Hiệu quả làm việc nội bộ: tiếp tục cải thiện hiệu quả chi phí của các dịch vụ trong khuôn khổ ngân sách không được tăng cường, bằng cách nâng cao hiệu quả hoạt động

Tình hình thực tế

+ Năng suất của các thước đo bảo trì và sử dụng được tăng đáng kế.

+ Bộ phận quản lý Nguồn nhân lực triển khai một hệ thống trả lương tự động, giảm thiểu sai sót và công việc trùng lặp. Cung cấp báo cáo quản lý tốt hơn các trường hợp nghỉ ốm và các trường hợp nghỉ làm khác.

+ Cải thiện hiệu quả trong quản lý công nghệ và tài sản, chất thải cứng, giao thông công cộng, vận tải, kế hoạch, và cơ quan quản lý hàng không, bằng cách cắt giảm số lượng nhân viên, thiết kế lại một số quy trình chủ chốt, và khai thác bên ngoài trong việc thực hiện nhiều chứ cnăng (Ghi chú: các chi tiết được cung cấp trong báo cáo thực tế).

Cách tân và học tập: khai thác sản phẩm và quy trình mới để cải thiện hiệu quả làm việc của chúng ta trong tương lai

Tình hình thực tế

+ Thành lập cơ quan mới về hệ thống thông tin giao thông vận tải, bao gồm các thông tin về cấm đường, tình hình các dự án, đánh giá giao thông, cơ hội việc làm và nhật ký công tác.

+ Bước đầu thiết lập việc quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động cho các cơ quan chính quyền thành phố.

+ Khai thác những phương thức ngăn ngừa tội phạm mới.

+ Phát triển một kế hoạch công nghệ nhằm tăng năng suất làm việc với lực lượng lao động tinh giản.

+ Đào tạo nhân viên: đánh giá sau đào tạo ghi nhận mức độ cải thiện kỹ năng 51% trong khu vực mục tiêu.

+ Sử dụng hai thiết bị điện tử trong điều tra hỏa hoạn và lụt.

+ Triển khai kế hoạch phát triển việc làm cho bộ phận công nghệ thông tin.

Thẻ điểm cân bằng của thành phố Charlotte, tuy mới là bước khởi đầu và rõ ràng còn cần được hoàn thiện thêm, vẫn cung cấp được một tiêu điểm và trách nhiệm giải trình mới cho các cơ quan chính quyền thành phố trước đó chỉ được đánh giá thông qua việc chi phí của họ có nằm trong định mức ngân sách hay không. Nhà quản lý thành phố đã giới thiệu các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm với những lời sau: “Tôi đặc biệt vui mừng với các giải trình tài chính và hiệu quả hoạt động nội bộ mà chúng ta đạt được.. Báo cáo này đã nắm bắt được “tinh thần thành công” của tổ chức chúng ta”.

Các tổ chức phi lợi nhuận, nhất là các tổ chức cung cấp trợ giúp xã hội cho những đối tượng khó khăn, có một yêu cầu đặc thù về truyền đạt nhiệm vụ của họ cũng như thiết lập các mục tiêu và thước đo cho phép đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức đó. Toàn bộ lý do để những tổ chức phi lợi nhuận như vậy tồn tại là để cung cấp những dịch vụ đặc thù cho các đối tượng mục tiêu cần trợ giúp. Tương tự như các tổ chức chính phủ, khía cạnh tài chính đóng vai trò trở ngại nhiều hơn mục tiêu với những tổ chức này.

Một trong những trường hợp đầu tiên áp dụng thẻ điểm cân bằng cho một tổ chức xã hội phi lợi nhuận diễn ra tại Olympic cho các đối tượng đặc biệt tổ chức tại Massachusetts. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng cho hoạt động này hoàn toàn tương tự với cấu trúc sử dụng cho các công ty và đơn vị kinh doanh.

Khía cạnh tài chính tập trung vào triển vọng tài trợ kinh phí. Ba mục tiêu chủ đạo được lựa chọn:

+ Sự thừa nhận của cộng đồng/Công tác quảng bá: Đưa Olympic dành cho đối tượng đặc biệt lên vị trí ưu tiên trong các hoạt động từ thiện thông qua các quan hệ quảng bá tích cực va 2hoạt động marketing có ý nghĩa xã hội (cause-related marketing).

+ Thu hút sự tham gia của cộng đồng: cung cấp cơ hội tham gia hoạt động tình nguyện một cách tích cực và chu đáo cho các tổ chức và cá nhân tình nguyện.

+ Liên hệ với vận động viên/ Mở rộng chương trình: Mở rộng các chương trình và đưa chúng tới những khu vực chưa được trợ giúp để cho phép tất cả vận động viên có tiềm năng cơ hội tham dự.

Các thước đo được lựa chọn cho mục tiêu kể trên gồm:

+ Số lượng chương trình mới/vận động viên mới.

+ Khả năng lưu giữ/tuyển một tình nguyện viên.

+ Các nhà tài trợ mới.

+ Phản hồi của các nhà tài trợ.

+ Số lượng vận động viên trong các chương trình mở rộng.

Thêm vào đó, những thước đo tài chính truyền thống cho một thẻ điểm cân bằng phi lợi nhuận có thể bao gồm mục tiêu gây quỹ, các chi phí hành chính và gây quỹ tính bằng tỷ lệ phần trăm tổng số tiền gây quỹ thu được.

Khía cạnh khách hàng tập trung vào các vận động viên – đối tượng khán giả mục tiêu của các kỳ Olympic cho các đối tượng đặc biệt. Bốn mục tiêu được lựa chọn:

+ Huấn luyện và thi đấu: Phát triển cơ sở hạ tầng vững chắc cho tất cả các môn thể thao nhằm cung cấp thời gian và địa điểm huấn luyện tiện nghi.

+ Kiểm soát chi phí: Giảm thiểu chi phí tham dự cho vận động viên và gia đình.

+ Các chương trình chất lượng: Tập trung vào việc duy trì và cải thiện chất lượng các chương trình huấn luyện và các sự kiện thi đấu.

+ Xây dựng cộng đồng vận động viên: Tạo cơ hội cho các giao lưu tương tác giữa các vận động viên.

Năm thước đo cho các mục tiêu kể trên gồm:

+ Số lượng vận động viên không tìm được đội.

+ Số thành phố không có vận động viên đăng ký tham dự.

+ Mức tăng lệ phí.

+ Phản hồi của gia đình.

+ Số lượng hoạt động xã hội bên ngoài thi đấu.

Khía cạnh hoạt động nội bộ tập trung vào các quy trình cho phép đạt được các mục tiêu về khách hàng/vận động viên và nhà tài trợ kinh phí:

+ Tổ chức và hành chính: Truyền đạt các kế hoạch trong giai đoạn ba năm cho các nhà quản lý của các đội thể thao trong khu vực và phối hợp bên trong từng khu vực.

+ Quan hệ công chúng: Ủng hộ các nỗ lực liên hệ và gây quỹ thông qua việc giáo dục cộng đồng có hiệu quả về nhiệm vụ và các hoạt động của Olympic dành cho các đối tượng đặc biệt.

+ Huấn luyện: Thường xuyên huấn luyện và huấn luyện lại các huấn luyện viên thể thao.

+ Liên hệ: Nhận diện và nhắm tới các khu vực mà hiện tại Olympic dành cho các đối tượng đặc biệt chưa với tới được.

Các thước đo bao gồm:

+ Tỷ lệ phần trăm các bản kế hoạch được phân bổ

+ Số lượng cuộc họp giữa các nhà quản lý các đội thể thao khu vực

+ Các hoạt động gây quỹ

+ Nhận thức của cộng đồng

+ Số lượng lớp huấn luyện được tổ chức

+ Số lượng vận động viên lần đầu tham dự

Và khía cạnh học tập và tăng trưởng tập trung vào ba nhân tố tạo điều kiện chủ đạo thường được nhận diện cho khía cạnh này: con người, hệ thống, và liên kết trong tổ chức:

+ Hiểu biết về Olympic cho các đối tượng đặc biệt: Mở rộng hiểu biết về “bức tranh toàn cảnh” trong các thành viên hội đồng quản lý, người tình nguyện và các huấn luyện viên.

+ Quản lý: Cung cấp nhân sự và phát triển các đội thể thao mạnh được quản lý tại khu vực.

+ Quản lý cơ sở dữ liệu: Duy trì và sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu về các nhà tài trợ, huấn luyện viên, người tình nguyện.

+ Nhận thức: Nhận thức đúng đắn về người tình nguyện, huấn luyện viên, và nhân sự.

Các thước đo được lựa chọn bao gồm:

+ Số lượng người được huấn luyện tại Olympic cho các đối tượng đặc biệt về các môn thể thao.

+ Số đơn đăng ký tham dự đúng thời hạn.

+ Phân phát hướng dẫn chương trình.

+ Những người tình nguyện có trong cơ sở dữ liệu.

+ Các cuộc gặp mặt để huấn luyện cho huấn luyện viên.

Những ví dụ kể trên – Hiệp hội quản lý cung ứng của Chính phủ Mỹ, thành phố Charlotte, và Olympic dành cho các đối tượng đặc biệt – cho thấy thẻ điểm cân bằng có thể chuyển tải tầm nhìn và chiến lược cho các tổ chức chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận thành các mục tiêu cụ thể như thế nào, cũng như các thước đo cho thẻ điểm cân bằng của các tổ chức đó. Các thẻ điểm của những tổ chức này có hình thức rất tương đồng so với các thẻ điểm được thiết lập cho các tập đoàn kinh doanh kiếm lời, mặc dù chúng nhấn mạnh vào vai trò còn quan trọng hơn cho khách hàng và nhân viên trong việc cụ thể hóa mục tiêu của họ và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả làm việc.

Tóm tắt

Trong bài này, chúng tôi giới thiệu thẻ điểm cân bằng dùng cho các tổ chức có cấu trúc khác biệt so với các đơn vị kinh doanh chiến lược mà chúng tôi đã đề cập tới trong các bài trước. Thẻ điểm của một tập đoàn yêu cầu một chiến lược rõ ràng ở cấp độ tập đoàn nhằm thể hiện ý tưởng cho phép tập đoàn tạo ra giá trị gia tăng cho tập hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình. Những giá trị gia tăng như vậy có thể xuất hiện từ nhiều nguồn, bao gồm các chủ đề chung lan tỏa tới mọi đơn vị kinh doanh, việc chia sẻ dịch vụ do tập đoàn cung cấp, và các mối tương tác giao dịch rõ ràng giữa các đơn vị kinh doanh cho phép tạo nên những lợi thế cạnh tranh riêng có trên các phân khúc thị turờng. Những chủ đề và sự hợp lực này cần được xác lập rõ ràng, được truyền đạt bằng một thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn, và được kết nối tới các thẻ điểm của từng đơn vị kinh doanh.

Một thẻ điểm cân bằng cũng có thể cung cấp những tiêu điểm, động lực, giải trình có giá trị trong các tổ chức chính quyền và tổ chức phi lợi nhuận. Trong các tổ chức này, thẻ điểm cân bằng cung cấp lý do tồn tại của tổ chức (phục vụ khách hàng và những người cần trợ giúp chứ không chỉ tìm cách hạn chế chi tiêu trong giới hạn ngân sách), và truyền đạt tới các nhân viên bên trong tổ chức cũng như các đối tượng được phục vụ ở bên ngoài những kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, mà dựa vào đó tổ chức sẽ hoàn thành được nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của mình.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s