b/ Trợ giúp hoạt động (thiết kế quy trình)
Đơn vị này sẽ tập trung vào việc gia tăng thông lượng của doanh nghiệp. Nó được tổ chức xung quanh các nhóm môđun và cung cấp sự trợ giúp cho tất cả các đơn vị trong Carrier. Carrier sẽ tạo ra các trung tâm chuyên gia để pháp triển và phổ biến tri thức trong khắp tổ chức. Chúng sẽ được tổ chức thành các nhóm quy trình và nhóm công nghệ. Tri thức này không được phân chia bởi các ngành, như trong các trường đại học, mà sẽ chéo ngành vì vậy nó có thể đưa ra các giải pháp cho các vấn đề phức tạp.
Các nhóm quy trình và công nghệ sẽ hoạt động như các nhà tư vấn nội bộ đang tấn công vào và cải thiện các yếu tố chính của hoạt động kinh doanh. Chúng sẽ đào tạo phần còn lại của tổ chức về những tiến bộ mới nhất trong thiết kế và các quá trình thông lượng. Các nhóm được dự kiến đưa ra thị trường các dịch vụ của mình cả trong văn phòng điều hành và các đơn vị hoạt động. Các nhóm quy trình cần tự tái tạo chính mình trong tổ chức. Chúng chịu trách nhiệm tự thiết kế lại, thực thi, và đưa ra các giải pháp hệ thống. Chỉ khi dự án đã được xem như thành công nhóm mới di chuyển đến thách thức kế tiếp.
Các nhóm quy trình sẽ được tổ chức xung quanh các tiến trình thông lượng cụ thể, nhưng tất cả sẽ có chuyên môn chức năng chéo về công nghệ thông tin, chất lượng tổng thể, hệ thống nhân sự, và thiết kế. Mục tiêu là tạo ra một giải pháp tích hợp (một thiết kế duy nhất) cho mỗi một tiến trình thông lượng quan trọng tất cả đế cho các mục tiêu quan trọng cho sự thành công có thể đồng thời được thực hiện:
- Giảm chu kỳ thời gian
- Loại bỏ lãng phí
- Đạt được tính linh hoạt
- Đạt được chất lượng tổng thể
Các nhóm công nghệ sẽ là đa ngành, với khả năng tích hợp và ứng dụng nhiều loại công nghệ để giải quyết các vấn đề kinh doanh đặc thù. Chúng được tính cùng với việc đào tạo mọi người trong công ty, từ các kỹ sư đến lực lượng bán hàng trực tiếp, về tác động tiềm tàng của các công nghệ mới xuất hiện trong hoạt động kinh doanh của Carrier. Các khuyến khích đối với thành viên của các nhóm sẽ được dựa trên thành công của nhóm như một tổng thể. Các nhóm sẽ gồm có các chuyên gia có đủ năng lực và gắn kết với nhau trong một thời gian dài để đảm bảo sự cải tiến liên tục.
c/ Các dịch vụ trợ giúp quản trị
Các dịch vụ trợ giúp quản trị bao gồm tài chính, kế toán, và các dịch vụ quản lý hành chính; các dịch vụ nguồn nhân lực; MIS; và chất lượng. Các đơn vị này sẽ cung cấp tất cả các dịch vụ. Chức năng kiểm soát sẽ là một phần của văn phòng điều hành. Tất cả các đơn vị đầu vào sẽ là “các trung tâm hiệu quả hoạt động”. Đối với mỗi đơn vị, một tập hợp các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động cụ thể sẽ được phát triển. Mỗi đơn vị sẽ được kỳ vọng gia tăng giá trị cho Carrier thông qua hoạt động của mình. Do đó, lợi nhuận có thể sẽ là một nhân tố chính trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị. Doanh thu của mỗi đơn vị sẽ được bắt nguồn từ “doanh số” của nó bán cho các đơn vị khác của Carrier và/hay các khách hàng bên ngoài.
8/ Các quy trình kinh doanh
a/ Hệ thống quyết định
- Các nhóm chính sách tương tác sẽ là phương tiện chính cho các chính sách thành hệ thống cùng các kế hoạch và để hóa giải các xung đột giữa các đơn vị trong Carrier.
- Mỗi nhóm chính sách tương tác sẽ có các thành viên từ tối thiểu ba cấp quản lý: quản lý mà đội nhóm là, ông chủ của anh/cô ta, và những người báo cáo trực tiếp cho anh/cô ta. Các thành viên khác có thể thêm vào trên một nguyên tắc thường xuyên hay theo các vấn đề đặc biệt.
- Các nhóm chính sách tương tác chịu trách nhiệm ra chính sách. Chúng không tham gia vào các quyết định hoạt động.
- Các chính sách thiết lập các tiêu chí mà các nhà quản lý ra quyết định. Thỏa thuận về các tiêu chí quyết định là yếu tố chủ chốt cho sự thành công của phi tập trung hóa.
- Nếu không có chính sách tồn tại cho một quyết định còn treo đó, người quản lý chịu trách nhiệm sẽ ra quyết định của mình. Nhóm chính sách tương tác thích hợp có thể quyết định sau khi ra chính sách cho các tình huống tương lai.
- Mỗi chính sách sẽ được đưa ra ở nhóm cấp độ thấp nhất có thể.
- Các nhóm chính sách tương tác cụ thể sẽ được thình hình để phối hợp chính sách về các vấn đề cụ thể có tầm quan trọng chiến lược.
b/ Đo lường hiệu quả hoạt động và hệ thống khen thưởng
- Hệ thống đo lường sẽ được định hướng thông lượng.
- Nó sẽ tạo ra các tình huống được/được cho các đơn vị. Nó sẽ tránh những cuộc chiến bất tận giữa các đơn vị nội bộ về giá cả.
- Nó sẽ nhận ra không chỉ hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị, mà còn cả sự đóng góp của đơn vị cho hiệu quả hoạt động của đơn vị khác.
- Nó sẽ bao gồm các khuyến khích cho việc hợp tác nội bộ hơn là chuyển giao ra ngoài. Nó có thể, chẳng hạn, có một mức thuế khác biệt đối với các giao dịch nội bộ và bên ngoài.
c/ Chi phí mục tiêu và hệ thống ngân sách biến đổi
Mô hình sau giới thiệu mối quan hệ được đề xuất giữa các đơn vị khác nhau trong chuỗi giá trị của Carrier. Mục đích của hệ thống là gắn kết mỗi doanh thu của một đơn vị vào thông lượng của hệ thống như một tổng thể.
- Mỗi đơn vị sẽ có một ngân sách biến đổi mà nó là một chức năng của thông lượng tổng thể.
- Mỗi đơn vị sẽ là một trung tâm lợi nhuận. Doanh thu đối với mỗi đơn vị sẽ là một tỷ lệ phần trăm của thông lượng của hệ thống tổng thể. Chi phí của mỗi đơn vị sẽ là chi phí thực.
- Tỷ lệ phần trăm của thông lượng sẽ tạo thành doanh thu của mỗi đơn vị có thể được xác định bằng một sự phối hợp của các phương pháp sau:
Một điểm phân tách lý tưởng xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp và môi trường cạnh tranh.
Các tham chiếu ngành.
Phân tích cạnh tranh (các nguồn cung thay thế)
Dữ liệu lịch sử
Hội đồng điều hành thảo luận tại diễn đàn ở cấp độ nhóm chính sách doanh nghiệp
Hình 14.5 mô tả điểm phân tách của thông lượng dọc theo chuỗi giá trị.
Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC
Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.
CSCI INDOCHINA 