Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom


1/ Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom là gì?

photo 115

2/ Ứng dụng mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom như thế nào?

Đây là mô hình do TS Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Koenraad Tommissen cùng với sự giúp đỡ của Nguyễn Đức Thông (học trò của Tommissen).

Tất cả bắt đầu từ Mô hình 7S rất nổi tiếng và đã được chỉnh sửa nhiều lần của McKinsey. Như tên gọi, mô hình “đầu tiên” này gồm 7 chữ S: Structure (Cấu trúc), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân sự), Skills (Kỹ năng), Strategy (Chiến lược) và Shared Value (Giá trị chia sẻ).

Ba chữ S đầu là “S cứng”

  • Strategy (Chiến lược): Những mục tiêu công ty phải duy trì từ lúc khởi đầu cho đến lúc kết thúc. Đây là định hướng tổng thể mà công ty mong muốn vươn tới.
  • Structure (Cấu trúc): Bộ máy hoạt động của công ty – cách thức mọi nhân viên làm việc cùng nhau và cách thức phân bổ công việc.
  • Systems (Hệ thống): Sự kết nối các quá trình và thông tin toàn bộ tới mỗi bộ phận trong công ty.

Bốn chữ S còn lại hiển hiện và mang tính văn hóa hơn nên là “S mềm”:

  • Stlye (Phong cách): Phong cách quản lý của công ty là cách thức công ty cư xử với nhân viên. Cần hiểu rõ phong cách quản lý của công ty vì đây là dấu hiệu chỉ cho thấy phương thức thực hiện công việc sau này.
  • Staff (Nhân sự): Cách thức công ty tìm kiếm những nhà quản lý tương lai và cách thức công ty tuyển chọn và đào tạo nhân sự. Công ty chỉ đơn giản là muốn lấp đầy chỗ trống trong hồ sơ của nhân viên hoặc công ty mong muốn tìm kiếm người tốt nhất vào vị trí thích hợp để cho anh ta cơ hội phát triển?
  • Skills (Kỹ năng): Những khả năng và năng lực quan trọng và cần thiết trong công ty. Công ty đang muốn phát triển kỹ năng nào trong hiện tại và sau này?
  • Shared Value (Giá trị chia sẻ): Công ty có định ra các giá trị cụ thể cho mỗi nhân viên noi theo không? Nhà quản lý áp đặt các giá trị này hay chia sẻ với tất cả đội ngũ nhân viên? Nếu không định ra những giá trị đúng đắn, có thể xây dựng một công ty vững mạnh không?

3/ Quá trình đổi mới

Sự kết hợp 7 chữ S nói trên mang lại một mô hình mới hiệu quả để phân tích tình hình một công ty và các hoạt động của nó. Đây cũng giống như một bảng liệt kê để nhà quản lý tận dụng hết mọi thế mạnh của mình.

Trong cuốn sách Strategic Management (Quản trị chiến lược), GS. TS Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển mô hình 8S bằng cách thêm Superodinate Goals (Mục tiêu thiết yếu nhất).

Khi làm việc cùng nhau, chúng tôi phát triển mô hình mới này và giải thích ý nghĩa như sau: ý nghĩa của 7 chữ S vẫn không thay đổi khi thêm chữ S thứ 8 nói trên. Tuy nhiên, những thay đổi của thời gian và thế giới bên ngoài tiếp tục đặt ra nhiều áp lực mới trong lĩnh vực kinh doanh, các công ty, và tổ chức, do đó, một vài yếu tố mới trở nên quan trọng.

Đầu tiên, xuất phát từ xu hướng mới về cách hành xử đúng đắn về mặt môi trường và trách nhiệm xã hội, chúng tôi thêm trên đỉnh của vòng tròn bên ngoài chữ S thứ 9 Social Responsibility and positioning (Địa vị và trách nhiệm xã hội), chữ S này thuộc “S cứng”.

Ngay trung tâm của mô hình là một yếu tố quan trọng, chữ S thứ 10 Stability (Sự ổn định) đó là sự tồn tại qua những thời điểm kinh tế khó khăn. Nhiệm vụ của công ty là cố gắng giữ vững những chữ S còn lại để vượt qua những thời điểm khó khăn đó. Sự ổn định cũng là yếu tố quan trọn giúp công ty đảm bảo tình hình tài chính của mình.

Kết hợp Mô hình 10.5 S của Thiêm – Tom với năm lực lượng cạnh tranh là một khởi đầu tốt cho quá trình phân tích hoàn chỉnh tình hình bên trong và bên ngoài một tổ chức.

4/ Mục tiêu thiết yếu nhất

Mục tiêu thiết yếu nhất là những mục tiêu làm cho những người đối đầu nhau có thể ngồi lại bàn bạc và cùng nhau thực hiện để đạt đến kết quả cuối cùng. Ví dụ, nếu bạn có hai nhóm làm việc không ưa nhau, bạn hãy đưa ra một tình huống mà theo đó cả hai nhóm phải cùng làm việc thì mới đạt được kết quả. Điều này sẽ giúp phá bỏ các rào cản, khuyến khích mỗi cá nhân nhìn cá nhân khác đơn giản chỉ là những người bình thường chứ không phải là một thành viên của “nhóm mình không ưa kia”, hơn nữa, điều này có thể làm cho hai nhóm phá bỏ hàng rào ngăn cách vô hình lâu nay.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Phân tích SWOT


1/ Phân tích SWOT là gì?

SWOT là tập hợp những chữ cái đầu tiên của hai nhân tố bên trong Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu) và hai nhân tố bên ngoài Opportunities (Cơ hội) và Threats (Đe dọa).

Phân tích SWOT là một công cụ phân tích phân tích rất hữu ích cho một tổ chức và môi trường kinh doanh của nó. Đặc biệt, phân tích SWOT rất hiệu quả để phân tích các tình huống chiến lược.

2/ Tại sao sử dụng phân tích SWOT?

Phân tích SWOT là một công cụ lên kế hoạch mang tính chiến lược để đánh giá Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ trong một kế hoạch hoặc một công việc kinh doanh. Bên cạnh đó, Phân tích SWOT giúp tổ chức đánh giá các yếu tố về môi trường và những tình huống nội tại khi bắt đầu thực hiện một kế hoạch kinh doanh, hay nói dễ hiểu hơn, phân tích SWOT giúp tổ chức nhận biết điểm mạnh, hạn chế điểm yếu để có thể tận dụng mọi cơ hội và tránh các rủi ro có thể trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh.

3/ Vận dụng Phân tích SWOT như thế nào?

Để sử dụng phân tích SWOT, bạn cần trả lời những câu hỏi sau:

Điểm mạnh

Điểm mạnh của công ty là những nguồn lực và khả năng của nó để phát huy lợi thế cạnh tranh.

  • Công ty bạn có những vốn quý gì?
  • Công ty bạn có kinh nghiệm gì?
  • Công ty bạn có những lợi thế gì?
  • Công ty bạn có thể làm tốt những gì?
  • Công ty bạn có những nguồn lực quan trọng nào?
  • Công ty bạn có những năng lực lõi nào?
  • Người ta nhận thấy công ty bạn có những thế mạnh gì trên thị trường?
  • Công ty bạn thu lợi nhuận từ những lĩnh vực nào?

Hãy nghĩ đến các thế mạnh của công ty bạn trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh – ví dụ, nếu tất cả các đối thủ của bạn cung cấp dịch vụ chất lượng cao, thì quá trình tạo ra dịch vụ chất lượng cao không phải là thế mạnh trên thị trường, mà nó chỉ là điều kiện cần.

Điểm yếu

  • Công ty bạn không thể làm tốt những gì?
  • Công ty bạn cần những gì?
  • Công ty bạn cần cải thiện những gì?
  • Công ty bạn nên tránh những gì?
  • Công ty bạn thiếu những nguồn lực nào?
  • Công ty bạn thất thoát lợi nhuận từ đâu?

Ví dụ, các đối thủ của bạn có làm những gì tốt hơn bạn không? Người ta có thể nhận thấy các điểm yếu của bạn mà bạn không nhận thấy không?

Điểm mạnh và điểm yếu có thể là: kinh nghiệm, các nguồn lực, sự độc đáo, dịch vụ khách hàng, sự hiệu quả, lợi thế cạnh tranh…

Cơ hội

Quá trình phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài có thể tạo cho công ty bạn những cơ hội để thu lợi nhuận và phát triển:

  • Công ty bạn có thể đáp ứng những nhu cầu nào của các khách hàng mới?
  • Những đột phá công nghệ là gì?
  • Đâu là những cơ hội tốt nhất?
  • Các xu hướng kinh tế mang lại cho công ty bạn lợi ích gì?
  • Những cơ hội chính trị và xã hội nổi bật là gì?
  • Bạn nhận thấy và quan tâm đến những xu hướng nào?
  • Các đối thủ đã bỏ lỡ những lợi thế cạnh tranh nào?

Khi phân tích Điểm mạnh, bạn hãy tự hỏi liệu chúng có mở ra cơ hội nào không? Tương tự, khi phân tích Điểm yếu, bạn hãy tự hỏi liệu có thể mở ra cơ hội nào để loại bỏ chúng không?

Nguy cơ

Những thay đổi trong môi trường kinh doanh bên ngoài có thể mang đến Nguy cơ cho công ty bạn.

  • Những điểm yếu nào đe dọa nghiêm trọng đến công việc kinh doanh của bạn?
  • Công ty bạn phải đối mặt với những trở ngại nào?
  • Những hạng mục cụ thể nào đang thay đổi liên quan đến sản phẩm và dịch vụ?
  • Công ty bạn đang phải đối mặt với những vấn đề về nợ nần/dòng lưu chuyển tiền mặt/tài chính nào?
  • Những xu hướng kinh tế tiêu cực là gì?
  • Những xu hướng chính trị và xã hội tiêu cực là gì?
  • Các đối thủ của bạn đang làm những gì?

Việc phân tích Nguy cơ nói trên chỉ rõ những nhu cầu cần làm và đặt các vấn đề trong viễn cảnh tương lai.

Cơ hội và Nguy cơ có thể là: những đổi mới về công nghệ, thị trường, chính sách của chính phủ liên quan đến ngành kinh doanh của bạn, các sự kiến, lối sống, liên doanh, thị trường bão hòa…

4/ Ai sử dụng Phân tích SWOT?

Phân tích SWOT phát huy hiệu quả cao nhất đối với các công ty muốn hiểu rõ những vấn đ62 thiết yếu liên quan đến công việc kinh doanh, chẳng hạn:

  • Khởi nghiệp
  • Lên kế hoạch phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ mới
  • Kiếm nguồn tài trợ
  • Cải tiến các hoạt động kinh doanh

Các phòng ban và ngay cả mỗi cá nhân có thể sử dụng Phân tích SWOT để đưa ra quyết định trong công việc kinh doanh.

Phân tích SWOT là một công cụ chiến lược có thể ứng dụng cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau, đây là kỹ thuật hữu ích giúp đưa ra quyết định khi lên kế hoạch những chương trình mới. Công cụ này phát huy hiệu quả trong mọi phân khúc thị trường và mọi hình thức doanh nghiệp (từ nhỏ đến lớn) và các nhà quản lý.

Để sử dụng công cụ Phân tích SWOT thành công, nhà quản lý cần:

  • Cụ thể, tránh những “vùng xám”
  • Thực hiện SWOT ngắn gọn và đơn giản
  • Nhận rõ Điểm mạnh và Điểm yếu
  • Phân biệt rõ giữa vị thế của bạn trong hiện tại và vị thế bạn mong muốn trong tương lai
  • Phân tích trong sự so sánh với các đối thủ (tốt hơn hoặc tệ hơn)
  • Cảnh giác vì Phân tích SWOT mang tính chủ quan.

5/ Tóm lại

Phân tích SWOT là một công cụ nhanh và cực kỳ hiệu quả giúp nhận biết những khả năng và bắt đầu những ý tưởng mới. Đó là những khả năng trong tương lai, vừa tích cực vừa tiêu cực, sử dụng phương pháp phân tích có hệ thống. Đây cũng là một cách truyền đạt tương đối dễ dàng các ý tưởng, chính sách và các mối quan tâm đến những người khác. Có lẽ, thông điệp nổi bật nhất của Phân tích SWOT là quá trình đưa ra quyết định cần xuất phát từ một trong những nhân tố sau:

  • Xây dựng Điểm mạnh
  • Hạn chế tối đa Điểm yếu
  • Nắm bắt Cơ hội
  • Đối mặt với Nguy cơ

Khi sử dụng công cụ Phân tích SWOT, bạn cần linh hoạt để tạo hiệu quả cao hơn. Môi trường kinh doanh luôn biến động, cho nên cần thường xuyên tiến hành những phân tích phù hợp với những hoạt động đó.

SWOT hiệu quả vì nó đơn giản, dễ thực hiện và nhất là không gây trở ngại hoặc làm mất thời gian. Nếu sử dụng đúng, Phân tích SWOT có thể giúp bạn xây dựng một nền tảng mà trên đó bạn có thể hoạch định vô số những kế hoạch chiến lược khả thi.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Hoạch định chiến lược của Mintzberg


1/ Hoạch định chiến lược của Mintzberg là gì?

Lên kế hoạch chiến lược thực chất là lên chương trình chiến lược, là hòa hợp và triển khai mở rộng các chiến lược (hoặc các tầm nhìn) sẵn có. Khi viết phần tóm lược cho cuốn sách tựa đề “Lý luận về chính sách quản lý” ra đời khoảng năm 1973 (hình 1), Henry Mintzberg nhấn mạnh tới các sinh viên trong trường học quản lý của ông rằng điều quan trọng mà một nhà quản lý cần nhớ là phải xác định sự liên quan và các điểm yếu của mỗi công cụ trong khoa học quản lý, nhất là việc hoạch định chiến lược. Suốt quá trình phân tích để hoạch định chiến lược, ông chỉ rõ ba bước: đó là định ra các điều lệ, triển khai mở rộng và chuyển đổi các chiến lược.

Định ra các điều lệ nghĩa là làm rõ và diễn giải các chiến lược khi chính thức thực hiện chúng và để có thể gặt hái những kết quả cụ thể. Cách tiếp cận này có thể ngăn chặn những lời đồn đại rất dễ được thêu dệt nhằm gây hoang mang cho các nhân viên và làm giảm niềm tin của họ vào công ty, nhất là đối với những công ty có những sự kiện đáng chú ý được dư luận quan tâm như cải tổ hoặc giảm biên chế. Trong trường hợp này, người đại diện phải có khả năng đưa ra lời giải thích và phải thể hiện sự tinh tế, khôn khéo và khả năng chuyên môn của mình.

Triển khai mở rộng nghĩa là diễn ra chiến lược theo hướng dễ hiểu và đưa ra chi tiết cô đọng. Cụ thể, nhà quản lý phải làm rõ, xác định cụ thể các chương trình và các kế hoạch hành động tổng thể.

2/ Khi nào vận dụng phương pháp hoạch định chiến lược của Mintzberg?

Các công ty đều phải đương đầu với vô số thay đổi lớn gây ảnh hưởng sâu rộng, do đó sự chuyển đổi nghĩa là cân nhắc các hậu quả của những thay đổi trên đến các hoạt động của công ty. Hay nói cách khác, nhà hoạch định chiến lược phải có tầm nhìn xa – đó là sự nhận thức ý nghĩa và bản chất của các sự việc trước khi diễn ra sự thay đổi – ví dụ, khi thay đổi xảy ra thì nó sẽ gây ảnh hưởng đến những ai và những gì có liên quan đến ngân sách, sự quản lý, cắt giảm biên chế…

Việc lên kế hoạch phải được áp dụng cho tất cả các loại hình hoạt động, như tìm kiếm một nơi thân mật để thảo luận về chiến lược, ví dụ, chuyến dã ngoại leo núi, đi tản bộ hay buổi tiệc không chính thức.

Nhưng nếu bạn cho rằng các hoạt động là “lên kế hoạch” thì hãy yêu cầu các nhà hoạch định kế hoạch tổ chức nó. Bằng cách này, bạn sẽ nhanh chóng nhìn thấy kết quả chính thức (báo cáo nhiệm vụ trong buổi sáng, đánh giá ưu điểm và nhược điểm vào buổi trưa, đưa ra những chiến lược hoàn chỉnh trước 5h chiều, theo kinh nghiệm của Mintzberg). Cách làm này mang tính nhân văn và dễ được chấp nhận hơn. Dù có sự khác biệt về văn hóa giữa các vùng miền khác nhau thì cách làm này vẫn phát huy hiệu quả.

Một số nhà quản lý có sự nhầm lẫn giữa hoạch định chiến lược và tư duy chiến lược (hay còn gọi là sáng tạo chiến lược), và việc nhập nhằng giữa hai điều này tiểm ẩn một rủi ro lớn. Do đó, Mintzberg đã đưa ra một định nghĩa rất rõ ràng về hai khái niệm này. Hoạch định chiến lược là sự phân tích, ngược lại, tư duy chiến lược là sự tổng hợp, bao gồm trực giác và sáng tạo. Kết quả của tư duy chiến lược là đưa ra một triển vọng, chứ không phải là một phương hướng hoàn toàn chính xác có thể tự do hiện diện mọi nơi mọi lúc trong công ty. Tuy nhiên, thông thường, chúng ta không thể phát triển các chiến lược theo kế hoạch làm việc hoặc không thể “manh nha tuyệt đối”. Các chiến lược phải được tự do xuất hiện mọi nơi mọi lúc trong công ty, điển hình như tư duy chiến lược ở trên, thông qua các thủ tục tiếp nhận thông tin bắt buộc và phiền toái do nhiều người tại các cấp bậc khác nhau có liên quan sâu rộng đến những vấn đề cụ thể thực hiện.

Thêm vào đó, các công ty nên chuyển việc hoạch định chiến lược thành công việc lên kế hoạch cụ thể. Các nhà hoạch định chiến lược cần cung cấp những phân tích chính thức mà tư duy chiến lược đòi hỏi. Hơn nữa, họ cần hỗ trợ các nhà quản lý suy nghĩ có chiến lược. Và họ cũng có thể trở thành những người lên chương trình chiến lược, những người hỗ trợ xác định cụ thể các bước cần thiết để thực hiện tầm nhìn.

Trước đây, chúng ta hy vọng các phương thức lên kế hoạch sẽ mang lại những chiến lược tốt nhất cũng như mang lại những chỉ dẫn thực hiện từng bước để các nhà quản lý không lầm đường lạc lối. Thực tế cho thấy, đôi khi việc hoạch định chiến lược không tiến triển theo quy trình như thế. Qua phân tích sự giảm sút và rủi ro của hoạch định chiến lược, Mintzberg nhấn mạnh rằng việc lên chương trình chiến lược không phải là “cách tốt nhất” hoặc thậm chí không phải là một phương pháp hiệu quả. Các nhà quản lý không phải lúc nào cũng cần có một chương trình chính thức cho các chiến lược của họ. Đôi khi, họ cần tạo sự linh hoạt cho các chiến lược đó, như cái nhìn bao quát hơn, để thích nghi với những thay đổi của môi trường xung quanh. Chỉ khi công ty chắc chắn được là môi trường hoạt động kinh doanh của mình tương đối ổn định và cần thiết có một sự phối hợp chặt chẽ của vô số những hoạt động phức tạp của mình, thì việc lên chương trình chiến lược mới thực sự có ý nghĩa.

Vì thế, hoạch định chiến lược không chỉ là một kỹ thuật mà còn thể hiện phương cách hoạt động của các công ty và phương pháp thực hiện hay không thực hiện theo cách thức hoạt động đó của các nhà quản lý. Hơn hết, việc hoạch định chiến lược cho thấy cách chúng ta tư duy liên quan đến việc lên chương trình chiến lược.

Hình 1: Bảng phác họa “Lý luận chính sách quản lý” của Henry Mintzberg khoảng năm 1973.

photo (54)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Sơ đồ SIPOC


Sơ đồ SIPOC là công cụ do một nhóm sử dụng để nhận dạng các yếu tố của kế hoạch cải tiến tiến trình trước khi bắt đầu công việc.

Tên sơ đồ lấy từ những chữ cái đầu tiên đại diện cho:

  • Nguồn cung cấp của tiến trình (Suppliers of the process – S)
  • Đầu vào của tiến trình (Inputs to the process – I)
  • Tiến trình bạn muốn cải tiến (Process you want to improve – P)
  • Đầu ra của tiến trình (Outputs of the process – O)
  • Khách hàng nhận sản lượng của tiến trình đó (Customers who receive the process outputs – C).

Sơ đồ SIPOC rất hữu dụng để trả lời cho những câu hỏi sau:

  • Nhà cung cấp đầu vào của tiến trình là những ai?
  • Những tiêu chuẩn cụ thể cho những đầu vào khác nhau là gì?
  • Thường xuyên cần những loại đầu ra nào?
  • Khách hàng thật sự của tiến trình là những ai? (bên trong và bên ngoài)
  • Nắm bắt được những nhu cầu nào của khách hàng?

Sơ đồ SIPOC hoàn thiện nhờ những bước sau:

  1. Tạo cơ hội cho nhóm có thể quảng bá về SIPOC qua máy chiếu hay biểu đồ với những chữ đầu S-I-P-O-C viết trên đó hay những ghi chú dán trên tường (làm cho nó đơn giản, rõ ràng và dễ đánh giá).
  2. Bắt đầu với một tiến trình, vẽ nó ra thành 4 hay 5 cấp bậc (làm cho chúng dễ so sánh).
  3. Nhận dạng đầu vào theo yêu cầu của tiến trình và theo chức năng hợp lý.
  4. Nhận dạng nguồn cung cấp đầu vào theo yêu cầu của tiến trình.
  5. Nhận dạng đầu ra của tiến trình (bên trong và bên ngoài).
  6. Nhận dạng khách hàng, những người sẽ nhận đầu ra của tiến trình (và cả những khách hàng bên trong).
  7. Xác định nhà tài trợ cho kế hoạch và những cổ đông có liên quan.

Bên dưới là ví dụ về sơ đồ SIPOC được sử dụng trong tiến trình ứng dụng điện tử của một cửa hàng, Trong trò chơi tiến trình này, sự cẩn thận luôn được chú trọng để mỗi bước đều nằm dưới sự kiểm soát vì ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn.

Kết lại, ghi nhớ và làm theo những điểm đầu tiên trong mỗi bước là điều rất hữu ích vì trong mỗi bước luôn xuất hiện thêm nhiều điều mới mẻ.

Dưới đây là một ví dụ về sơ đồ SIPOC:

Ví dụ sơ đồ SIPOC (1)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Tiếp cận giá trị cổ đông


1/ Tiếp cận giá trị cổ đông là gì?

Ngày nay, khái niệm giá trị cổ đông là một chủ đề nóng trong giới kinh doanh. Áp lực từ những nhà đầu tư giao những khoản lợi nhuận hoàn lại đã nâng giá trị cổ đông thành một vấn đề thách thức các giám đốc điều hành cũng như các giám đốc tài chính ở những công ty niêm yết trên sàn giao dịch. Mục tiêu hàng đầu của cách tiếp cận giá trị cổ đông không phải là thị trường cổ phần mà là tối đa hóa lợi nhuận từ dòng chảy tiền mặt. Thực tế trong một thực thể kinh doanh thống nhất, tối đa hóa dòng chảy tiền mặt có thể được ước tính qua những giá trị chiết khấu cộng thêm của những dự án về dòng chảy tiền mặt (dòng chảy bên trong và bên ngoài) trong 10 năm tới, giá trị chiết khấu của thị trường giá cả trong kinh doanh sẽ được dự tính vào cuối năm thứ 10.

Giá trị cổ đông được tạo ra khi một công ty tạo ra dòng chảy tiền mặt trên giá trị thặng dự của cổ đông đầu tư, và thị trường vốn là “người đại diện” tốt và hiệu quả cho dòng chảy tiền mặt tự do. Giá trị cổ đông cũng phát huy hiệu quả trong thế giới ngày nay khi “giá trị cổ phiếu” là chìa khóa hay là “người nắm quyền” duy nhất. Bằng chứng cho sự quan trọng của giá trị cổ phiếu là lời nhận định của một số công ty về quản lý đó là tối đa hóa tổng lợi nhuận hoàn lại của cổ đông thông qua cổ tức và gia tăng giá trị cổ phiếu của công ty trên thị trường. Đây là sự khác biệt giữa thị trường vốn (số lượng cổ phiếu phát hành x giá trị cổ phiếu) của công ty và mạng lưới vốn (các khoản nợ) của công ty. Vì thế, sự thay đổi trong tổng số tài sản trong một khoảng thời gian cơ bản sẽ bị giảm đi vì nó có sự chuyển đổi bằng cách vay mượn để gây quỹ hùn hạp đầu tư trong kinh doanh. Nhưng quỹ này có được từ những nguồn tiền có được và/hay từ những cổ phiếu mới. Giá trị cổ đông khác với việc đầu tư từ những quỹ hùn hạp và thị trường vốn có thêm lợi nhuận từ cổ phần.

2/ Giá trị cổ đông vận hành như thế nào?

Giá trị cổ đông là những giá trị của các cổ đông trong công ty. Một nguyên tắc cơ bản là công ty chỉ cộng thêm giá trị cho các cổ đông khi lợi nhuận hoàn lại trên nguồn vốn cao hơn giá trị của nguồn vốn ban đầu. Lý thuyết về cách tiếp cận giá trị cổ định theo cách tiếp cận nghiêm ngặt về kinh tế, các giám đốc điều hành như những người được ủy thác hay những đại diện nhân danh công ty. Điều này ngụ ý rằng tất cả các hoạt động quản lý phải dựa trên lợi ích của công ty và sự thịnh vượng của các cổ đông trong công ty và mọi hoạt động không được vi phạm pháp luật. Để đảm bảo các hoạt động quản lý đều dựa trên lợi ích của ông chủ thì các nhà quản lý phải được giám sát và khuyến khích về mặt tài chính.

3/ Khi nào cần tới giá trị cổ đông

Tại sao thị trường cần nhu cầu để đánh giá thành tích? Và liệu việc đánh giá dựa trên lợi thu, như lợi thu  trên mỗi cổ phiếu đã được sử dụng nhiều năm, sẽ phát huy được hiệu quả trong quá trình phân tích thành tích của công ty? Nhưng vấn đề khó khăn lại không phải như vậy.

Các nhà nghiên cứu đã tiến hành rất nhiều thí nghiệm, và qua đó cho thấy có rất ít những trải nghiệm thực tiễn trong việc so sánh có hệ thống về sự tăng trưởng của lợi thu và giá trị cổ phiếu. Yêu cầu chính của các cổ đông cũng như phần thưởng cho sự đầu tư của họ là dòng lợi nhuận đều đặn từ các cổ phiếu.

Tuy nhiên ngày nay, các nhà đầu tư đang nhìn lại những mô hình doanh thu truyền thống để đánh giá những triển vọng lâu dài của công ty và để hiểu rõ hơn những rủi ro, sự phát triển, cơ hội và giá trị vốn. Đây là những yếu tố trọng yếu trong quyết định đầu tư. Phân tích cách tiếp cận giá trị cổ đông theo hướng đánh giá và so sánh như trên sử dụng cả thông tin tài chính và những thông tin phi tài chính.

Chung quy lại, tạo ra cách tiếp cận giá trị cổ đông giống như tiến hành một chuyến du ngoạn để hoạch định những chiến lược hàng ngày nhằm tạo ra những giá trị liên tục. Những công ty nào theo định hướng giá trị cổ đông thì các hoạt động của công ty đó đều dựa trên giá trị.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

SERVQUAL công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ – Phần cuối


III/ Làm sao để xác định tỷ lệ

Chúng ta sử dụng các công cụ thống kê để đạt được các tiêu chí chất lượng khác nhau và để phân loại các câu hỏi khảo sát thành những tiêu chí được đề cập ở trên. Giai đoạn đầu loại trừ những câu hỏi có hệ số alpha thấp. Các nhà nghiên cứu vận dụng công cụ này vì những tài liệu nghiên cứu trước đây chứng minh rằng đây là một phương pháp hiệu quả để giám định chất lượng của một công cụ. Sau đó, tiến hành các phân tích dựa trên giai thừa để phân loại câu hỏi thành những hạng mục chung. Các hạng mục này có sự tương quan với nhau, như vậy có thể xác định chính xác các tiêu chí. Cuối cùng có thể định nghĩa các tiêu chí này như sau: sự sẵn có, đáp ứng nhiệt tình, đúng lúc, sự hoàn chỉnh và sẵn lòng hỗ trợ.

Khi xác định được các tiêu chí này thì sẽ tiến hành các tính toán với mỗi tiêu chí dựa trên điều kiện thực hiện và cách thức phân phối. Ví dụ, tiến hành một cuộc khảo sát với một khách hàng đang chờ mua món hàng trên internet được giao đúng hẹn. Từ kinh nghiệm của khách hàng này cho thấy họ luôn không nhận được món hàng đíng hẹn. Trong trường hợp này, sự cảm nhận dịch vụ thấp hơn sự mong đợi của khách hàng và chính sự khác biệt đó tạo ra giá trị tiêu cực. Công ty cần nỗ lực nhiều hơn để đạt đến mong đợi của khách hàng bằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ.

Mục đích của phương pháp này nhằm giảm tối thiểu khoảng cách giữa mong đợi và cảm nhận. Tuy nhiên, điều đó còn tùy thuộc vào chiến lược công ty nhằm xác định tiêu chí ưu thế nhất của mình.

Mô hình này rất có ích trong việc phân tích kẽ hở giữa những yếu tố riêng biệt. Mỗi tổ chức nên cho rằng việc đáp ứng toàn diện các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng là một điều lý tưởng, và do đó sẽ không có kẽ hở giữa lĩnh vực quản lý và dịch vụ cung cấp.

Sau đây là các giải thích ngắn gọn về các kẽ hở:

Kẽ hở 1: Kẽ hở về kiến thức: Các hoạt động của công ty nhằm tạo ra những quy trình và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Các công ty phải cẩn thận tránh cung cấp những dịch vụ gây ảnh hưởng tiêu cực đến công việc kinh doanh của mình. Việc thỏa mãn khách hàng có thể làm tăng chi phí cho công ty, giảm lợi nhuận và những nỗ lực đó có thể sẽ không được khách hàng công nhận đầy đủ.

Kẽ hở 2: Kẽ hở về tiêu chuẩn: Công ty phải hiểu rõ mọi nhu cầu của khách hàng để tạo ra những hạng mục cụ thể bảo đảm những dịch vụ cung cấp sẽ đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.

Kẽ hở 3: Kẽ hở về phân phối: Mặc dù công ty tạo ra những hạng mục kỹ thuật để bảo đảm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhưng các dịch vụ đó có thể sẽ không giống với việc phân phối thực tế. Điều này có thể do sự khác biệt giữa cách làm việc của những nhân viên chưa được đào tạo bài bản hoặc những nhân viên thiếu giao tiếp với khách hàng.

Kẽ hở 4: Kẽ hở về truyền đạt: Các công ty nỗ lực truyền đạt mục tiêu dịch vụ của mình tới khách hàng, phải cố gắng cung cấp dịch vụ sao cho phù hợp với khách hàng. Việc truyền đạt sai tới khách hàng hay sự truyền miệng giữa các khách hàng với nhau sẽ gây ra những thiệt hại nghiêm trọng đến nỗ lực tiếp cận và làm khách hàng hài lòng.

Kẽ hở 5: Kẽ hở giữa nhu cầu và cảm nhận: Kẽ hở này đề cập đến những khác biệt xảy ra khi một dịch vụ khách hàng đang sử dụng đáp ứng được hay không đáp ứng được nhu cầu của họ. Nếu có kẽ hở trong những vấn đề trước đó thì sự khác biệt ở đây sẽ trở nên nghiêm trọng. Khách hàng có thể sẽ không sử dụng dịch vụ lần nữa và việc truyền miệng đến những khách hàng khác có thể làm tổn hại đến danh tiếng của công ty.

Kẽ hở 6: Sự thiếu nhất quán giữa nhu cầu khách hàng và nhận thức của nhân viên: là kết quả của sự khác biệt trong việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng ở những nhà cung cấp dịch vụ tuyến đầu.

Kẽ hở 7: Sự thiếu nhất quán giữa nhận thức của nhân viên và nhận thức của nhà quản lý: là kết quả của sự khác biệt trong việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng giữa những nhà quản lý và nhà cung cấp dịch vụ.

IMG_1115

Theo Brown và Bond (1995), “mô hình kẽ hở là một trong những đóng góp được thừa nhận nhiều nhất và có giá trị kinh nghiệm nhất cho lĩnh vực dịch vụ”. Mô hình này chỉ ra bảy điều không nhất quán hoặc bảy kẽ hở chủ yếu liên quan đến nhận thức về quản lý chất lượng dịch vụ và những công việc liên quan đến phân phối dịch vụ cho khách hàng hàng. Sáu kẽ hở đầu (1, 2, 3, 4, 5, 6 và 7) là các chức năng của cách thức phân phối dịch vụ, còn kẽ hở 5 đi đôi với khách hàng và, theo đúng nghĩa của nó, là thước đo chính xác nhất của chất lượng dịch vụ. Và kẽ hở 5 chính là kẽ hở mà phương pháp luận SERVQUAL có ảnh hưởng. Kẽ hở này đã chứng minh cho cách tiếp cận của SERVQUAL.

IV/ Những công cụ và lý thuyết khác về chất lượng dịch vụ

Thuyết của Gronroos

Năm 1990, Gronroos đưa ra sáu tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ. Ông chủ yếu tập trung vào những vấn đề về chức năng hơn là những vấn đề về kỹ thuật, và đưa ra những tiêu chí gần với những tiêu chí phát triển trong mô hình SERVQUAL:

+ Chuyên môn và các kỹ năng

+ Thái độ và cách hàng xử

+ Tiếp cận và linh hoạt

+ Tin cậy và tin tưởng

+ Khả năng phục hồi

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm

Chúng ta cùng xem xét kỹ hơn những tiêu chí này khác biệt ít hay nhiều với mô hình SERVQUAL. Thứ nhất là Tiếp cận và linh hoạt. Gronroos cũng xem xét đến Khả năng phục hồi (làm cách nào để công ty có thể bảo đảm vẫn kiểm soát được khách hàng khi có vấn đề xảy ra, và gặp khó khăn thế nào để tìm ra một giải pháp mới) như là một tiêu chí trong khi mô hình SERVQUAL chỉ nhắc đến quan điểm này trong tiêu chí Trách nhiệm.

Một vài tác giả khác công nhận tiêu chí Khả năng phục hồi của Gronroos bằng cách cho rằng khi một khách hàng phàn nàn một vấn đề nào đó về công ty và được công ty đáp ứng thỏa mãn thì khách hàng đó sẽ trở nên trung thành với công ty hơn trước đây.

Thuyết của Gummesson

Năm 1992, Gummesson xem xét lại mô hình SERVQUAL qua việc công nhận những khía cạnh hữu hình của dịch vụ. Ông đưa ra ba tiêu chí đơn giản để đánh giá một dịch vụ như sau:

+ Yếu tố dịch vụ

+ Yếu tố hữu hình

+ Yếu tố phần mềm hay thông tin kỹ thuật

Sau đó, ông đưa ra một danh sách các tiêu chí để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ. Các tiêu chí này liên quan đến yếu tố dịch vụ và rất gần với những tiêu chí của mô hình SERVQUAL. Điểm đặc biệt trong nghiên cứu của Gummesson là tầm quan trọng của yếu tố hữu hình. Có thể đánh giá chúng bằng ba khía cạnh: sản phẩm (sự tin cậy, cách thể hiện, nhân tố, hình dáng, khả năng phục vụ và mỹ học), tâm lý (hình dáng, khả năng chi trả, căng thẳng, quản lý khách hàng), và môi trường (những yếu tố xung quanh, chức năng, mỹ học, nhân sự dịch vụ, những khách hàng khác, những người khác). Cuối cùng là yếu tố phần mềm, những tiêu chí này tập trung vào việc đánh giá cách thức công nghệ thông tin hỗ trợ khách hàng (sự tin cậy, sự bao phủ và thân thiện với người sử dụng).

Ông đưa ra ví dụ về một chuyến bay của một hãng hàng không. Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ qua những dịch vụ do các thành viên trong chuyến bay cung cấp (dịch vụ), máy bay (hữu hình) và công nghệ thông tin (phần mềm).

Quan điểm của Gummesson đã được các tác giả khác công nhận. Họ cũng tin vào tầm quan trọng của những khía cạnh hữu hình của dịch vụ. Chúng thật sự ảnh hưởng đến cách ứng xử của khách hàng cũng như cách nhìn của họ về tổ chức.

Nội dung và hình thức

Một số nhà nghiên cứu cố gắng tiến xa hơn bằng cách chứng minh sự thích nghi của mô hình SERVQUAL đối với mỗi ngành công nghiệp dịch vụ. Các tiêu chí của SERVQUAL đưa ra một phương tiện đánh giá chất lượng dịch vụ, và không có sự khác biệt giữa các dịch vụ với nhau. Tuy nhiên, nó không có sự khác biệt gì trong hình thức dịch vụ này.

Ví dụ những vật hữu hình có thể là những tiện nghi của một trung tâm thể dục thể thao hay một chiếc máy bay của một hàng hàng không. Do đó, một số tác giả đã phát triển các mô hình tương tự như SERVQUAL để tiến gần hơn với thực tế của từng ngành công nghiệp. Ví dụ, thay vì đánh giá khả năng trả lời câu hỏi của nhân viên, DineServ (một công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ trong các nhà hàng), mô hình SERVQUAL có thể phù hợp với công nghiệp nhà hàng giúp đánh giá khả năng và sự nhiệt tình của các nhân viên khi cung cấp cho khách hàng thông tin về thực đơn, các món ăn, thành phần các món ăn và cách chuẩn bị.

V/ Kết luận

SERVQUAL là một công cụ hữu ích để hiểu rõ nhu cầu và cảm nhận của khách hàng bằng cách nhóm họ lại trong những tiêu chí về chất lượng. Mặc dù cấu trúc SERVQUAL phức hợp nhưng chúng ta có thể sử dụng quan niệm tiên tiến của nó để tạo ra những tiêu chí thích hợp với các nhu cầu dịch vụ nhất định. Điều này giúp các tổ chức tập trung vào những nỗ lực phát triển các dịch vụ phù hợp với yêu cầu khách hàng.

Biết được cách khách hàng cảm nhận chất lượng dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ sẽ tạo lợi ích cho những công ty chuyên nghiệp về mặt số lượng lẫn chất lượng. Việc đánh giá chất lượng dịch vụ có thể cung cấp dữ liệu cụ thể để sử dụng trong việc quản lý chất lượng; do đó các công ty dịch vụ có thể kiểm soát và duy trì chất lượng dịch vụ. Việc đề cập đến chất lượng dịch vụ và hiểu rõ hơn cách các tiêu chí khác nhau ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng dịch vụ sẽ giúp cho các công ty tạo ra quy trình phân phối dịch vụ hiệu quả hơn. Qua việc nhận biết ưu điểm và khuyết điểm liên quan đến các tiêu chí chất lượng dịch vụ, các công ty có thể định vị các nguồn lực để cung cấp dịch vụ tốt hơn và làm nền tảng cho hoạt động dịch vụ tốt hơn đối với những khách hàng bên ngoài.

Nhìn chung, việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ có cả tầm quan trọng và những thách thức. Trong tương lai cần tiếp tục nỗ lực để ngày càng hiểu rõ về quan niệm này cũng như những phương tiện đánh giá và nâng cao nó.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

SERVQUAL công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ – Phần II


2/ Servqual (Service Quality – Chất lượng dịch vụ)

Năm 1986, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã tạo ra mô hình Servqual để đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua hàng loạt các bước và tập trung vào khái niệm về sự cảm nhận chất lượng. “Sự cảm nhận chất lượng là việc người tiêu dùng đánh giá chất lượng của một sản phẩm. Sự cảm nhận chất lượng mang tính khách quan hơn so với những khái niệm khác về chất lượng”. Qua các phương pháp nghiên cứu trên những nhóm đối tượng khác nhau, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu những đặc tính cần thiết mà một nhà cung cấp dịch vụ cần có để nâng cao chất lượng dịch vụ. Họ thấy rằng những người trong nhóm đối tượng đều đưa ra những tiêu chuẩn giống nhau. Dựa trên cơ sở phân tích, họ xây dựng mười tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ. Về sau, họ nhận thấy có sự trùng lắp giữa mười tiêu chí này nên khách hàng chỉ có thể phân biệt được năm tiêu chí. Sự cảm nhận chất lượng dịch vụ được đúc kết từ thái độ của người tiêu dùng đối với một sản phẩm hay một dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ khác nhau giữa thực tế và sự mong đợi của người tiêu dùng. Do đó, việc tạo ra một phương pháp tốt để đánh giá chất lượng dịch vụ và để thấu hiểu người tiêu dùng muốn loại hình dịch vụ nào là rất hữu ích. Chúng ta có thể đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên năm tiêu chí sau:

+ Cơ sở vật chất

+ Sự tin cậy

+ Sự nhiệt tình

+ Tính bảo đảm

+ Sự đồng cảm

Để thu thập thông tin về sự mong đợi và cảm nhận của người tiêu dùng, các nhà nghiên cứu đã tiến hành một cuộc khảo sát để đưa ra một hệ thống thang độ hoàn chỉnh hơn. Ví dụ, cuộc khảo sát hỏi về sự mong đợi của người tiêu dùng trong một lĩnh vực cụ thể nào đó, phân hạng theo thang độ từ 1 đến 10, 10 là đồng ý hoàn toàn, 1 là phản đối hoàn toàn. Sau đó, với một hệ thống phân hạng tương tự, lần này hỏi về cảm nhận của người tiêu dùng về dịch vụ. Có được hai hệ thống trên, chúng ta có thể tính ra mức độ khác nhau giữa cảm nhận và mong đợi của người tiêu dùng. Lặp lại quá trình này với 90 cặp câu hỏi đánh giá khác.

Hiện nay không còn là năm tiêu chí đánh giá như trước vì chúng có nhiều thay đổi do những tác động của thị trường và những mong muốn của khách hàng. Thay vào đó, hiện nay chúng ta có được mười tiêu chí trong bảng dưới đây cùng với những câu hỏi mẫu có thể hỏi người tiêu dùng.

Tiêu chí đánh giá chất lượng

Mẫu câu hỏi

Cơ sở vật chất: Vẻ ngoài của cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên, tài liệu in và nghe nhìn.
  • Thiết bị có tiện nghi không?
  • Trang phục nhân viên có thích hợp không?
  • Tài liệu viết tay có rõ ràng và dễ hiểu không?
  • Kỹ thuật có hiện đại không?
Uy tín: Khả năng thực hiện độc lập và ch1inh xác những dịch vụ theo cam kết.
  • Nếu nhân viên đã hẹn trả lời thì họ có thực hiện không?
  • Các thông số dành cho khách hàng có chính xác không?
  • Lời nói hay các báo cáo có sai sót gì không?
  • Có thực hiện dịch vụ tốt ngay từ lần đầu không?
  • Mức độ dịch vụ trong mọi lúc và đối với mọi nhân viên có như nhau không?
Sẵn sàng phục vụ: Sẵn sàng đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của khách hàng.
  • Khi khách hàng gặp vấn đề, nhân viên có giải quyết nhanh chóng không?
  • Nhân viên có vui lòng trả lời mọi thắc mắc của khách hàng không?
  • Nhân viên có đề ra hạn định cụ thể để hoàn thành công việc với khách hàng không?
  • Nhân viên có giải quyết nghiêm túc và chu đáo những vấn đề chung không?
Năng lực: Có được kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn để thực hiện dịch vụ.
  • Đội ngũ nhân viên dịch vụ có vụng về không?
  • Đội ngũ nhân viên có cung cấp tài liệu thích hợp và cập nhật hàng ngày không?
  • Nhân viên có thành thạo về kỹ thuật không?
  • Nhân viên có hiểu đúng về việc họ đang làm không?
Lịchs ự, nhã nhặn: Lịch thiệp, tôn trọng, biết quan tâm và thân thiện trong giao tiếp.
  • Thái độ của nhân viên có dễ chịu không?
  • Nhân viên có chịu được áp lực công việc cao hay không và có trả lời thô lỗ với khách hàng không?
  • Nhân viên có thái độ chu đáo và ân cần với khách hàng khi trả lời qua điện thoại không?
  • Nhân viên có quan tâm đến tài sản và những vật có giá trị của khách hàng không?
Sự tín nhiệm: Sự tin cậy, tín nhiệm, trung thực của nhà cung cấp dịch vụ.
  • Công ty dịch vụ có tiếng tốt không?
  • Nhân viên có biết tự kiềm chế trước áp lực của khách hàng không?
  • Câu trả lời có chính xác và nhất quán với những nguồn đáng tin cậy khác không?
  • Công ty có đảm bảo chất lượng dịch vụ của họ không?
Thông tin liên lạc: Dễ dàng liên lạc.
  • Khách hàng có dễ nói chuyện với nhân viên chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề không?
  • Khách hàng có dễ liên lạc với nhân viên chịu trách nhiệm bằng các cách sau không?

+ gặp trực tiếp

+ qua email

+ qua điện thoại

  • Các điểm giao dịch có nằm ở vị trí tiện lợi không?
Sự bảo đảm: Tránh rủi ro, mạo hiểm và ngờ vực.
  • Có an toàn khi vào những cơ sở và sử dụng các thiết bị không?
  • Nhân viên có bảo mật các tài liệu và những thôn tin khác cung cấp cho khách hàng không?
  • Nhân viên có lạm dụng để khai thác trái phép hồ sơ của khách hàng không?
  • Khách hàng có yên tâm nhận được dịch vụ đúng như yêu cầu không?
Khả năng giao tiếp: Lắng nghe và tiếp thu ý kiến, nhận xét của khách hàng, cung cấp thông tin dễ hiểu cho khách hàng.
  • Khi khách hàng liên hệ tới những điểm dịch vụ, nhân viên có lắng nghe vấn đề của họ và có thể hiện sự thông hiểu và quan tâm đến vấn đề đó không?
  • Nhân viên có thể giải thích rõ ràng những phương án khác nhau để giải quyết một thắc mắc cụ thể không?
  • Nhân viên có sử dụng ngôn từ dễ hiểu khi giao tiếp với khách hàng không?
  • Nhân viên có thông báo cho khách hàng nếu một cuộc hẹn sẽ bị hủy bỏ không?
Thấu hiểu khách hàng: Nỗ lực nhiều hơn để thấu hiểu khách hàng và nhu cầu của họ.
  • Nhân viên có thể nhận ra khách hàng thân thiết và nhớ tên họ không?
  • Nhân viên có cố gắng ngầm hiểu mục tiêu riêng của từng khách hàng không?
  • Mức độ phục vụ và giá cả dịch vụ có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và có vừa với túi tiền của họ không?
  • Nhà cung cấp dịch vụ có đủ linh hoạt để đáp ứng kế hoạch, chương trình của khách hàng không?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.