Cơ sở của định luật David là hiệu quả của mở mang thị trường và phân phối lợi nhuận. Người ta cạnh tranh thị trường không lúc nào không tranh cướp cơ hội trước, bởi vì chỉ có thâm nhập thị trường trước mới có thể dễ dàng đạt được phân ngạch và lợi nhuận cao hơn. Công ty Intel đang mở mang sản phẩm và giới thiệu rộng rãi định luật David, gặt hái được thù lao hậu hĩnh. Những người một mực khai thác và đề xướng bộ vi xử lý của công ty Intel, sản phẩm của họ chưa chắc đã có tính năng tốt nhất và tốc độ nhanh nhất, nhưng họ nhất định làm được sản phẩm mới nhất. Vì thế họ không nuối tiếc đào thải chính sản phẩm của mình cho dù trên thị trường đó là sản phẩm đang bán chạy. Ví dụ như bộ vi xử lý 486, khi sản phẩm này vẫn đang có một thị trường lớn, họ đã cố ý rút ngắn sinh mệnh kỹ thuật của 486, dùng mạch xử lý Pentium thay thế vị trí. Công ty Intel vận dụng định luật David, luôn luôn nắm bắt được sự chủ động trên thị trường, bỏ lại đối thủ cạnh tranh sau lưng, thu hút các cửa hàng bán buôn và khách hàng ở xung quanh, dẫn dắt thị trường, và cũng điều khiển thị trường.

Định luật David nói cho chúng ta biết: chỉ có không ngừng sáng tạo sản phẩm, kịp thời đào thải sản phẩm cũ, để sản phẩm mới vào thị trường nhanh nhất, mới có thể hình thành thị trường mới và tiêu chuẩn sản phẩm, từ đó chủ trì định ra quyền lợi của quy luật trò chơi. Phải làm được điểm này, phải luôn dẫn đầu trong kỹ thuật. Doanh nghiệp chỉ có thể dựa vào ưu thế trong một giai đoạn ngắn của sự sáng tạo, thu được lợi nhuận “sáng tạo” cao, chứ không phải cố gắng duy trì kỹ thuật có sẵn hoặc ưu thế sản phẩm, mới có thể đạt được sự phát triển lớn hơn.

Công ty SUN (Stanford University Network) cũng là một công ty không ngừng tự đào thải sản phẩm của mình và không ngừng giành được thắng lợi. Công ty ấy lấy tốc độ làm việc của doanh nghiệp làm hạt nhân, xác lập thành công toàn bộ chiến lược cạnh tranh của mình. Từ năm 1982 thành lập, công ty thông qua một loạt các sáng tạo nhanh và các cơ chế vận hành doanh nghiệp thịnh hành nhất để dẫn đầu phát triển lớn mạnh. Trước mắt, kim ngạch tiêu thụ của công ty đạt tới 5 tỷ USD. Tại các trạm làm việc có tính năng cao, chu kỳ của sự thay thế địa vị của các sản phẩm thường từ 3 – 5 năm, nhưng SUN lại đặt ra mục tiêu mà người khác khó lòng đạt được cho mình: cứ 12 năm một làm cho tính năng công việc của họ tăng cao gấp đôi. Trong báo cáo cuối năm công ty công khai đề ra sự khiêu chiến đấy với các nhân viên của mình và đối thủ cạnh tranh. SUN luôn chuẩn bị đào thải sản phẩm cũ, giới thiệu sản phẩm mới của mình, đồng thời lấy ưu thế của giá cả và tính năng của sản phẩm ấy phá  vỡ các trận địa của các đối thủ cạnh tranh. Lý luận của họ là: thà tự đào thải sản phẩm của chính mình còn hơn bị người khác đào thải sản phẩm của mình. SUN là một nhà doanh nghiệp đầu tiên tự nếm vị ngọt của sự “tự đào thải mình”. Trong một ngành nghề mà tốc độ cạnh tranh khốc liệt khác thường, tự đào thải sản phẩm của mình là không thể tránh khỏi. Mà ưu thế của quy tắc ấy có thể chạy theo thời đại, tạo dựng ưu thế và trong cạnh tranh chiếm lấy sự chủ động.

Nằm trong thung lũng silicon với quy tắc lưu hành “cá lớn nuốt cá bé”, SUN tuyệt đối không phải là công ty duy nhất nhận thức được rằng chỉ có không ngừng tự đào thải sản phẩm của mình thì mới có thể đạt được sự phát triển lâu dài. So sánh thì thấy nét độc đáo của SUN là ở chỗ họ đem nhận thức phó mặc cho năng lực thực tiễn. Mà loại năng lực này ngược lại cũng do nhận thức được hạt nhân của chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp quyết định: trong lĩnh vực mà nhịp độ phát triển nhanh, đòi hỏi kỹ thuật cao của các ngành khoa học đan xen như máy tính, không ai có thể đều chiếm ưu thế trong tất cả phương diện kỹ thuật có liên quan với nhau. Do vậy, SUN chỉ đặt sức lực vào hạng mục mà bản thân có ưu thế nhất – thiết kế phần cứng, phần mềm cho sân chơi có công việc tính năng cao – nhưng chuyển nhượng những phần việc khác một cách gọn gàng sạch sẽ cho các chuyên gia ở nhà máy, để họ có thể ở một phương diện nào đó làm được xuất sắc hơn. SUN gần như không tự sản xuất bất kỳ thứ gì, mà sưu tập một số sản phẩm liên quan đến máy tính: mạch điện, thẻ nhớ, bàn phím… đều mua từ những cửa hàng bên ngoài vào, thậm chí đem các bộ linh kiện đóng gói đưa cho người khác. Hiệu quả sinh ra từ quy tắc của việc tập trung sức lực vào số ít các nhiệm vụ then chốt là nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp một cách to lớn. 13000 nhân viên của SUN bình quân mỗi người làm ra 300.000 USD doanh thu, như vậy là chỉ tiêu đó gấp 2 lần công ty IBM. Chính chiến lược cạnh tranh hạt nhân này làm cho SUN có thể tập trung đa số sức lực của mình vào việc mở rộng khai thác sản phẩm mới, tăng cường mạnh mẽ sức cạnh tranh của mình.

Để tăng nhanh tốc độ đào thải sản phẩm cũ của mình, SUN áp dụng một quy tắc khác không giống bất kỳ ai: một khi khai thác xong kỹ thuật mới thì lập tức chuyển nhượng cho người khác, để thúc đẩy bản thân không ngừng sáng tạo. Suy xét đến đối thủ cạnh tranh mà nhanh chóng nắm vững kỹ thuật mới nhất của mình, để có động lực lớn hơn, tốc độ sáng tạo nhanh hơn và bảo vệ vững địa vị ưu thế của mình.

Haier cung cấp cho chúng ta một ví dụ nữa về việc thông qua sáng tạo mà duy trì địa vị ưu thế của mình trên thị trường đồ điện gia dụng truyền thống.

Tivi Haier từ ngày sáng lập ra, đã tạo ra rất nhiều sản phẩm khiến rất nhiều người “không ngờ tới”: tivi màn hình Plasma, Haier gọi là “tivi tinh thể lỏng 2000”. Loại tivi này khi mở máy, màu sắc rực rỡ của những bộ phim hay từ màn hình từ từ kéo rộng ra, khi tắt máy, giống như rèm trên sân khấu kéo vào từ hai bên rồi hướng vào chính giữa sát lại nhau rồi tắt, khiến tivi tắt bật mang tính nghệ thuật của sân khấu. Cái hay nhất của nó ở chỗ: khi mở máy khởi động nhẹ nhàng, tránh được sự lóe sáng của màn hình làm hại mắt người xem; khi tắt thì vụt tắt rất nhanh, tránh tốc độ nhanh mạnh của ánh sáng xung đột đến trung tâm màn hình, có thể kéo dài tuổi thọ của màn hình thêm gấp đôi, do vậy có người gọi nó là “tivi trường thọ”. Loại tivi này sau khi ra đời, thiết kế công nghiệp và kỹ thuật số của nó luôn luôn thuộc dòng cao cấp nhất của quốc tế, và kiêu hãnh như người Đức cũng phải tán thưởng không ngớt.

Tivi có thể nâng cấp được, Haier gọi là tivi “thông tin toàn diện và toàn kỹ thuật số”. Các loại tivi trước đây đều cố định tính năng của tivi trên một dải tuyến, nhưng Haier khiến cho người ta bất ngờ ở chỗ họ sử dụng cách thiết kế module hóa giống như máy tính với tivi, không những có thể làm cho các module có tính năng thực hiện phương thức trao đổi thông tin cho cả hai bên, mà còn có thể phát triển mới hơn cùng kỹ thuật, và theo nhu cầu của con người mà thay đổi module; làm cho tính năng đó luôn đứng ở vị trí trước trong trào lưu.

Tivi màu gia đình, Haier gọi là “chiến thần AV”. Loại tivi này lần đầu tiên thực sự thực hiện được hệ thống AV lập thể, tạo ra hiệu quả âm thanh vòng lập thể trên toàn không gian. Khi vừa xuất xưởng ở Bắc Kinh, Vũ Hán… lượng tivi này bán được trong một ngày lên tới hàng trăm cái.

Trong thời đại thị trường kỹ tính, những sản phẩm “bất ngờ” thực ra là những sản phẩm được cá tính hóa. Trong nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường, những nhóm người không giống nhau thì có những nhu cầu khác nhau, ngắm trúng được những loại nhu cầu khác xa nhau này là phương hướng sáng tạo của Haier. Chính là nắm vững được phương đó, Haier mới luôn duy trì được địa vị dẫn đầu của mình.

Luôn có những ý thức và cảm giác về những khó khăn, nguy cơ; kịp thời nắm vững cơ hội sáng tạo là một điều kiện thành công không thể thiếu của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp đó luôn luôn có ý thức về nguy cơ, và thà mình tự đào thải sản phẩm của mình còn hơn bị người khác đào thải sản phẩm của mình, thông qua chủ động thích ứng với sự thay đổi của thị trường mà đạt được quyền chủ đạo thị trường.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s