Thẻ điểm cân bằng cần phản ảnh được cấu trúc của tổ chức đã thiết kế ra chiến lược. Những ví dụ được đưa ra trong các bài trước đã minh họa cho thẻ điểm cân bằng tại các đơn vị kinh doanh hoạt động tự chủ. Nhưng thẻ điểm cân bằng cũng rất hữu ích cho các đơn vị tổ chức khác. Trong bài này chúng tôi sẽ minh họa quá trình thiết lập các thẻ điểm cân bằng cho:

+ Các tập đoàn được cấu thành từ một tập hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược.

+ Các liên doanh.

+ Các bộ phận hỗ trợ của các tập đoàn và đơn vị kinh doanh.

+ Các tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan chính phủ.

So sánh giữa chiến lược của đơn vị kinh doanh và tập đoàn

Một cách điển hình, người ta thường định nghĩa chiến lược cho một đơn vị tổ chức cụ thể, thường được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit – SBU). Chẳng hạn, Metro Bank chỉ là một đơn vị hoạt động dưới quyền một tập đoàn ngân hàng quy mô lớn. Bên cạnh các đơn vị kinh doanh chiến lược khác, tập đoàn này còn nắm giữ một đơn vị cung cấp thẻ tín dụng, một ngân hàng bán sỉ, một ngân hàng thương mại, và một ngân hàng đầu tư.

Một số công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh hẹp duy nhất, do đó chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh sẽ trùng khớp với chiến lược của cả tập đoàn. Trên thực tế, một số trường hợp áp dụng thẻ điểm cân bằng ban đầu được dành cho các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể của công nghiệp bán dẫn, như Advanced Micro Devices và Analog Device. Các công ty này phát triển các thẻ điểm có thể đồng thời sử dụng làm thẻ điểm của tập đoàn (corporated scorecard – thuật ngữ được sử dụng tại Analog Devices). Tuy vậy, phần lớn các đơn vị kinh doanh chiến lược, chẳng hạn như Metro Bank, lại là thành viên của một tập đoàn có phạm vi hoạt động rộng hơn hay một tổ chức có nhiều khối/bộ phận khác nhau. Điều này dẫn tới câu hỏi hoàn toàn tự nhiên về mối quan hệ giữa một thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn với một thẻ điểm của bộ phận thành viên hay đơn vị kinh doanh chiến lược.

Lý thuyết về thiết lập một tập đoàn cấu thành từ một số đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau cho rằng hoạt động phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược cho phép toàn bộ tập đoàn, khi đánh giá như một thực thể thống nhất, có giá trị lớn hơn so với tổng giá trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược cấu thành. Lý thuyết về chiến lược ở cấp độ tập đoàn đang là một chủ đề được nghiên cứu rất tích cực. Lý thuyết này cố gắng nhận diện cách thức qua đó cơ quan đầu não của tập đoàn và một chiến lược cấp độ tập đoàn (so với chiến lược ở cấp độ kinh doanh) tạo ra sự hiệp lực giữa các đơn vị thành viên của nó. Ở một thái cực, một công ty như tập đoàn FMC có thể bao gồm trên 24 công ty hoạt động độc lập, gồm một công ty khai thác vàng, một nhà thầu quốc phòng sản xuất xe bọc thép chở quân, một số công ty hóa chất, một nhà cung cấp thiết bị sân bay, một công ty con chuyên về khai thác lithium, và các doanh nghiệp thành viên sản xuất thiết bị nông nghiệp và chế biến thực phẩm. Với những lĩnh vực hoạt động đa dạng và không hề có liên hệ như vậy, vai trò tạo ra giá trị gia tăng của tập đoàn được thực hiện qua việc nhà quản lý ở cấp độ tập đoàn sử dụng các thông tin nội bộ có được từ các đơn vị kinh doanh thành viên để phân bổ vốn cũng như nhân lực giữa các đơn vị kể trên. Trước khi thẻ điểm cân bằng được đưa ra giới thiệu tại FMC, các công ty thành viên phải chịu trách nhiệm đảm bảo hiệu quả hoạt động tài chính ở mức cao và ổn định, thông qua kết quả đo lường trong bản tổng kết hàng năm về tỷ lệ thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE). Chừng nào mục tiêu về ROCE được đảm bảo, thì các nhà quản lý cấp tập đoàn sẽ không tìm hiểu nhiều hơn về phương cách đã được sử dụng để tạo ra những kết quả tài chính đó.

Việc giới thiệu thẻ điểm cân bằng tại FMC đã cung cấp một vai trò mới ở cấp độ tập đoàn: vai trò theo dõi và đánh giá chiến lược của mỗi công ty thành viên. Thẻ điểm cân bằng cho phép có được cường độ trao đổi cao hơn không chỉ về kết quả tài chính ngắn hạn mà cả về vấn đề liệu một nền tảng cho tăng trưởng và hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai đã được thiết lập hay chưa. Tuy nhiên, có lẽ cách đo lường tốt nhất vai trò của tập đoàn trong một doanh nghiệp đa ngành nghề như FMC vẫn là thông qua hiệu quả hoạt động tài chính tổng thể của toàn bộ công ty. Các chiến lược, mục tiêu, thước đo của các công ty thành viên quá đa dạng, không thể dễ dàng tập hợp vào một thẻ điểm cấp độ tập đoàn trong các khía cạnh phi tài chính.

Ở một thái cực khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược của một tập đoàn có thể có những mối liên hệ mạnh mẽ với nhau. Họ có thể chia sẻ cùng đối tượng khách hàng. Chẳng hạn, Johnson & Johnson có hơn 150 công ty thành viên trên khắp thế giới, nhưng tất cả các công ty của họ đều hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và cùng chia sẻ lực lượng khách hàng, bao gồm mọi đối tượng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe: bệnh viện, các tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe, bác sỹ, nhà thuốc, siêu thị, và các nhà phân phối bán lẻ tổng hợp. Ở một số công ty khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể chia sẻ công nghệ chung; chẳng hạn, các tác giả Hamel và Prahalad đã minh họa cách tập đoàn Honda sử dụng năng lực thiết kế và chế tạo động cơ của mình để đưa ra những sản phẩm chất lượng cao cho các phân khúc thị trường khác nhau: mô tô, xe hơi, máy cắt cỏ, và máy phát điện. NEC sử dụng năng lực của mình về vi điện tử và khả năng thu nhỏ kích thước linh kiện để trở thành doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất máy thu hình, máy vi tính và thiết bị viễn thông. Một số tập đoàn khác có thể tập trung một số chức năng then chốt nhất định, như mua bán, tài chính, hay công nghệ thông tin, để thu được hiệu quả kinh tế nhờ vào quy mô, từ đó cho phép các bộ phận được tập trung hóa cung cấp dịch vụ ở mức độ tốt hơn so với kết quả có thể thu được từ các bộ phận độc lập hoạt động bên trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược.

Trong từng trường hợp, thẻ điểm của một tập đoàn cần thể hiện được chiến lược của tập đoàn đó. Nó cần kết nối được lý thuyết của tập đoàn – lý do để duy trì một số lượng ít hay nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoạt động bên trong cấu trúc của tập đoàn thay vì để từng đơn vị kinh doanh chiến lược hoạt động như một thực thể độc lập với cấu trúc điều hành riêng cũng như nguồn tài chính độc lập. Tương tự như với chiến lược của đơn vị kinh doanh, thẻ điểm cân bằng không định nghĩa hay hình thành nên chiến lược cấp độ tập đoàn. Thay vào đó một thẻ điểm cân bằng ở cấp độ tập đoàn cần kết nối, đưa vào hoạt động thực tế chiến lược của tập đoàn, đồng thời giúp làm rõ và tạo ra việc đồng thuận về ý nghĩa chiến lược đó.

Việc xây dựng các thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn hiện nay vẫn còn ở giai đoạn hình thành. Cho tới nay, chúng tôi đã được chứng kiến việc một thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn có thể làm rõ hai yếu tố trong chiến lược của một tập đoàn:

+ Các chủ đề của tập đoàn (corporate themes): giá trị, niềm tin, cùng các chủ điểm phản ánh cá tính cảu tập đoàn và nhất thiết phải được tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược chia sẻ (ví dụ như an toàn tại DuPont hay cách tân tại 3M).

+ Vai trò của tập đoàn (corporate role): các hành động được ủy nhiệm ở cấp độ tập đoàn cho phép tạo ra sự hiệp lực ở cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược (ví dụ: khách hàng bán chéo qua các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, chia sẻ công nghệ chung, hay tập trung hóa một dịch vụ chung).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s