bên dưới là ví dụ về sơ đồ SIPOC được sử dụng trong tiến trình ứng dụng điện tử của một cửa hàng, Trong trò chơi tiến trình này, sự cẩn thận luôn được chú trọng để mỗi bước đều nằm dưới sự kiểm soát vì ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.

Kết lại, ghi nhớ và làm theo những điểm đầu tiên trong mỗi bước là điều rất hữu ích vì trong mỗi bước luôn xuất hiện thêm nhiều điều mới mẻ.

Dưới đây là một ví dụ về sơ đồ SIPOC:

Ví dụ sơ đồ SIPOC (1)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Tiếp cận giá trị cổ đông


1/ Tiếp cận giá trị cổ đông là gì?

Ngày nay, khái niệm giá trị cổ đông là một chủ đề nóng trong giới kinh doanh. Áp lực từ những nhà đầu tư giao những khoản lợi nhuận hoàn lại đã nâng giá trị cổ đông thành một vấn đề thách thức các giám đốc điều hành cũng như các giám đốc tài chính ở những công ty niêm yết trên sàn giao dịch. Mục tiêu hàng đầu của cách tiếp cận giá trị cổ đông không phải là thị trường cổ phần mà là tối đa hóa lợi nhuận từ dòng chảy tiền mặt. Thực tế trong một thực thể kinh doanh thống nhất, tối đa hóa dòng chảy tiền mặt có thể được ước tính qua những giá trị chiết khấu cộng thêm của những dự án về dòng chảy tiền mặt (dòng chảy bên trong và bên ngoài) trong 10 năm tới, giá trị chiết khấu của thị trường giá cả trong kinh doanh sẽ được dự tính vào cuối năm thứ 10.

Giá trị cổ đông được tạo ra khi một công ty tạo ra dòng chảy tiền mặt trên giá trị thặng dự của cổ đông đầu tư, và thị trường vốn là “người đại diện” tốt và hiệu quả cho dòng chảy tiền mặt tự do. Giá trị cổ đông cũng phát huy hiệu quả trong thế giới ngày nay khi “giá trị cổ phiếu” là chìa khóa hay là “người nắm quyền” duy nhất. Bằng chứng cho sự quan trọng của giá trị cổ phiếu là lời nhận định của một số công ty về quản lý đó là tối đa hóa tổng lợi nhuận hoàn lại của cổ đông thông qua cổ tức và gia tăng giá trị cổ phiếu của công ty trên thị trường. Đây là sự khác biệt giữa thị trường vốn (số lượng cổ phiếu phát hành x giá trị cổ phiếu) của công ty và mạng lưới vốn (các khoản nợ) của công ty. Vì thế, sự thay đổi trong tổng số tài sản trong một khoảng thời gian cơ bản sẽ bị giảm đi vì nó có sự chuyển đổi bằng cách vay mượn để gây quỹ hùn hạp đầu tư trong kinh doanh. Nhưng quỹ này có được từ những nguồn tiền có được và/hay từ những cổ phiếu mới. Giá trị cổ đông khác với việc đầu tư từ những quỹ hùn hạp và thị trường vốn có thêm lợi nhuận từ cổ phần.

2/ Giá trị cổ đông vận hành như thế nào?

Giá trị cổ đông là những giá trị của các cổ đông trong công ty. Một nguyên tắc cơ bản là công ty chỉ cộng thêm giá trị cho các cổ đông khi lợi nhuận hoàn lại trên nguồn vốn cao hơn giá trị của nguồn vốn ban đầu. Lý thuyết về cách tiếp cận giá trị cổ định theo cách tiếp cận nghiêm ngặt về kinh tế, các giám đốc điều hành như những người được ủy thác hay những đại diện nhân danh công ty. Điều này ngụ ý rằng tất cả các hoạt động quản lý phải dựa trên lợi ích của công ty và sự thịnh vượng của các cổ đông trong công ty và mọi hoạt động không được vi phạm pháp luật. Để đảm bảo các hoạt động quản lý đều dựa trên lợi ích của ông chủ thì các nhà quản lý phải được giám sát và khuyến khích về mặt tài chính.

3/ Khi nào cần tới giá trị cổ đông

Tại sao thị trường cần nhu cầu để đánh giá thành tích? Và liệu việc đánh giá dựa trên lợi thu, như lợi thu  trên mỗi cổ phiếu đã được sử dụng nhiều năm, sẽ phát huy được hiệu quả trong quá trình phân tích thành tích của công ty? Nhưng vấn đề khó khăn lại không phải như vậy.

Các nhà nghiên cứu đã tiến hành rất nhiều thí nghiệm, và qua đó cho thấy có rất ít những trải nghiệm thực tiễn trong việc so sánh có hệ thống về sự tăng trưởng của lợi thu và giá trị cổ phiếu. Yêu cầu chính của các cổ đông cũng như phần thưởng cho sự đầu tư của họ là dòng lợi nhuận đều đặn từ các cổ phiếu.

Tuy nhiên ngày nay, các nhà đầu tư đang nhìn lại những mô hình doanh thu truyền thống để đánh giá những triển vọng lâu dài của công ty và để hiểu rõ hơn những rủi ro, sự phát triển, cơ hội và giá trị vốn. Đây là những yếu tố trọng yếu trong quyết định đầu tư. Phân tích cách tiếp cận giá trị cổ đông theo hướng đánh giá và so sánh như trên sử dụng cả thông tin tài chính và những thông tin phi tài chính.

Chung quy lại, tạo ra cách tiếp cận giá trị cổ đông giống như tiến hành một chuyến du ngoạn để hoạch định những chiến lược hàng ngày nhằm tạo ra những giá trị liên tục. Những công ty nào theo định hướng giá trị cổ đông thì các hoạt động của công ty đó đều dựa trên giá trị.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

SERVQUAL công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ – Phần cuối


III/ Làm sao để xác định tỷ lệ

Chúng ta sử dụng các công cụ thống kê để đạt được các tiêu chí chất lượng khác nhau và để phân loại các câu hỏi khảo sát thành những tiêu chí được đề cập ở trên. Giai đoạn đầu loại trừ những câu hỏi có hệ số alpha thấp. Các nhà nghiên cứu vận dụng công cụ này vì những tài liệu nghiên cứu trước đây chứng minh rằng đây là một phương pháp hiệu quả để giám định chất lượng của một công cụ. Sau đó, tiến hành các phân tích dựa trên giai thừa để phân loại câu hỏi thành những hạng mục chung. Các hạng mục này có sự tương quan với nhau, như vậy có thể xác định chính xác các tiêu chí. Cuối cùng có thể định nghĩa các tiêu chí này như sau: sự sẵn có, đáp ứng nhiệt tình, đúng lúc, sự hoàn chỉnh và sẵn lòng hỗ trợ.

Khi xác định được các tiêu chí này thì sẽ tiến hành các tính toán với mỗi tiêu chí dựa trên điều kiện thực hiện và cách thức phân phối. Ví dụ, tiến hành một cuộc khảo sát với một khách hàng đang chờ mua món hàng trên internet được giao đúng hẹn. Từ kinh nghiệm của khách hàng này cho thấy họ luôn không nhận được món hàng đíng hẹn. Trong trường hợp này, sự cảm nhận dịch vụ thấp hơn sự mong đợi của khách hàng và chính sự khác biệt đó tạo ra giá trị tiêu cực. Công ty cần nỗ lực nhiều hơn để đạt đến mong đợi của khách hàng bằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ.

Mục đích của phương pháp này nhằm giảm tối thiểu khoảng cách giữa mong đợi và cảm nhận. Tuy nhiên, điều đó còn tùy thuộc vào chiến lược công ty nhằm xác định tiêu chí ưu thế nhất của mình.

Mô hình này rất có ích trong việc phân tích kẽ hở giữa những yếu tố riêng biệt. Mỗi tổ chức nên cho rằng việc đáp ứng toàn diện các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng là một điều lý tưởng, và do đó sẽ không có kẽ hở giữa lĩnh vực quản lý và dịch vụ cung cấp.

Sau đây là các giải thích ngắn gọn về các kẽ hở:

Kẽ hở 1: Kẽ hở về kiến thức: Các hoạt động của công ty nhằm tạo ra những quy trình và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Các công ty phải cẩn thận tránh cung cấp những dịch vụ gây ảnh hưởng tiêu cực đến công việc kinh doanh của mình. Việc thỏa mãn khách hàng có thể làm tăng chi phí cho công ty, giảm lợi nhuận và những nỗ lực đó có thể sẽ không được khách hàng công nhận đầy đủ.

Kẽ hở 2: Kẽ hở về tiêu chuẩn: Công ty phải hiểu rõ mọi nhu cầu của khách hàng để tạo ra những hạng mục cụ thể bảo đảm những dịch vụ cung cấp sẽ đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.

Kẽ hở 3: Kẽ hở về phân phối: Mặc dù công ty tạo ra những hạng mục kỹ thuật để bảo đảm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhưng các dịch vụ đó có thể sẽ không giống với việc phân phối thực tế. Điều này có thể do sự khác biệt giữa cách làm việc của những nhân viên chưa được đào tạo bài bản hoặc những nhân viên thiếu giao tiếp với khách hàng.

Kẽ hở 4: Kẽ hở về truyền đạt: Các công ty nỗ lực truyền đạt mục tiêu dịch vụ của mình tới khách hàng, phải cố gắng cung cấp dịch vụ sao cho phù hợp với khách hàng. Việc truyền đạt sai tới khách hàng hay sự truyền miệng giữa các khách hàng với nhau sẽ gây ra những thiệt hại nghiêm trọng đến nỗ lực tiếp cận và làm khách hàng hài lòng.

Kẽ hở 5: Kẽ hở giữa nhu cầu và cảm nhận: Kẽ hở này đề cập đến những khác biệt xảy ra khi một dịch vụ khách hàng đang sử dụng đáp ứng được hay không đáp ứng được nhu cầu của họ. Nếu có kẽ hở trong những vấn đề trước đó thì sự khác biệt ở đây sẽ trở nên nghiêm trọng. Khách hàng có thể sẽ không sử dụng dịch vụ lần nữa và việc truyền miệng đến những khách hàng khác có thể làm tổn hại đến danh tiếng của công ty.

Kẽ hở 6: Sự thiếu nhất quán giữa nhu cầu khách hàng và nhận thức của nhân viên: là kết quả của sự khác biệt trong việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng ở những nhà cung cấp dịch vụ tuyến đầu.

Kẽ hở 7: Sự thiếu nhất quán giữa nhận thức của nhân viên và nhận thức của nhà quản lý: là kết quả của sự khác biệt trong việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng giữa những nhà quản lý và nhà cung cấp dịch vụ.

IMG_1115

Theo Brown và Bond (1995), “mô hình kẽ hở là một trong những đóng góp được thừa nhận nhiều nhất và có giá trị kinh nghiệm nhất cho lĩnh vực dịch vụ”. Mô hình này chỉ ra bảy điều không nhất quán hoặc bảy kẽ hở chủ yếu liên quan đến nhận thức về quản lý chất lượng dịch vụ và những công việc liên quan đến phân phối dịch vụ cho khách hàng hàng. Sáu kẽ hở đầu (1, 2, 3, 4, 5, 6 và 7) là các chức năng của cách thức phân phối dịch vụ, còn kẽ hở 5 đi đôi với khách hàng và, theo đúng nghĩa của nó, là thước đo chính xác nhất của chất lượng dịch vụ. Và kẽ hở 5 chính là kẽ hở mà phương pháp luận SERVQUAL có ảnh hưởng. Kẽ hở này đã chứng minh cho cách tiếp cận của SERVQUAL.

IV/ Những công cụ và lý thuyết khác về chất lượng dịch vụ

Thuyết của Gronroos

Năm 1990, Gronroos đưa ra sáu tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ. Ông chủ yếu tập trung vào những vấn đề về chức năng hơn là những vấn đề về kỹ thuật, và đưa ra những tiêu chí gần với những tiêu chí phát triển trong mô hình SERVQUAL:

+ Chuyên môn và các kỹ năng

+ Thái độ và cách hàng xử

+ Tiếp cận và linh hoạt

+ Tin cậy và tin tưởng

+ Khả năng phục hồi

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm

Chúng ta cùng xem xét kỹ hơn những tiêu chí này khác biệt ít hay nhiều với mô hình SERVQUAL. Thứ nhất là Tiếp cận và linh hoạt. Gronroos cũng xem xét đến Khả năng phục hồi (làm cách nào để công ty có thể bảo đảm vẫn kiểm soát được khách hàng khi có vấn đề xảy ra, và gặp khó khăn thế nào để tìm ra một giải pháp mới) như là một tiêu chí trong khi mô hình SERVQUAL chỉ nhắc đến quan điểm này trong tiêu chí Trách nhiệm.

Một vài tác giả khác công nhận tiêu chí Khả năng phục hồi của Gronroos bằng cách cho rằng khi một khách hàng phàn nàn một vấn đề nào đó về công ty và được công ty đáp ứng thỏa mãn thì khách hàng đó sẽ trở nên trung thành với công ty hơn trước đây.

Thuyết của Gummesson

Năm 1992, Gummesson xem xét lại mô hình SERVQUAL qua việc công nhận những khía cạnh hữu hình của dịch vụ. Ông đưa ra ba tiêu chí đơn giản để đánh giá một dịch vụ như sau:

+ Yếu tố dịch vụ

+ Yếu tố hữu hình

+ Yếu tố phần mềm hay thông tin kỹ thuật

Sau đó, ông đưa ra một danh sách các tiêu chí để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ. Các tiêu chí này liên quan đến yếu tố dịch vụ và rất gần với những tiêu chí của mô hình SERVQUAL. Điểm đặc biệt trong nghiên cứu của Gummesson là tầm quan trọng của yếu tố hữu hình. Có thể đánh giá chúng bằng ba khía cạnh: sản phẩm (sự tin cậy, cách thể hiện, nhân tố, hình dáng, khả năng phục vụ và mỹ học), tâm lý (hình dáng, khả năng chi trả, căng thẳng, quản lý khách hàng), và môi trường (những yếu tố xung quanh, chức năng, mỹ học, nhân sự dịch vụ, những khách hàng khác, những người khác). Cuối cùng là yếu tố phần mềm, những tiêu chí này tập trung vào việc đánh giá cách thức công nghệ thông tin hỗ trợ khách hàng (sự tin cậy, sự bao phủ và thân thiện với người sử dụng).

Ông đưa ra ví dụ về một chuyến bay của một hãng hàng không. Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ qua những dịch vụ do các thành viên trong chuyến bay cung cấp (dịch vụ), máy bay (hữu hình) và công nghệ thông tin (phần mềm).

Quan điểm của Gummesson đã được các tác giả khác công nhận. Họ cũng tin vào tầm quan trọng của những khía cạnh hữu hình của dịch vụ. Chúng thật sự ảnh hưởng đến cách ứng xử của khách hàng cũng như cách nhìn của họ về tổ chức.

Nội dung và hình thức

Một số nhà nghiên cứu cố gắng tiến xa hơn bằng cách chứng minh sự thích nghi của mô hình SERVQUAL đối với mỗi ngành công nghiệp dịch vụ. Các tiêu chí của SERVQUAL đưa ra một phương tiện đánh giá chất lượng dịch vụ, và không có sự khác biệt giữa các dịch vụ với nhau. Tuy nhiên, nó không có sự khác biệt gì trong hình thức dịch vụ này.

Ví dụ những vật hữu hình có thể là những tiện nghi của một trung tâm thể dục thể thao hay một chiếc máy bay của một hàng hàng không. Do đó, một số tác giả đã phát triển các mô hình tương tự như SERVQUAL để tiến gần hơn với thực tế của từng ngành công nghiệp. Ví dụ, thay vì đánh giá khả năng trả lời câu hỏi của nhân viên, DineServ (một công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ trong các nhà hàng), mô hình SERVQUAL có thể phù hợp với công nghiệp nhà hàng giúp đánh giá khả năng và sự nhiệt tình của các nhân viên khi cung cấp cho khách hàng thông tin về thực đơn, các món ăn, thành phần các món ăn và cách chuẩn bị.

V/ Kết luận

SERVQUAL là một công cụ hữu ích để hiểu rõ nhu cầu và cảm nhận của khách hàng bằng cách nhóm họ lại trong những tiêu chí về chất lượng. Mặc dù cấu trúc SERVQUAL phức hợp nhưng chúng ta có thể sử dụng quan niệm tiên tiến của nó để tạo ra những tiêu chí thích hợp với các nhu cầu dịch vụ nhất định. Điều này giúp các tổ chức tập trung vào những nỗ lực phát triển các dịch vụ phù hợp với yêu cầu khách hàng.

Biết được cách khách hàng cảm nhận chất lượng dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ sẽ tạo lợi ích cho những công ty chuyên nghiệp về mặt số lượng lẫn chất lượng. Việc đánh giá chất lượng dịch vụ có thể cung cấp dữ liệu cụ thể để sử dụng trong việc quản lý chất lượng; do đó các công ty dịch vụ có thể kiểm soát và duy trì chất lượng dịch vụ. Việc đề cập đến chất lượng dịch vụ và hiểu rõ hơn cách các tiêu chí khác nhau ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng dịch vụ sẽ giúp cho các công ty tạo ra quy trình phân phối dịch vụ hiệu quả hơn. Qua việc nhận biết ưu điểm và khuyết điểm liên quan đến các tiêu chí chất lượng dịch vụ, các công ty có thể định vị các nguồn lực để cung cấp dịch vụ tốt hơn và làm nền tảng cho hoạt động dịch vụ tốt hơn đối với những khách hàng bên ngoài.

Nhìn chung, việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ có cả tầm quan trọng và những thách thức. Trong tương lai cần tiếp tục nỗ lực để ngày càng hiểu rõ về quan niệm này cũng như những phương tiện đánh giá và nâng cao nó.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

SERVQUAL công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ – Phần II


2/ Servqual (Service Quality – Chất lượng dịch vụ)

Năm 1986, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã tạo ra mô hình Servqual để đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua hàng loạt các bước và tập trung vào khái niệm về sự cảm nhận chất lượng. “Sự cảm nhận chất lượng là việc người tiêu dùng đánh giá chất lượng của một sản phẩm. Sự cảm nhận chất lượng mang tính khách quan hơn so với những khái niệm khác về chất lượng”. Qua các phương pháp nghiên cứu trên những nhóm đối tượng khác nhau, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu những đặc tính cần thiết mà một nhà cung cấp dịch vụ cần có để nâng cao chất lượng dịch vụ. Họ thấy rằng những người trong nhóm đối tượng đều đưa ra những tiêu chuẩn giống nhau. Dựa trên cơ sở phân tích, họ xây dựng mười tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ. Về sau, họ nhận thấy có sự trùng lắp giữa mười tiêu chí này nên khách hàng chỉ có thể phân biệt được năm tiêu chí. Sự cảm nhận chất lượng dịch vụ được đúc kết từ thái độ của người tiêu dùng đối với một sản phẩm hay một dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ khác nhau giữa thực tế và sự mong đợi của người tiêu dùng. Do đó, việc tạo ra một phương pháp tốt để đánh giá chất lượng dịch vụ và để thấu hiểu người tiêu dùng muốn loại hình dịch vụ nào là rất hữu ích. Chúng ta có thể đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên năm tiêu chí sau:

+ Cơ sở vật chất

+ Sự tin cậy

+ Sự nhiệt tình

+ Tính bảo đảm

+ Sự đồng cảm

Để thu thập thông tin về sự mong đợi và cảm nhận của người tiêu dùng, các nhà nghiên cứu đã tiến hành một cuộc khảo sát để đưa ra một hệ thống thang độ hoàn chỉnh hơn. Ví dụ, cuộc khảo sát hỏi về sự mong đợi của người tiêu dùng trong một lĩnh vực cụ thể nào đó, phân hạng theo thang độ từ 1 đến 10, 10 là đồng ý hoàn toàn, 1 là phản đối hoàn toàn. Sau đó, với một hệ thống phân hạng tương tự, lần này hỏi về cảm nhận của người tiêu dùng về dịch vụ. Có được hai hệ thống trên, chúng ta có thể tính ra mức độ khác nhau giữa cảm nhận và mong đợi của người tiêu dùng. Lặp lại quá trình này với 90 cặp câu hỏi đánh giá khác.

Hiện nay không còn là năm tiêu chí đánh giá như trước vì chúng có nhiều thay đổi do những tác động của thị trường và những mong muốn của khách hàng. Thay vào đó, hiện nay chúng ta có được mười tiêu chí trong bảng dưới đây cùng với những câu hỏi mẫu có thể hỏi người tiêu dùng.

Tiêu chí đánh giá chất lượng

Mẫu câu hỏi

Cơ sở vật chất: Vẻ ngoài của cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên, tài liệu in và nghe nhìn.
  • Thiết bị có tiện nghi không?
  • Trang phục nhân viên có thích hợp không?
  • Tài liệu viết tay có rõ ràng và dễ hiểu không?
  • Kỹ thuật có hiện đại không?
Uy tín: Khả năng thực hiện độc lập và ch1inh xác những dịch vụ theo cam kết.
  • Nếu nhân viên đã hẹn trả lời thì họ có thực hiện không?
  • Các thông số dành cho khách hàng có chính xác không?
  • Lời nói hay các báo cáo có sai sót gì không?
  • Có thực hiện dịch vụ tốt ngay từ lần đầu không?
  • Mức độ dịch vụ trong mọi lúc và đối với mọi nhân viên có như nhau không?
Sẵn sàng phục vụ: Sẵn sàng đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của khách hàng.
  • Khi khách hàng gặp vấn đề, nhân viên có giải quyết nhanh chóng không?
  • Nhân viên có vui lòng trả lời mọi thắc mắc của khách hàng không?
  • Nhân viên có đề ra hạn định cụ thể để hoàn thành công việc với khách hàng không?
  • Nhân viên có giải quyết nghiêm túc và chu đáo những vấn đề chung không?
Năng lực: Có được kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn để thực hiện dịch vụ.
  • Đội ngũ nhân viên dịch vụ có vụng về không?
  • Đội ngũ nhân viên có cung cấp tài liệu thích hợp và cập nhật hàng ngày không?
  • Nhân viên có thành thạo về kỹ thuật không?
  • Nhân viên có hiểu đúng về việc họ đang làm không?
Lịchs ự, nhã nhặn: Lịch thiệp, tôn trọng, biết quan tâm và thân thiện trong giao tiếp.
  • Thái độ của nhân viên có dễ chịu không?
  • Nhân viên có chịu được áp lực công việc cao hay không và có trả lời thô lỗ với khách hàng không?
  • Nhân viên có thái độ chu đáo và ân cần với khách hàng khi trả lời qua điện thoại không?
  • Nhân viên có quan tâm đến tài sản và những vật có giá trị của khách hàng không?
Sự tín nhiệm: Sự tin cậy, tín nhiệm, trung thực của nhà cung cấp dịch vụ.
  • Công ty dịch vụ có tiếng tốt không?
  • Nhân viên có biết tự kiềm chế trước áp lực của khách hàng không?
  • Câu trả lời có chính xác và nhất quán với những nguồn đáng tin cậy khác không?
  • Công ty có đảm bảo chất lượng dịch vụ của họ không?
Thông tin liên lạc: Dễ dàng liên lạc.
  • Khách hàng có dễ nói chuyện với nhân viên chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề không?
  • Khách hàng có dễ liên lạc với nhân viên chịu trách nhiệm bằng các cách sau không?

+ gặp trực tiếp

+ qua email

+ qua điện thoại

  • Các điểm giao dịch có nằm ở vị trí tiện lợi không?
Sự bảo đảm: Tránh rủi ro, mạo hiểm và ngờ vực.
  • Có an toàn khi vào những cơ sở và sử dụng các thiết bị không?
  • Nhân viên có bảo mật các tài liệu và những thôn tin khác cung cấp cho khách hàng không?
  • Nhân viên có lạm dụng để khai thác trái phép hồ sơ của khách hàng không?
  • Khách hàng có yên tâm nhận được dịch vụ đúng như yêu cầu không?
Khả năng giao tiếp: Lắng nghe và tiếp thu ý kiến, nhận xét của khách hàng, cung cấp thông tin dễ hiểu cho khách hàng.
  • Khi khách hàng liên hệ tới những điểm dịch vụ, nhân viên có lắng nghe vấn đề của họ và có thể hiện sự thông hiểu và quan tâm đến vấn đề đó không?
  • Nhân viên có thể giải thích rõ ràng những phương án khác nhau để giải quyết một thắc mắc cụ thể không?
  • Nhân viên có sử dụng ngôn từ dễ hiểu khi giao tiếp với khách hàng không?
  • Nhân viên có thông báo cho khách hàng nếu một cuộc hẹn sẽ bị hủy bỏ không?
Thấu hiểu khách hàng: Nỗ lực nhiều hơn để thấu hiểu khách hàng và nhu cầu của họ.
  • Nhân viên có thể nhận ra khách hàng thân thiết và nhớ tên họ không?
  • Nhân viên có cố gắng ngầm hiểu mục tiêu riêng của từng khách hàng không?
  • Mức độ phục vụ và giá cả dịch vụ có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và có vừa với túi tiền của họ không?
  • Nhà cung cấp dịch vụ có đủ linh hoạt để đáp ứng kế hoạch, chương trình của khách hàng không?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

SERVQUAL công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ – Phần I


Giới thiệu

Những nhà quản lý trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng chịu sức ép là làm sao chứng minh được dịch vụ của họ quan tâm đến khách hàng và không ngừng được mở rộng để cải thiện hiệu quả. Dựa vào những thúc ép về nguồn lực và tài chính trong các công ty dịch vụ, việc hiểu rõ những mong muốn của khách hàng là điều cần thiết (từ hiểu rõ thị hiếu của khách hàng trong tương lai đến nhận biết mọi sai sót trong chất lượng dịch vụ). Nhờ đó, các nhà quản lý sẽ nhận thấy những cách lấp đầy khoảng trống trong chất lượng dịch vụ hiệu quả và ưu tiên tập trung vào một quyết định thiết yếu khi khan hiếm các nguồn cung cấp.

Trong khi có nhiều nỗ lực nghiên cứu về chất lượng dịch vụ thì không có sự thỏa thuận chung nào về phương pháp đánh giá khái niệm này. Đến nay, hầu hết những nghiên cứu đều sử dụng phương pháp luận SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ. Một trong những mục tiêu của việc phân tích này có liên quan đến việc sử dụng công cụ SERVQUAL để xác định mọi sai sót giữa những mong muốn và nhận thức của khách hàng đối với dịch vụ được yêu cầu.

Một mục tiêu khác là chỉ ra phương pháp quản lý sự cải thiện trong dịch vụ có thể trở nên hợp lý và hòa hợp hơn với những yếu tố ưu tiên trong chất lượng dịch vụ và những tác động đối với sự gia tăng/giảm bớt những sai sót trong chất lượng dịch vụ.

1/ Khái quát chất lượng dịch vụ

Để hiểu rõ hơn về SERVQUAL chúng ta cần xem xét công cụ này vào khoảng thời gian nó được hình thành, đó là thập niên 80. Tại nước Anh, thập niên 80 thường được nhắc đến là “thập niên đánh mất phong cách”, khi con người có sự hoài nghi về thời trang, kiểu tóc và âm nhạc. Tên gọi khác của nó là “thập niên đề cao cái tôi” và “thập niên đề cao tính tham lam”, và chính những điều này ảnh hưởng đến tình hình kinh tế và xã hội. Tương tự như tại nước Mỹ, thuật ngữ “yuppie” ra đời vào thập niên nói đến sự gia tăng công khai của một tầng lớp trung lưu mới trong một nền kinh tế phát triển cao. Những người tốt nghiệp đại học trong giai đoạn cuối thập niên 30 và 40 đang làm việc ở những nơi có uy tín và đang nắm giữ sức mua những mặt hàng hợp mốt và xa xỉ nhiều hơn. Mặc dù nền kinh tế và chính trị của chủ nghĩa bảo thủ đã phô bày một số yuppie rộng rãi trong công chúng, thập niên 80 sẽ là thời điểm đề cao văn hóa và xã hội chủ nghĩa tự do, đang thay đổi đặc tính của người Mỹ trong quá trình phát triển đã làm cho con người trở nên nhạy cảm hơn với chất lượng cuộc sống và mong muốn được hưởng nhiều dịch vụ hơn.

Dịch vụ là gì?

Dịch vụ là quá trình thực hiện duy nhất giữa người mua (khách hàng) và người bán (nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ). Những công ty cung cấp chất lượng dịch vụ tốt hơn thì có thể đảm bảo được lợi thế cạnh tranh của mình.

Chất lượng dịch vụ là gì?

Khái niệm chất lượng dịch vụ xuất hiện rất nhiều trong các tài liệu nghiên cứu dưới dạng nhận định và tranh luận vì không có sự nhất trí toàn bộ trong việc định nghĩa và đánh giá nó. Có nhiều định nghĩa khác nhau liên quan đến ý nghĩa của chất lượng dịch vụ. Một khái niệm thường được sử dụng để định nghĩa chất lượng dịch vụ là đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Theo đó, chúng ta có thể định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự khác biệt giữa những mong muốn của khách hàng và dịch vụ cung cấp. Nếu sự mong muốn vượt quá khả năng đáp ứng thì sẽ làm cho khách hàng bất mãn.

Có một câu hỏi quan trọng luôn được đặt ra là tại sao cần đánh giá chất lượng dịch vụ? Sự đánh giá cho thấy sự so sánh trước và sau khi thay đổi, để nhận ra những vấn đề liên quan đến chất lượng và để thiết lập những tiêu chuẩn rõ ràng cho việc phân phối dịch vụ. Dựa vào kinh nghiệm của mình, Edvardsen et al (1994) cho rằng điểm khởi đầu của việc phát triển chất lượng dịch vụ là quá trình phân tích đánh giá. Do đó, cách tiếp cận SERVQUAL là phương pháp thông dụng nhất để đánh giá chất lượng dịch vụ.

Sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ và chất lượng sản xuất là gì?

Phương pháp quản lý chất lượng dịch vụ có khác với phương pháp quản lý chất lượng sản xuất không? Câu trả lời là không. Chúng đều thuộc về Total Quality Management (TQM) (Quản lý chất lượng toàn bộ); TQM gồm ba phần quản lý cơ bản là: nền tảng, cơ sở hạ tầng và quy trình. Đây là ba phần cần thiết cho quản lý chất lượng dịch vụ và chất lượng sản xuất. Mục tiêu chính của TQM là giảm chi phí, tăng thu nhập và làm khách hàng thỏa mãn. Vì vậy, việc quản lý chất lượng dịch vụ thì cũng tương tự như việc quản lý chất lượng sản xuất.

Tuy nhiên, quản lý chất lượng dịch vụ gặp nhiều khó khăn hơn chất lượng sản xuất vì khó có thể đưa ra định nghĩa chính xác cũng như đánh giá và tiến hành quản lý chất lượng dịch vụ phù hợp vì những lý do sau:

  • Chất lượng dịch vụ liên quan đến cách hành xử của con người. Những sản phẩm thì không biểu lộ tính cách, sự mong muốn hay những giá trị văn hóa, nhưng dịch vụ thì phải xem xét đến cách hành xử của con người.
  • Mỗi loại hình dịch vụ có thể khác nhau vì nó không lặp lại chính xác còn hầu hết các sản phẩm được sản xuất thì giống nhau. Khác với các sản phẩm được sản xuất, dịch vụ gặp nhiều khó khăn hơn để hiểu được mong muốn cụ thể của khách hàng.
  • So sánh với một sản phẩm thì một loại hình dịch vụ phức tạp hơn trong khâu thiết kế, phân phối và quản lý.
  • Có nhiều khó khăn để dự báo cách hành xử của con người trong môi trường dịch vụ hơn là dự báo nhu cầu sản phẩm trong môi trường sản xuất.
  • Việc tiến hành một loại hình dịch vụ đòi hỏi nhiều tiêu chuẩn về con người và những nhân tố định tính hơn là việc sản xuất một sản phẩm.
  • Dịch vụ ít bị giới hạn hơn các sản phẩm được sản xuất vì nó không quy định thời gian chuẩn bị cần thiết trong việc phân phối và cung cấp dịch vụ.

Nếu một công ty có thể cung cấp chất lượng dịch vụ tốt hơn, thì nó có thể phát triển một khả năng đặc biệt, có giá trị, hiếm thấy và khó bắt chước. Vì vậy, công ty đó có thể đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Cách tốt nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh tương đối trong thị trường là cung cấp chất lượng dịch vụ tốt hơn. Chất lượng dịch vụ xuất sắc có thể giúp cho những sản phẩm của công ty nổi bật và khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. “Việc cung cấp chất lượng dịch vụ xuất sắc cũng là một chiến lược cạnh tranh khắc nghiệt và gây ra nhiều khó khăn nhất cho những đối thủ cạnh tranh”.

Đánh giá chất lượng dịch vụ như thế nào?

Chất lượng dịch vụ có ba đặc điểm nổi bật là tính mơ hồ, tính hỗn tạp và tính gắn kết giữa sản xuất và tiêu dùng. Chất lượng sản xuấ khác với chất lượng dịch vụ ở chỗ sản phẩm thì hữu hình, đồng nhất và được tiêu chuẩn hóa. Nhu cầu dịch vụ đối với mỗi khách hàng đều khác nhau. Chúng ta có thể tạo ra các bước hay tiêu chuẩn để có được một dịch vụ đồng nhất, nhưng phải xét đến nhu cầu cá nhân để dịch vụ có thể đáp ứng được những yêu cầu của họ. Tính gắn kết giữa sản xuất và tiêu dùng đang tạo ra nhiều áp lực hơn cho các nhà dịch vụ, vì họ không thể nào tránh khỏi sơ suất trong cả quá trình tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Năm lực lượng của Porter


1. a) Bối cảnh lịch sử

Nhìn lại trong quá khứ, chúng ta có thể rút ra nhiều kết luận khác nhau khi xem xét nền kinh tế và sự cạnh tranh toàn cầu. Khoảng thời gian từ năm 1960 cho đến năm 1980 được mô tả là một thời kỳ hai thập niên đã làm nổi bật những chính sách “bảo hộ và can thiệp của chính phủ hơn là cạnh tranh ở thị trường trong nước”. Các chức năng của thị trường bị bóp méo đã tạo ra sự khan hiếm và trao quyền cho các cơ cấu độc quyền cũng như các cơ cấu ít độc quyền đã làm thu hẹp hơn nữa sự tập trung của sức mạnh kinh tế tập trung. Bằng cách củng cố những kiểu cấu trúc thị trường này, rõ ràng vào lúc này, sự cạnh tranh bên ngoài đã thoái chí và không vụ lợi. Một sự kiện lịch sử khác có liên quan đến thời kỳ này là lạm phát tiếp diễn và kéo theo là tỷ lệ thất nghiệp cao trong thập niên 70 ở Mỹ. Một số người cho rằng nguồn cung ứng ở Mỹ không hoạt động hết năng suất vì mức thuế cao trong thập niên 70 và 80 (18,7% GDP). Thêm vào đó là tình trạng thiếu hụt xảy ra ở nguồn cung cấp thực phẩm. Ví dụ, nguồn cung cấp ngũ cốc thiếu hụt 3% vào đầu thập niên 70 đã làm cho thị trường Mỹ rơi vào cuộc khủng hoảng thực phẩm kéo dài trong hai năm (1972 – 1974) và giá ngũ cốc tăng lên đến 250%. Trong thập niên 80, một nhân tố khác đã làm thoái chí các nhà cung cấp bên ngoài là giá tàu biển quốc tế tăng cao gây ảnh hưởng đến dây chuyền cung ứng toàn cầu.

1. b) Nhu cầu phát triển mô hình năm lực lượng của Porter

Thực tế xuất phát từ bối cảnh lịch sử là những chiến lược cạnh tranh trước đây đã hoàn toàn không đem lại hứa hẹn gì cho thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Do đó, nền kinh tế đòi hỏi một nhu cầu rất lớn về sự ổn định và đánh giá thích hợp những cơ hội tiềm năng và những thị trường cạnh tranh. Đầu thập niên 80, Micheal E.Porter đã tạo ra Mô hình năm lực lượng để đáp ứng nhu cầu của thương trường thế giới, và thiết lập năm lực lượng cạnh tranh để nhận biết những thách thức và cơ hội tiềm tàng cho những công ty mới thành lập hay những công ty cùng ngành nghề. Vào thập niên 80, đặc điểm của nền kinh tế là sự phát triển tuần hoàn với mục tiêu ban đầu là lợi nhuận và sự sinh tồn. “Điều kiện tiên quyết cho những mục tiêu này là tối ưu hóa chiến lược liên quan đến môi trường bên ngoài”. Lấy cảm hứng từ tình hình kinh tế này, Porter đã phát triển Mô hình năm lực lượng cạnh tranh sau đó trở thành một công cụ quan trọng để phân tích cấu trúc ngành trong quy trình chiến lược. Porter nhận thấy nhu cầu cần đáp ứng cho nền kinh tế của thập niên 80 và giải thích tại sao một số ngành kiếm được lợi nhuận nhiều hơn những ngành khác. Ông gợi ý đáp án cho câu hỏi này ở chỗ hiểu được tính năng động của cơ cấu cạnh tranh trong cùng một ngành công nghiệp.

1. c) Tác giả của mô hình năm lực lượng

Micheal E.Porter sinh tại Ann Arbor, bang Michigan năm 1947. Khi học trung học, ông là một cầu thủ bóng đá và bóng chày có nhiều thành tích. Năm 1969, ông tốt nghiệp Đại học Princeton ngành kỹ sư không gian và cơ khí. Là một người có nhiều niềm đam mê, Porter cũng nghiên cứu về những vấn đề chiến lược trong nhiều lĩnh vực khác với hai lĩnh vực mà ông đã được đào tạo trước đó là âm nhạc và nghệ thuật.  Trong suốt đời mình, giáo sư Porter tập trung nghiên cứu vấn đề ông quan tâm, đó là làm thế nào để tạo nên một lợi thế cạnh tranh trong phạm vi một khu vực hoặc một công ty. Theo nhận định của Đức Giám mục kiêm Giáo sư Đại học William Lawrence phụ trách giáo phận khu vực Đại học Harvard, Micheal E.Porter hiện là “một người có kiến thức chuyên sâu hàng đầu về chiến lược cạnh tranh và sự cạnh tranh giữa các quá trình phát triển kinh tế của các quốc gia và khu vực”, hơn nữa, ông là người có công nhiều nhất vào quá trình hình thành lý thuyết Quản trị chiến lược. Hệ thống chiến lược của ông dựa trên sáu khía cạnh:

  • Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
  • Các nhóm chiến lược
  • Chuỗi giá trị
  • Các chiến lược chung
  • Thị trường mục tiêu
  • Các cụm phát triển kinh tế khu vực theo quan điểm của Porter.

Giáo sư Porter còn là tác giả của hơn 125 bài báo và 17 quyển sách, gồm: “Chiến lược cạnh tranh: Các kỹ thuật phân tích doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh” – giải thích về năm lực lượng cạnh tranh của Porter trong tác phẩm đầu tiên của ông về chiến lược. Tác phẩm đã được xuất bản vào thập niên 80 và đã được dịch ra 19 thứ tiếng. Nó hiện đang được tái bản lần thứ 63.

2. Nội dung

Mô hình năm lực lượng của Porter dựa trên sự am hiểu cấu trúc của nền công nghiệp cũng như cách thức biến đổi của nó. Mô hình này tập trung vào chiến lược lâu dài của công ty, và chiến lược này có thể gặp phải những cơ hội cũng như không tránh khỏi những thách thức từ môi trường bên ngoài. Mô hình này phát hiện ra nguồn gốc cạnh tranh trong ngành công nghiệp đó, cũng như mô tả những tác động bên ngoài nảy sinh do tình trạng cạnh tranh ấy. Hơn nữa, nó đưa ra cách thức giành lấy lợi thế cạnh tranh trong một thị trường có mức độ cạnh tranh khốc liệt. Để giúp độc giả có thể dễ dàng có được những hiểu biết về chiến lược cạnh tranh trong một nền công nghiệp/khu vực, Porter đã khái quát hóa chúng thành năm lực lượng cụ thể, quyết định việc hình thành nên bất cứ một nền công nghiệp nào trong bất kỳ thị trường nào. Mô hình năm lực lượng này gồm các nhân tố sau:

  1. Sự đe dọa của những đối thủ mới
  2. Tính sẵn có của các sản phẩm thay thế
  3. Lợi thế của những nhà cung cấp
  4. Lợi thế của người tiêu dùng
  5. Sự đối đầu mang tính cạnh tranh trong công nghiệp

IMG_1028

Sự đe dọa của những đối thủ mới: Bên trong nền công nghiệp, sự cạnh tranh càng cao càng dễ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác bước vào. Càng nhiều công ty tham gia vào nền công nghiệp thì sẽ có nhiều sản phẩm chất lượng cao ra đời, dẫn đến giá thành giảm và sức mua của người tiêu dùng sẽ tăng. Trong trường hợp này, các đối thủ mới sẽ có ảnh hưởng đến tình hình thị trường. Do đó, mức độ ảnh hưởng của các đối thủ mới có thể có đối với thị trường còn tùy thuộc vào các rào cản đối với sự tham gia của các đối thủ mới này vào thị trường. Những rào cản này phụ thuộc vào những nhân tố sau:

  • Quy mô của nền kinh tế
  • Sự đa dạng của các sản phẩm
  • Những đòi hỏi về vốn
  • Chi phí chuyển đổi lĩnh vực sản xuất
  • Mức độ/khả năng tiếp cận các kênh phân phối
  • Chi phí bất lợi không tính quy mô
  • Chính sách Nhà nước

Tính sẵn có của các sản phẩm thay thế: “Sản phẩm thay thế là những hàng hóa hoặc dịch vụ nằm ngoài phạm vi của một nền công nghiệp cụ thể, thực hiện những chức năng tương tự hoặc giống như những chức năng của sản phẩm do chính nền công nghiệp đó sản xuất.” Do đó, nếu có nhiều sản phẩm thay thế xâm nhập vào thị trường với giá thành thấp hơn có chức năng tương tự hoặc hoàn toàn giống như sản phẩm của nền công nghiệp đó thì người tiêu dùng sẽ dễ dàng chuyển sang sử dụng nhưng sản phẩm thay thế này. Tuy nhiên, cũng có nhiều nhân tố giúp ngăn cản tình huống này xảy ra như:

  • Sự trung thành với thương hiệu
  • Mối quan hệ thân thiết với khách hàng
  • Chi phí chuyển đổi lĩnh vực sản xuất cao
  • Tính năng của sản phẩm thay thế so với giá thành của nó
  • Các xu hướng hiện tại.

Lợi thế của nhà cung cấp: có nghĩa là nhà cung cấp có quyền mặc cả với doanh nghiệp/người tiêu dùng để đạt được mức giá bán cao hơn, giao nhận sản phẩm với số lượng nhiều hơn nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ cao hơn về chất lượng sản phẩm kém,… Tình trạng này có thể xảy ra do những nguyên nhân sau:

  • Chi phí cao khi chuyển sang ký hợp đồng với một nhà cung cấp khác/sản xuất một sản phẩm khác
  • Sự chi phối của số ít những nhà cung cấp đối với một sản phẩm cụ thể
  • Không có sản phẩm thay thế cho sản phẩm chính
  • Khách hàng của các nhà cung cấp bị phân tán, không tập trung
  • Tầm quan trọng của sản phẩm đối với người tiêu dùng/doanh nghiệp.

Lợi thế của người tiêu dùng: phụ thuộc vào mức độ người tiêu dùng đòi hỏi về số lượng cũng như trữ lượng của một sản phẩm nhất định. Xu hướng đòi hỏi sản phẩm có chất lượng cao và giá thành sản phẩm thấp của người tiêu dùng hầu như không thay đổi, song lại không bao giờ dừng lại ở một mức độ nhất định. Lợi thế của người tiêu dùng tỉ lệ nghịch với lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp. Lợi thế của người tiêu dùng tăng khi:

  • Người tiêu dùng mua một lượng lớn sản lượng của nền công nghiệp
  • Chi phí chuyển đổi lĩnh vực sản xuất không đáng kể
  • Chi phí cố định của nhà cung cấp ở mức cao
  • Sản phẩm của doanh nghiệp không được người tiêu dùng ưu tiên hàng đầu.

Tình trạng đối đầu mang tính cạnh tranh trong nền công nghiệp: tức mức độ gay gắt của quá trình cạnh tranh giữa các nhà sản xuất đang tồn tại trên thị trường. Cạnh tranh ở mức độ cao trong phạm vi một nền công nghiệp có thể làm giảm giá thành sản phẩm, lợi nhuận thấp hơn. Cạnh tranh gay gắt trong một nền công nghiệp có thể diễn ra do những nguyên nhân sau:

  • Có nhiều đối thủ cạnh tranh thực lực ngang bằng nhau
  • Mức độ tăng trưởng kinh tế chậm
  • Chi phí dự trữ và/hoặc cố định cao
  • Thiếu tính dị biệt và chi phí chuyển đổi lĩnh vực sản xuất thấp
  • Khó khăn trong việc rút lui khỏi tình trạng cạnh tranh

Tôi có một nhận xét khá lý thú đó là, sự mở rộng mô hình năm lực lượng của Porter được phát triển trong thập niên 90 có thể được coi là sự phát triển của chính mô hình này. Sự phát triển đầu tiên do Giáo sư Brandenburger giới thiệu và sau đó được Giáo sư John Nash củng cố; và chúng ta có thể nhận ra nó cách đây vài năm trong bộ phim A Beautiful Mind (Trí tuệ hoàn hảo hoặc Một tâm hồn đẹp) – với tên gọi “Thuyết trò chơi”! Sự phát triển thứ hai do Giáo sư Nalebuf giới thiệu vào giữa thập niên 90 dưới tên gọi “Nhân tố bổ sung” – nguồn lực thứ sáu. “Nhân tố bổ sung là những công ty bán một sản phẩm (các sản phẩm) để bổ sung vào các sản phẩm của công ty khác, bằng cách cộng thêm giá trị cho chúng”. Ví dụ: Intel và Microsoft (bộ xử lý Pentium và hệ điều hành Windows).

3. Ưu điểm và hạn chế của mô hình

Ưu điểm của mô hình năm lực lượng có thể được nhận thấy qua ba phương pháp phân tích chính: phép phân tích tĩnh, phép phân tích động và phép phân tích lựa chọn. Bằng cách sử dụng phép phân tích tĩnh, chúng ta có thể so sánh hiệu quả của mô hình này trong chính công ty của mình với công ty của đối thủ cạnh tranh. Qua phép phân tích động, mô hình cho thấy các thông tin bên trong về mức độ hấp dẫn tiềm năng của nền công nghiệp trong tương lai (nhờ vào dự đoán các thay đổi trong kinh tế, chính trị, khoa học công nghệ). Qua phép phân tích lựa chọn, sự hiểu biết về sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh có thể được vận dụng để điều khiển chúng theo cách có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho một lực lượng đang điều khiển. Ngoài ra, mô hình còn có một ưu điểm là mang lại một phương pháp phân tích vị thế cạnh tranh và cấu trúc thị trường có hệ thống. Hơn nữa, chúng ta có thể ứng dụng mô hình vào các phân khúc thị trường đặc biệt, các vùng, các công ty hoặc các nền công nghiệp.

Song, mô hình này cũng bộc lộ nhiều hạn chế lớn mà trong thời gian qua đã được những bài viết phê bình khắc phục dần dần. Điểm yếu lớn nhất của mô hình này là ở bối cạnh lịch sử khi nó ra đời. Khi mô hình năm lực lượng của Porter ra đời thì nền kinh tế dựa trên sự phát triển theo chu kỳ và hai mối quan tâm chính là lợi nhuận và sự sống còn. Ngày nay, nền kinh tế ngày càng tập trung vào nhiều khía cạnh khác, song cũng không kém phần phức tạp và khắc nghiệt như bản thân mô hình thể hiện. Trong thập niên 80, sự phát triển của các nền công nghiệp không ít thì nhiều vẫn còn có thể được dự báo trước cũng như ổn định phần nào, còn trong thời đại ngày càng, quá trình phát triển kinh tế ngày càng bùng nổ mạnh mẽ gần như từng ngày, từng giờ. Ngoài ra, mô hình này còn đề cập đến những loại hình thị trường hoàn hảo kiểu cổ điển, cũng như đề cập đến những cơ cấu thị trường giản đơn, mang tính tĩnh – một điều hiếm thấy trong thế giới năng động ngày nay. Cuối cùng, trên cơ sở nhận thức được nguy cơ cạnh tranh mà mô hình năm lực lượng này phớt lờ những chiến lược khác như các liên minh chiến lược, hệ thống thông tin, điện tử học…) chắc chắn có ảnh hưởng đến thị trường tiềm năng.

4. Kết luận

Tóm lại, tôi muốn nhấn mạnh một vài điểm chính yếu về mô hình năm lực lượng, như vai trò quan trọng của nó như một công cụ phân tích cơ cấu công nghiệp trong những giai đoạn chiến lược, đặc biệt trong khoảng thập niên 80 và giữa thập niên 90. Nó cũng đã trở thành một công cụ rất hữu ích trong các chiến lược thâm nhập/cạnh tranh, với tư cách là một xuất phát điểm để phân tích sâu hơn về những nền công nghiệp hiện nay. Có thể kể ra một vài nền công nghiệp bước đầu đã vận dụng mô hình năm lực lượng như: nền công nghiệp sản xuất xe ôtô (BMW, Mercedes-Benz…), ngành công nghiệp chế biến rượu (California), ngành công nghiệp trồng trọt và chế biến dầu (Úc), ngành côn gnghiệp chăm sóc y tế, ngành công nghiệp may mặc (Marks & Spencer – Anh), các ngành công nghiệp du lịch và hàng không dân dụng và nhiều ngành công nghiệp khác. Các nhà tư vấn quản lý ưu ái mô hình năm lực lượng rất nhiều khi xem xét hiện trạng của nền công nghiệp/một tổ chức, cũng như xem xét một cách tiếp cận đơn giản hơn. Tuy nhiên, việc vận dụng mô hình này trong thực tế môi trường kinh doanh hiện nay trên thế giới thì chẳng những không được tiến hành bài bàn cho từng nền công nghiệp, mà còn không được áp dụng rộng rãi do những hạn chế của nó, trong khi lại có nhiều ý kiến khác đề cập đến những mô hình mới xuất hiện và những động lực hiện tại của các thị trường đa dạng. Suy cho cùng, đây là mô hình đạt hiệu quả cao nhất trong giai đoạn những năm 80 và 90 của thế kỷ trước, và cho đến nay vẫn còn giá trị áp dụng như một bước khởi đầu trong quá trình phân tích phức tạp về bất kỳ một nền công nghiệp nào, và theo sau nó là những bước đi khác cũng không kém phần sâu sắc.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Đánh giá chiến lược lần cuối và các biện pháp triển khai chiến lược – Phần cuối


Khung 16 – 1: Kiểm tra tính khả thi tài chính cho các chương trình chiến lược trong một nhóm bán lẻ

Khung 9 – 3 mô tả việc phân tích và hoạch định tổ hợp kinh doanh cho nhóm Baer, một công ty bán lẻ địa phương của Thụy Sĩ. Sau khi ban quản trị phê chuẩn tổ hợp kinh doanh mục tiêu, chiến lược công ty và các chiến lược kinh doanh được xây dựng. Trên cơ sở của các chiến lược này, một số chương trình chiến lược được xác định:

  • Bỏ việc bán lẻ thực phẩm và cho thuê dài hạn mặt bằng làm giải phóng được một nhà bán lẻ chuyên bán thức ăn ngon.
  • Mở rộng mặt hàng vải sợi với nhiều hàng hóa có nhãn hiệu hơn và quảng cáo mạnh hơn.
  • Phát triển khái niệm tiếp thị để duy trì vị thế mạnh hiện tại trong các thị trường tăng trưởng về hàng hóa thể thao và đồ điện tử gia dụng.
  • Mở hai cửa hàng mỹ phẩm mới.
  • Ban quản trị mua lại bộ phận quảng cáo Kreativ
  • Trang trí lại toàn bộ cửa hàng tổng hợp

Trong triển khai các chiến lược mới này, ban quản trị của nhóm Baer nói chung sẽ vẫn giữ nguyên tắc tự tài trợ vốn, nhưng cho phép việc tài trợ trung gian dựa trên các khoản vay trung hạn.

Năm hiện tại

Năm 1

Năm 2

Năm 3

Năm 4

Năm 5

Vải sợi

70

73

76

79

82

85

Mỹ phẩm và sản phẩm vệ sinh

10

10.2

10.4

10.6

10.8

11

Thực phẩm

20

10

-

-

-

-

Đồ gia dụng

40

40.8

41.6

42.4

43.3

44.2

Đồ thể thao

25

27

29.1

31.5

34

36.7

Đồ điện tử gia dụng

20

22

24.2

26.6

29.3

32.2

Các hàng hóa khác

7

7.1

7.3

7.4

7.6

7.7

Tổng doanh thu cho cửa hàng tổng hợp

192

190.1

188.6

197.5

207

216.8

Cửa hàng mỹ phẩm

3.3

4.2

5.1

5.5

5.9

6.4

Bộ phận quảng cáo

2.4

1.2

-

-

-

-

Tổng doanh thu cho nhóm Baer

197.7

195.5

193.7

203

212.9

223.2

Các số liệu được tính theo triệu franc Thụy Sĩ đã được điều chỉnh theo lạm phát.

Hình 16 – 3: Kế hoạch doanh thu của Baer Group

Tính khả thi tài chính được đánh giá bằng cách tính toán dòng vốn:

  • Theo Hình 16 – 3 bước đầu tiên là ước tính doanh thu cho cửa hàng tổng hợp, các cửa hàng mỹ phẩm và bộ phận quảng cáo trên cơ sở các dự báo về sự tăng trưởng thị trường, về thị phần mục tiêu và về các quyết định chiến lược được chọn.
  • Chỉ số doanh thu được dùng để ước tính dòng tiền mặt, bao gồm cả hai dòng tiền từ các hoạt động kinh doanh và dòng tiền từ các bất động sản của cửa hàng. Khoản này không chỉ bao gồm thu thập từ các mặt hàng được cho thuê lại mà còn bao gồm các số tiền cho thuê từ những đơn vị kinh doanh khác nhau của cửa hàng tổng hợp, được tính theo suất thị trường.
  • Cuối cùng, chỉ số dòng tiền tự do được tính toán, xem xét các khoản đầu tư và loại bỏ đầu tư cần thiết cho các chương trình và bất kỳ các khoản trả cổ tức nào.

Hình 16 – 4 trình bày kết quả của các tính toán về dòng tiền và của dòng tiền tự do. Bảng cho thấy trong các năm Hai và Ba sẽ cần đến vốn. Việc trang trí lại toàn bộ cửa hàng tổng hợp sẽ vượt quá khả năng tự tài trợ vốn của nhóm. Đến khi nào trả xong các khoản nợ cần thiết, thì các dòng tiền tự do của các năm phải được sử dụng. VIệc phê chuẩn các chiến lược và chương trình này có nghĩa là trong nhiều năm tới, nhóm sẽ có rất ít cơ hội để diễn tập chiến lược. Nghĩa là công ty sẽ không thể tận dụng được cơ hội, như là khi chuyển sang mỹ phẩm tự nhiên một vài năm trước, dĩ nhiên trừ phi nó sẵn sàng từ bỏ nguyên tắc tự tài trợ vốn.

Năm hiện tại

Năm 1

Năm 2

Năm 3

Năm 4

Năm 5

Dòng tiền của cửa hàng tổng hợp

9.52

9.40

10.26

10.84

11.45

12.09

Dòng tiền của cửa hàng mỹ phẩm

0.24

0.33

0.40

0.44

0.47

0.51

Dòng tiền của bộ phận quảng cáo

0.12

0.06

-

-

-

-

Dòng tiền của bất động sản

2.00

1.80

1.80

2.60

2.60

2.60

Dòng tiền của nhóm Baer

11.88

11.59

12.46

13.88

14.52

15.20

Các chi phí quản lý của nhóm

2.40

-2.40

-2.40

-2.40

-2.40

-2.40

Thanh toán cổ tức

-5.00

-5.00

-5.00

-5.00

-5.00

-5.00

Bảo trì và thay mới

-4.00

-3.00

-2.00

-4.00

-4.00

-4.00

Thu nhập do hủy bỏ đầu tư hoạt động kinh doanh thực phẩm

-

1.00

-

-

-

-

CP mở rộng mặt hàng vải sợi

-

-0.80

-0.80

-0.80

-0.80

-0.80

CP giữ mặt hàng đồ thể thao

-

-0.30

0.30

-0.30

-0.30

-0.30

CP giữ mặt hàng đồ điện tử gia dụng

-

-0.50

-0.50

-0.50

-0.50

-0.50

Khai trương hai cửa hàng mỹ phẩm

-

0.60

0.60

-

-

-

Ban quản trị mua lại bộ phận

-

0.24

-

-

-

-

CP trang trí lại cửa hàng tổng hợp

-

-

-5.00

-10.00

-

-

Dòng tiền tự do trước các hoạt động tài chính

0.48

0.23

-4.14

-9.12

1.52

2.20

Các con số được tính theo triệu franc Thụy Sĩ đã được điều chỉnh theo lạm phát

Hình 16 – 4: Kế hoạch dòng tiền và dòng tiền tự do cho nhóm Baer

Khi việc triển khai chiến lược kéo dài hơn trong tương lai thì thường khó khăn trong việc đánh giá vấn đề khả thi tài chính. Điểm bắt đầu cho việc đánh giá tính khả thi tài chính là ngân sách dành cho các chương trình triển khai được tạo ra trong bước 4.6, mà ít nhất cũng đưa ra một chỉ số gần đúng về các chi phí thực hiện. Vấn đề là nguồn tài chính có sẵn hay không. Một số nguồn khác nhau có thể được xem xét. Các nguồn này khác nhau về độ tin cậy và phải được đưa ra xem xét:

  • Công ty có thể có một khoản dự trữ cơ bản về các tài sản thanh khoản mà chủ nhân hay hội đồng quản trị muốn được đầu tư, và do đó, có thể được dùng cho việc triển khai chiến lược.
  • Các công ty đã thiết lập được danh tiếng và hình ảnh thì thường có tiềm năng đáng kể trong việc tăng lượng tiền mặt bằng cách phát hành cổ phiếu hay trái phiếu. Đây là một phương pháp tài trợ tương đối an toàn. Tuy nhiên, có thể xảy ra việc một nhóm cổ đông, chẳng hạn như các thành viên trong một gia đình có mối liên kết với công ty, nắm giữ đa phần vốn trong công ty và họ sẽ ngăn cản khả năng này.
  • Với các chương trình triển khai thường mất nhiều năm, thì dòng tiền tự do từ các hoạt động kinh doanh hiện hữu (các hoạt động kinh doanh có thể sẽ không được tiếp tục) có thể tạo ra nguồn vốn thứ ba. Cần thận trọng là nguồn vốn này không nên chiếm nhiều hơn hai phần ba lượng cần thiết. Các chiến lược thường không thể triển khai khi không sử dụng dòng tiền tự do như vậy, và tư tưởng tổ hợp kinh doanh cơ bản xem dấu hiệu con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho các chương trình có dấu hiệu ngôi sao hay dấu chấm hỏi.
  • Ít tin cậy hơn là nguồn tài chính dựa trên thu nhập từ việc bán hay chuyển nhượng các hoạt động kinh doanh nào không có vai trò trong chiến lược tương lai. Vì khó mà dự đoán được khi nào các việc mua bán như thế sẽ xảy ra và sẽ thu vào bao nhiêu, nên chúng ta phải cẩn thận khi gộp các quỹ từ nguồn này vào bức tranh tài chính tổng thể. Một phương pháp tiếp cận khác, đã được thực hiện bởi một vài công ty châu Âu, là tiến hành chương trình chỉ sau khi các quỹ đã trở nên sẳn sàng thông qua việc bạn các hạot động kinh doanh không hiệu quả.
  • Không nên dựa vào dòng tiền tự do từ các hoạt động kinh doanh mới được xây dựng để tài trợ cho các chiến lược. Không thể có một dự báo tin cậy nào về thu nhập thích hợp có thể dùng được từ một hoạt động kinh doanh mới.

Dù có hơi bảo thủ kết luận của chúng tôi là việc triển khai các chiến lược và phát động các chương trình cần thiết chỉ nên được tiến hành nếu có đủ tài chính sẵn sàng cho ba loại đầu tiên này. Tuy nhiên, có thể hoạch định và bắt đầu một số chương trình bổ sung một khi đã hoạch định và bắt đầu việc hủy bỏ đầu tư (= loại thứ tư của tài chính) hay các hoạt động kinh doanh mới (= loại thứ năm của tài chính) đã mang lại các quỹ cần thiết.

3/ Quá trình đánh giá lần cuối các chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược

a) Khái quát về quá trình đánh giá lần cuối các chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược

Đánh giá lần cuối các chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược là Bước Năm trong quá trình hoạch định chiến lược cơ bản. Hình 16 – 5 chia bước này thành bốn công việc con, mỗi công việc con được mô tả dưới đây:

H16-5 Quá trình đánh giá lần cuối các chiến lược và biện pháp triền khai chiến lược

b) Các bước đánh giá lần cuối các chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược

Cách thức cấu trúc quá trình phân tích và hoạch định phức tạp thường đồng nghĩa với việc vài thành viên của nhóm ra quyết định không quen thuộc hết các mục tiêu chiến lược. Do vậy, điều quan trọng là phải phát biểu lại các chiến lược và chương trình trước khi tiến hành đánh giá lần cuối. Đây là bước 5.1. Đặc biệt quan trọng là bộ phận ra quyết định phải không nghi ngờ gì về các trường hợp, nếu có, khi nào cần phải chọn giữa các phương án khác nhau. Trong suốt quá trình xây dựng chiến lược, các phương án khác nhau thường sẽ được thảo luận với một số vấn đề phụ. Thường theo nguyên tắc phân tích thử nghiệm thì chỉ theo đuổi một trong các phương án này. Quá trình đánh giá lần cuối tạo cơ hội để so sánh các phương án ban đầu. Nội dung của Bước 5 là xem xét các chiến lược một lần cuối ở cấp độ toàn cục trước khi chúng được phê chuẩn và bắt đầu triển khai. Vì vậy, không hại gì cả nếu các phương án được nhắc lại và nhóm ra quyết định suy nghĩ thêm lần nữa về các lý do tại sao lại bác bỏ phương án này và theo đuổi phương án kia.

Một khi chủ đề của quá trình đánh giá được đưa vào trọng tâm một cách rõ ràng, thì Bước 5.2 liên quan đến việc xác định các tiêu chí và qui trình được sử dụng trong đánh giá lần cuối.

Danh sách trong Hình 16 – 1 có thể được dùng làm cơ sở cho việc chọn lựa tiêu chí nào để sử dụng và cách đặ trọng số cho chúng.

Ngoài ra, điều quan trọng là quá trình đánh giá phải được định rõ theo thứ tự mà trong đó các bộ tiêu chí khác nhau được áp dụng. Có hai khả năng:

  • hoặc có thể bắt đầu bằng cách đánh giá các mục tiêu chiến lược mạch lạc và tuân thủ như thế nào với các giá trị quan trọng, và sau đó tính toán các giá trị của chúng,
  • hoặc có thể giải quyết vấn đề theo cách khác xung quanh nó.

Bước 5.3 là bước đánh giá thực tế các chiến lược và chương trình chiến lược. Để đạt được giá trị gia tăng trên các đánh giá thành phần đã thực hiện trước đây trong Bước Hai và Bước Ba, điều quan trọng là nhóm không được thay đổi trọng tâm tổng thể của họ. Nghĩa là chỉ nên sử dụng một số ít các tiêu chuẩn để đánh giá các mục tiêu chiến lược và các phương án quan trọng nhất. Sự khác biệt hóa quá lớn trong đánh giá lần cuối có thể nhanh chóng dẫn đến một tình huống mà trong đó Bước Năm trong thể hoàn thành mục tiêu được nữa.

Trước khi kết thúc quá trình đánh giá lần sau cùng này, cần có các quyết định rõ ràng, có tham khảo đến quá trình lập các tài liệu chiến lược, triển khai các chiến lược và chương trình. Đây là Bước 5.4. Vì các quyết định này là cực kỳ quan trọng nên cần được chứng minh bằng tài liệu một cách chính thức và thích hợp.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Rodolf Griinig, Richard Kuhn – Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB KHKT 2003.