8/ Các dịch vụ được chia sẻ (các trung tâm hiệu quả hoạt động)
Các dịch vụ được chia sẻ bao gồm các đơn vị kinh doanh hệ thống tài chính và công ty dịch vụ. Các giao dịch giữa các dịch vụ được chia sẻ và các đơn vị khác sẽ được quản lý bởi một cơ cấu thị trường nội bộ, tương tự với nguyên tắc mà nó điều tiết các mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp trong nền kinh tế tự do. Một số áp dụng thực tế của giao diện thị trường nội bộ như sau:
- Nếu bất kỳ đơn vị này thấy rằng nó có thể mua dịch vụ rẻ hơn ở nơi khác, nó sẽ được cho phép thuê ngoài chỉ sau khi nó đã cho đơn vị nội bộ một cơ hội công bằng để đưa ra giá cạnh tranh của mình. Các dịch vụ được chia sẻ cần phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ tiên tiến và hiệu quả về chi phí cho sự lựa chọn.
- Nếu các đơn vị kinh doanh, được điều tiết hay không, chọn để thuê ngoài cho nhu cầu của mình, chúng vẫn sẽ bị giới hạn việc chi trả tỷ lệ tương ứng chi phí cố định cho văn phòng công ty, mà nó được phân bổ cho các dịch vụ được chia sẻ cho đến khi các chi phí này có thể được loại bỏ. Khoản phí này sẽ được thu đối với họ như một khoản thuế nội bộ. Do vậy, quyết định tìm kiếm nguồn cung cấp thay thế sẽ được thực hiện nếu sự hpối hợp của các loại chi phí và thuế nội bộ phải trả có thể chứng minh tương xứng với chi phí cố định tương ứng.
Một lưu ý đề phòng: trong việc đàm phám chi phí của các dịch vụ được chia sẻ, tốt nhất có thể sử dụng kế toán thông lượng mà việc xem xét một số yếu tố chắc chắn về chi phí như là cố định – các chi phí sẽ không bị giảm đi khi các dịch vụ bị loại bỏ. Do đó, việc cung cấp các dịch vụ được chia sẻ với một cơ hội sống còn hợp lý, những chi phí cố định này cần phải được đặt lên trên cùng của hoạt động của các dịch vụ được chia sẻ phải trả dựa trên nền tảng của một loại thuế, chứ không phải là thông lượng. Điều này làm cho giá cả của các dịch vụ được chia sẻ của công ty có thể so sánh được hơn với các nguồn cung cấp thay thế được chào mời bên ngoài. Các dịch vụ được chia sẻ sẽ được định hướng bởi các phương pháp đo lường chi phí mục tiêu để có thể đủ sức cạnh tranh giữ chân các khách hàng nội bộ của mình, đặc biệt trong các lĩnh vực bị điều tiết, bằng cách giúp họ giảm chi phí của mình. Các dịch vụ được chia sẻ cũng sẽ khuyến khích việc thu hút các khách hàng bên ngoài.
a/ Công ty dịch vụ
Công ty dịch vụ có mục đích chuyển đổi chính mình từ một trung tâm chi phí hoạt động, tham gia vào việc cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho các đơn vị khác hoạt động trong một môi trường chi phí cộng, thành một trung tâm hiệu quả hoạt động tiên tiến, cạnh tranh và có thể tồn tại độc lập tạo ra lợi nhuận trong khi vẫn đóng góp tích cực cho sự thành công của cách thành viên khác của chuỗi giá trị. Sự chuyển đổi của công ty dịch vụ phụ thuộc vào sự phát triển của các năng lực cốt lõi sau:
- Thông tin bí quyết: Công ty dịch vụ sẽ giữ và củng cố khả năng xử lý thông tin hiện có tập trung xung quanh việc thiết kế, phát triển, và hệ thống thông tin hoạt động.
- Bí quyết công nghiệp: Công ty dịch vụ sẽ duy trì và củng cố bí quyết công nghệ đã được tích lũy của mình liên quan đến môi trường bị điều tiết/dịch vụ công cộng. Khả năng này sẽ tạo ra các dịch vụ chuyên môn có lợi thế phụ ngoài những thế mạnh của COM/Energy.
- Bí quyết tái thiết kế tiến trình: Công ty dịch vụ sẽ tạo ra và củng cố khả năng tái thiết kế tiến trình như một chiều kích năng lực mới. Năng lực này liên quan đến những khả năng tương tác như thiết kế tương tác, quy trình công nghệ, cải tiến liên tục và quản trị thông lượng.
Mục tiêu chiến lược của công ty dịch vụ là tích hợp các năng lực cốt lõi trên thành các gói sản phẩm và dịch vụ tùy chỉnh theo khách hàng mà nó sẽ bổ sung một cách đáng kể lợi thế cạnh tranh của chuỗi giá trị. Như bí quyết đa ngành được đưa vào để tạo ra các nhóm chuyên gia chức năng chéo được tập hợp để đưa ra các sản phẩm/dịch vụ năng lượng cụ thể, các hoạt động chìa khóa trao tay, và các dịch vụ tư vấn và đào tạo. Để thực hiện một sự cắt đứt hoàn toàn và lâu dài với quá khứ của mình như một trung tâm chi phí hoạt động, công ty dịch vụ sẽ sử dụng những chỉ dẫn sau cho các hoạt động cung cấp sản phẩm:
- Theo mặc định, tất cả các dịch vụ mà các đơn vị khách hàng nội bộ sẵn sàng giữ hay quan tâm trong giả định sẽ được đưa ra cho họ.
- Các hoạt động liên quan đến chính sách doanh nghiệp sẽ được giao lại cho văn phòng điều hành của COM/Energy.
Tất cả các công việc chuẩn bị đưa đến sự phác thảo các chính sách doanh nghiệp được đề xuất sẽ được thực hiện bởi một hội đồng ad hoc được chủ trì bởi một trong các phó chủ tịch của công ty mẹ và được bố trí nhân viên bởi các thành viên không thường trực được lấy từ các bộ phận có liên quan của Hệ thống COM/Energy và/hay môi trường của nó. Những hội đồng này sẽ hóa giải khi vấn đề đã được giải quyết.
Công ty dịch vụ sẽ chia tất cả các hoạt động liên quan đến việc cung cấp cho COM/Energy việc kiểm soát, giám sát, và các chức năng kiểm toán doanh nghiệp. Do vậy, giống như bất kỳ khách hàng nào, văn phòng công ty Hệ thống COM/Energy có thể mua dịch vụ từ công ty dịch vụ.
b/ Hệ thống tài chính
Hệ thống tài chính sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa chuỗi giá trị. Nó sẽ hành động như một trung tâm đầu tư nội bộ của hệ thống, và cung cấp hoạt động kinh doanh với số tiền đầu tư ban đầu cần thiết và đòn bẩy ban đầu mà họ cần để đạt được sự tồn tại. Nó sẽ cung cấp hiệu quả vốn và các nhu cầu dòng tiền cho tất cả các đơn vị kinh doanh. Tận dụng các nguồn lực tài chính của COM/Energy, hệ thống tài chính sẽ tiếp tục phát triển các mối quan hệ với các ngân hàng và các thể chế khác để củng cố khả năng tài chính của hệ thống trong việc đưa ra các dự án mới và/hay mở rộng các dự án hiện có để hiện thực hóa hơn nữa tiềm năng của chuỗi giá trị.
9/ Văn phòng điều hành
Ngoài hai hoạt động kinh doanh cốt lõi đã thực sự trưởng thành và được thiết lập tốt, các đơn vị kinh doanh khác sẽ cần một thời kỳ chăm sóc đặc biệt và nuôi dưỡng trước khi họ đạt được sự tồn tại. Trách nhiệm của văn phòng điều hành là hướng dẫn chức năng vườn ươm này trong khi quản lý giá trị tổng thể của chuỗi. Để làm điều này, văn phòng điều hành chịu trách nhiệm tạo ra và ba tiến trình quan trọng sau:
1 – Sự ẩn tàng: Bản chất của việc tạo ra sự ẩn tàng sẽ là một tiến trình hoạch định chiến lược để thể chế hóa việc tìm kiếm tiếp tục những cơ hội mới liên quan đến chuỗi giá trị. Tiến trình này sẽ phát triển và thực hiện các hoạt động đưa đến sự đổi mới kinh doanh, tạo ra những ý tưởng đổi mới, và các phương thức cải tiến định hướng kinh doanh. Một khi cơ hội đó được xác định, các thành viên của trung tâm tri thức cốt lõi sẽ tiến hành nghiên cứu khả thi liên quan, và, nếu xứng đáng, họ sẽ giao nó cho quản lý của giai đoạn khởi nghiệp các dự án như vậy. Để đảm bảo sự đổi mới liên tục của hệ thống thông qua sự ước định liên tục, COM/Energy sẽ tham gia vào một nỗ lực hoạch định tương tác ba năm một lần. Nỗ lực, được thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp, sẽ đưa đến hoặc là thay đổi hay tái định hướng chiến lược của COM/Energy và thiết lập các mục đích, mục tiêu, và các chính sách đối với việc hiện thực hóa ước định có thể đạt được kế tiếp. Nỗ lực hoạch định tương tác sẽ bao gồm hai chức năng: hình thành và thiết kế mớ lộn xộn.
Việc hình thành mớ lộn xộn từ dưới lên sẽ xác định và định rõ tập biến số liên quan, cũng như cơ cấu trật tự bậc hai, mà, trừ khi bị bãi bỏ, làm cho hệ thống hành xử theo cách nó hành xử và do vậy làm thất vọng những nỗ lực giới thiệu những thay đổi mong muốn. Sự hình thành mớ lộn xộn sẽ thúc đẩy tiến về phía trước, rồi sau đó mỗi cấp độ sẽ hình thành mới lộn xộn của mình bằng cách tham gia và hệ thống cấp cao hơn như môi trường của mình.
Thiết kế từ trên xuống sẽ giả định rằng hệ thống (đơn vị được thiết kế lại) đã bị phá hủy nhưng môi trường của nó (hệ thống lớn hơn mà nó là một phần) vẫn giữ được nguyên vẹn. Hoạt động thiết kế sẽ tiến hành theo chiều đi xuống, rồi sau đó mỗi cấp sẽ tự thiết lại chính mình bằng cách tham gia và thiết kế cấp cao hơn như môi trường của mình.
2 – Cộng hưởng: Cộng hưởng có liên đến việc phát tirển và thực hiện các quy trình, hệ thống, và các khuyến khích tạo ra những tương tác, những liên minh, và những sự hợp tác mà nó sẽ làm cho tổng thế chuỗi giá trị lớn hơn tổng của các thành phần. Những quy trình, hệ thống, và các khuyến khích này bao gồm thị trường nội bộ, chi phí mục tiêu, hệ thống đo lường định hướng thông lượng, hệ thống khen thưởng, hệ thống cảnh báo sớm, và hệ thống kiểm soát. Những phương thức đo lường này có mục tiêu tạo ra các khuyến khích được/được bằng cách hóa giả các xung đột cấu trúc giữa các đơn vị nội bộ, và liên kết phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị thành những đóng góp của mình cho các đơn vị khác.
3 – Thông lượng: Các tiến trình thông lượng sẽ được quan tâm tới hiệu quả và chất lượng hoạt động. Chúng sẽ giúp hệ thống gia tăng hiệu quả và năng suất của mình cả trong và giữa tất cả các đơn vị của chuỗi giá trị. Hệ thống do vậy sẽ sử dụng TQM và phương pháp cải tiến liên tục. Mục tiêu là gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua các giải pháp hệ thống nhằm:
- Giảm thời gian chu kỳ
- Loại bỏ lãng phí
- Cải thiện độ linh hoạt
- Gia tăng chất lượng
Các hoạt động liên quan đến tiến trình thông lượng sẽ được thực hiện tại tất cả các cấp độ của tổ chức. Mỗi thành viên của hệ thống sẽ tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục. Các thành viên của mớ lộn xộn sẽ cung cấp những hạt giống tài năng để phát triển và thực hiện các tiến trình quan trọng và để giúp đỡ các thành phần khác của các tiến trình hoạch định, học tập, và kiểm soát tổ chức.
(còn tiếp)
Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC
Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.
CSCI INDOCHINA 