I/ Bối cảnh lịch sử
Trong thập niên 90, hai vị giáo sư người Nhật, Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi, đã tìm hiểu nguyên nhân vì sao những công ty của Nhật hoạt động tốt hơn và cạnh tranh hơn những công ty phương Tây. Họ phát hiện ra rằng những công ty của Nhật thường có những đổi mới hơn trong sản phẩm cũng như trong quá trình sản xuất dịch vụ. Nguyên nhân là do những công ty này đã quản lý được tri thức và sáng tạo tri thức ở cấp độ tổ chức.
Các công ty Nhật đã từng rơi vào thời kỳ rối loạn nghiêm trọng kể từ Thế chiến thứ hai (chiến tranh, khủng hoảng kinh tế, nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, nền kinh tế bong bóng tan vỡ…), điều đó giải thích vì sao họ thấy mình cứ liên tục ở vị trí thua thiệt và luôn phải cố bắt kịp thị trường. Họ phải sống sót qua thời kỳ luôn có những thay đổi và phải có khả năng nắm bắt được những thay đổi đó. Cứu cánh để giải quyết tất cả chính là sự đổi mới. Và họ đã thành công trong việc tìm kiếm tri thức trong môi trường kinh doanh tổng thể cũng như phát triển và gìn giữ tri thức trong nội bộ và áp dụng tri thức đó vào những sản phẩm, quá trình hoạt động và dịch vụ. Và đương nhiên, đổi mới dẫn đến những lợi thế cạnh tranh.
Việc giải thích xoắn ốc tri thức thật ra là việc tìm hiểu quá trình sáng tạo tri thức diễn ra như thế nào trong những công ty và làm thế nào họ có thể trở thành tấm gương tiêu biểu cho những công ty khác.
II/ Khái niệm
Đây là khái niệm về việc hình thành văn hóa tri thức trong một công ty. Để làm được điều này cần phải hiểu tri thức đó về cái gì. Hai vị giáo sư đã tìm kiếm trong mọi lý thuyết về quản lý và đã đi đến kết luận là các công ty Nhật và các công ty phương Tây có phương pháp sử dụng tri thức hoàn toàn khác nhau. Tri thức có thể được nhìn từ hai chiều. Chiều thứ nhất – gọi là tri thức luật – là thông tin triết học của tri thức và chiều thứ hai là tri thức bản thể – cấu trúc mà thông qua đó tri thức được tản ra.
Họ đã đưa ra hai dạng của tri thức hàm ẩn và hiển thị. Tri thức hàm ẩn là những giá trị, cảm xúc, trực giác, những gì bạn cảm nhận được mà không dễ diễn tả bằng từ ngữ. Bạn tìm cách giải thích chúng bằng cách sử dụng ngôn ngữ tượng trưng và ký hiệu, hay bằng những lúc trao đổi chia sẻ tri thức giữa mọi người với nhau (đối thoại). Có thể diễn đạt tri thức hiển thị thông qua hệ thống ngôn ngữ. Loại này có thể được viết ra giấy hay lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu. Hai vị giáo sư phát hiện ra rằng tri thức hiển thị phổ biến ở những công ty phương Tây, và tri thức hàm ẩn phổ biến ở những công ty Nhật. Bước quan trọng nhất trong quá trình sáng tạo tri thức là làm cách nào chuyển đổi từ tri thức hàm ẩn sang tri thức hiển thị.
Bốn cách chuyển đổi tri thức:
Với hai chiều và hai dạng tri thức, chúng ta có thể hiểu được quá trình chuyển đổi như sau:
- Hòa nhập: chuyển từ tri thức hàm ẩn sang tri thức hàm ẩn. Mọi người trao đổi và chia sẻ tri thức.
- Ngoại hiện: chuyền từ tri thức hàm ẩn sang tri thức hiển thị. Ví dụ chuyển tải những cảm xúc, cẩm nhận, trực giá thành những tính năng của sản phẩm.
- Phối hợp: chuyển từ tri thức hiển thị sang tri thức hiển thị. Khi biết được các tính năng chi tiết của sản phẩm, thì triệu tập các kỹ sư có kiến thức hiển thị đến để tạo ra sản phẩm tiêu thụ.
- Tiếp thu: chuyển từ tri thức hiển thị sang tri thức hàm ẩn. Những gì bạn đã được học và áp dụng – hãy sử dụng vào công việc và học qua những gì bạn làm được.
Những chuyển đổi này xảy ra chủ yếu ở cấp độ cá nhân (sáng tạo tri thức) và sau đó dàn trải ra ở cấp độ nhóm, tổ chức và liên tổ chức (chiều bản thể học) và làm cho xoắn ốc tri thức phát triển.
Chiến lược thực hiện
Trước khi hình thành văn hóa tri thức trong một công ty, chúng ta cần nắm bắt bảy bước sau. Đây là một quá trình lâu dài.
Bước một: Năm điều kiện sáng tạo tri thức
- Mục tiêu tổ chức: hoạch định chiến lược nhằm phát triển khả năng tiếp thu, sáng tạo, thu thập và sử dụng tri thức. Là cái mà dựa vào đó tri thức được phát triển, sao cho gắn với chiến lược, mục tiêu và nhiệm vụ đề ra.
- Sự tự quản: cho phép cá nhân có đủ quyền hạn để đưa ra ý tưởng mới. Có như vậy mới tạo điều kiện nảy nở nhiều cơ hội bất ngờ và tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ.
- Sự biến động và rối loạn tích cực: các tổ chức nên có thái độ chấp nhận tích cực các tín hiệu môi trường và mỗi người nên thoát khỏi những ràng buộc cá nhân. Sự sáng tạo xuất hiện từ sự hỗn loạn, và sự hỗn loạn có thể xuất hiện khi trên thị trường xảy ra một sự kiện nào đó hoặc do cấp lãnh đạo cố tính tạo ra.
- Dư thừa: ám chỉ việc chồng chất thông tin có chủ ý. Đôi khi công ty thành lập nhiều hơn một nhóm phát triển sản phẩm với mục đích để các nhóm cạnh tranh phát triển cùng loại sản phẩm nguyên mẫu tốt nhất. Việc chia sẻ thông tin trong suốt quá trình phát triển là một ví dụ của sự dư thừa thông tin, tuy vậy điều này có thể tạo nên những tri thức mới. Về vấn đề này, bạn cần chú ý đến khả năng quá tải thông tin.
- Đa dạng thiết yếu: tất cả mọi người nên cố gắng tiếp cận mọi loại thông tin trong nội bộ công ty. Đôi khi cấp lãnh đạo sẽ thay đổi cơ cấu tổ chức hay chuyển nhân viên tới các phòng công tác khác để tiếp nhận tri thức.
Bước hai: Quá trình sáng tạo tri thức trong năm thời kỳ
- Chia sẻ thông tin hàm ẩn: tập hợp những người có vị trí khác nhau với quan điểm khác nhau và cho họ chia sẻ và trao đổi (qua điện thoại).
- Sáng tạo quan điểm: một khi tri thức hàm ẩn đã được chuyển đổi sang tri thức hiển thị (phát biểu) thì bạn có thể sáng tạo ra các tính năng sản phẩm (hay một quá trình sản xuất mới).
- Đánh giá các quan điểm: khi quan điểm đã hình thành, nó cần được xem xét xem đã phù hợp với xu hướng của tổ chức chưa (sản phẩm có phù hợp với chiến lược của công ty không), có nên tiếp tục phát triển sản phẩm không.
- Xây dựng nguyên mẫu: chẳng hạn tạo ra sản phẩm nguyên mẫu bằng tri thức hiển thị của các kỹ sư.
- Phát triển tri thức đa chiều: dàn trải tri thức trong suốt tổ chức cả theo chiều dọc và chiều ngang.
Bước ba: Thay đổi phương pháp quản lý
Các giáo sư đề nghị sử dụng một phong cách quản lý khác ngoài hai phong cách quản lý thông thường là từ dưới lên hay từ trên xuống. Phương pháp từ dướilên là theo hệ thống cấp bậc truyền thống, trong đó cấp lãnh đạo cao nhất ở phần chóp kim tự tháp sẽ tiếp nhận thông tin và họ là những người sáng tạo, lên kế hoạch và ra mệnh lệnh thực hiện cho cấp dưới. Họ là những người duy nhất có quyền sáng tạo tri thức và không sử dụng tri thức hiển thị của phần thấp hơn của tháp. Phương pháp từ trên xuống cho phép các phần thấp hơn của tháp có quyền tự trị hơn, những công nhân tự làm việc mà không có các cam kết. Những chuyên gia như vậy rất am hiểu công việc của mình làm nhưng lại gặp khó khăn khi truyền đạt tri thức đó cho người khác. Cấp lãnh đạo cao nhất chỉ đóng vai trò tài trợ và hầu như kh6ong có phân biệt cấp bậc.
Theo cách này hai giáo sư đã đưa ra một phong cách quản lý mà họ gọi là quản lý “từ giữa ra”, có thể liên kết tốt nhất quá trình sáng tạo tri thức lặp lại liên tục. Lãnh đạo cấp cao định hướng (phương hướng của tổ chức), những công nhân tuyến trước là những chuyên viên, và cấp quản lý ở giữa là trung tâm của quá trình, theo dõi việc chuyển đổi các dạng của tri thức, và làm cho chu trình dễ dàng hơn – họ đóng vai trò “người thay đổi”. Cấp lãnh đạo gọi là những viên chức tri thức, cáp quản lý ở giữa thì gọi là kỹ sư tri thức, và những công nhân là người lĩnh hậu và tổng hợp tri thức được hiển thị hàm ẩn.
Bước bốn: Cơ cấu tổ chức cho quá trình sáng tạo tri thức
Những cơ cấu cũ được biết đến là công chức hành chính hay lực lượng đặc nhiệm. Cả hai đều được áp dụng cho, ví dụ như, quân đội Mỹ. Trong thời bình, nhiều đơn vị quân đội (hải quân, không quân) là một hệ thống cấp bậc truyền thống với nhiều hạng (cấp) hoạt động như một tổ chức hành chính. Trong thời chiến, một lực lượng đặc nhiệm được hình thành với quân lính lấy từ các đơn vị khác nhau đó. Khi cuộc chiến kết thúc, họ lại trở về căn cứ của mình. Các giáo sư cho rằng cả hai cơ cấu trên đều tốt và nên đặt chúng trong mối tương quan lẫn nhau. Họ gọi cơ cấu mới này là một tổ chức siêu văn bản, nghĩa là tổ chức hành chính giải quyết công việc phối hợp và tiếp thu, còn lực lượng đặc nhiệm đảm nhận việc hòa nhập và ngoại hiên, qua đó hoàn thành bốn cách chuyển đổi tri thức.
III/ Tóm lại
Xoắn ốc tri thức gồm:
1. Hai dạng tri thức: hàm ẩn và hiển thị.
2. Bốn cách chuyển đổi: hòa nhập, ngoại hiên, phối hợp, tiếp thu.
3. Hai chiều: tri thức luật và bản thể học.
4. Năm điều kiện: mục tiêu tổ chức, sự tự quản, sự biến động và rối loạn tích cực, dư thừa và sự đa dạng thiết yếu.
5. Năm quá trình: chia sẻ thông tin hàm ẩn, sáng tạo quan điểm, đánh giá các quan điểm, xây dựng nguyên mẫu và phát triển tri thức đa chiều.
6. Phương pháp quản lý: quản lý từ giữa ra.
7. Cơ cấu tổ chức: tổ chức siêu văn bản.
IV/ Kết luận
Xây dựng văn hóa tri thức đòi hỏi mỗi cá nhân trong công ty phải nỗ lực và thay đổi về mặt tinh thần. Xoắn ốc tri thức không đơn thuần là một công cụ mà đúng hơn là một khái niệm cần được thực hiện.
Chúng ta cần xem xét đến khoảng thời gian hai vị giáo sư đưa ra khái niệm này, đó là năm 1995. Ngày nay, chúng ta biết đến tổ chức siêu văn bản là một tổ chức ma trận (yếu hay mạnh) bên trong của phạm vi quản lý dự án. Tổ chức hành chính có thể được xem là cấu trúc của đơn vị cơ bản trong một công ty, và lực lượng đặc nhiệm là nhóm quản lý tiến hành dự án của mình trong công ty đó.
Tuy nhiên, điều này vẫn còn là một khái niệm có thể thu hút sự quan tâm của một công ty trong việc thực hiện quá trình sáng tạo tri thức cùng với các đổi mới và do đó có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh.
TH: T.Giang – SCDRC
Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.
CSCI INDOCHINA 