Hãy sẵn sàng tiếp xúc với mọi người cởi mở và trung thực

Các ví dụ này cho thấy, lãnh đạo trong tình trạng khủng hoảng là một kỹ năng thiết yếu đối với mọi giám đốc. Khả năng lãnh đạo rất quan trọng trong việc kiểm soát và phục hồi từ mọi kiểu thảm họa, bao gồm giả mạo sản phẩm, gần phá sản, thậm chí là tấn công khủng bố. Trong tất cả các trường hợp và trong tất cả các bối cảnh sự lãnh đạo cởi mở và trung thực là rất cần thiết đối với việc kiểm soát khủng hoảng thành công.

Bài học 4: Những người lãnh đạo nên cởi mở và trung thực sau một cuộc khủng hoảng.

James Lee Witt, cựu Giám đốc của Cơ quan điều hành khẩn cấp Liên bang giải thích rằng: “Truyền đạt thông tin không chỉ là nói chuyện, mà là một sự trao đổi quan điểm cá nhân chân thật và cởi mở” (Witt & Morgan, 2002, p49). Nếu một công ty đã làm một điều gì đó sai trái, việc trung thực và cởi mở trong một cuộc khủng hoảng không phải chuyện dễ dàng. Khi đã thường xuyên làm việc sai trái, việc tự nhiên đầu tiên mà bạn muốn làm là che giấu sự sai trái đó. Các luật sư cho các công ty thường khuyên các nhà lãnh đạo nói càng ít càng tốt sau một cuộc khủng hoảng. Họ thường tranh luận rằng bất cứ một lời tuyên bố nào về một cuộc khủng hoảng có thể được dùng để gây bất lợi cho công ty và có thể làm tăng các trách nhiệm pháp lý mà công ty phải đối đầu. Nhưng thất bại trong việc cởi mở và trung thực thường làm cho cuộc khủng hoảng phức tạp hơn và khiến cho giới báo chí thêm hùng hổ. Những người có liên quan cũng có thể thấy tức giận nếu họ nghĩ rằng công ty đang cố gắng đổ lỗi cho người khác và trốn tránh trách nhiệm. Sau một thời gian dài, thất bại trong việc cởi mở, trung thực và sẵn sàng tiếp xúc sẽ làm cho tình hình càng tồi tệ hơn.

Ảnh hưởng của khả năng lãnh đạo đối với sự đổi mới sau khủng hoảng

Những gì Chrysler, Johnson & Johnson, và thành phố New York đã trải qua là những ví dụ về các công ty hoặc tổ chức có khả năng tự tái tạo mình, không chỉ sống sót qua khủng hoảng mà còn phải đạt và đạt được nhiều thành công hơn nữa sau đó. Chrysler trở thành một trong những công ty ôtô sinh lãi nhiều nhất. Trên thực tế, Johnson & Johnson còn xây dựng thị phần sau vụ nhiễm độc. Thành phố New York nhận được một sự ủng hộ lớn chưa từng thấy từ khắp thế giới. Điều này cho thấy, khi một cuộc khủng hoảng được kiểm soát một cách thành công, khi các giám đốc cởi mở và trung thực, khi dùng đến một nhóm các tiêu chuẩn cốt lõi vững chắc, các cuộc khủng hoảng thực ra có thể đóng vai trò như các nguồn lực làm mới lại tổ chức.

Bài học 5: Những người lãnh đạo kiểm soát các cuộc khủng hoảng một cách thành công có thể tạo ra các cơ hội đổi mới.

Các công ty đối đầu với khủng hoảng bị buộc phải xem xét lại các mục tiêu cơ bản của họ. Sự ủng hộ về mặt tài chính, nguồn lực, và thiện chí có thể đến sau một cuộc khủng hoảng. Một cuộc khủng hoảng có thể tạo ra một cơ hội để thay đổi các quá trình hoạt động và hoạt động cơ bản. Ví dụ, các vụ cháy hoặc nổ cung cấp các cơ hội để xây dựng lại cơ sở vật chất và mua các thiết bị mới, hiện đại.

Sự lãnh đạo không có hiệu quả trong một cuộc khủng hoảng

Trong khi các trường hợp của Thị trưởng Giuliani, James Burke, và Lee Iacocca là những câu chuyện về thành công, cũng có nhiều trường hợp khác mà những người lãnh đạo không truyền đạt thông tin và kiểm soát thành công một cuộc khủng hoảng. Trên thực tế, những người lãnh đạo thường là một phần của khủng hoảng. Khi điều này đúng, các cố gắng của họ thực ra có thể đem lại kết quả ngược lại với sự mong đợi hoặc làm mọi chuyện tồi tệ hơn.

Khi tàu chở dầu Valdez của công ty Exxon đâm vào một rặng san hô ở Alaska, làm tràn gần 6 triệu lít dầu thô, phản ứng của Tổng giám đốc Exxon, Lawrence Rawl, làm cho môi trường bị tổn thất nặng nề hơn rất nhiều. Ông quyết định từ sớm là sẽ không đi xem xét nơi xảy ra vụ tràn dầu, cũng đồng nghĩa với việc ám chỉ với mọi người rằng, ông cho rằng sự việc không có gì quan trọng. Sau đó, ông tìm cách đổ lỗi về vụ tràn dầu cho thuyền trưởng tàu Valdez, đổ lỗi về thất bại trong việc lau dọn, những quyết định được đưa ra bởi bang Alaska. Vào đúng lúc mà người ta cần công ty, Rawl tham gia vào một cuộc tranh luận công khai với Thống đốc bang Alaska, Cowper. Vụ tràn dầu tàu Valdez của Exxon được coi là một thảm họa về quan hệ công chúng, làm trầm trọng hơn bởi cách hành xử của Rawl.

Trong một ví dụ kinh điển khác về khả năng lãnh đạo tồi khi khủng hoảng xảy ra, đó là Tổng giám đốc công ty Firestone, John Lampe và Tổng giám đốc hãng Ford, Jack Nassar cùng tham gia vào một cuộc đấu tranh công khai về một loạt các vụ tai nạn liên quan đến xe Ford Explorer, được trang bị với bánh xe của Firestone. Lampe đổ ỗi về xe Ford Explorer cho một loạt các vụ tai nạn xe bị lật ngược; Nassar đổ lỗi cho bánh xe của Firestone (xem Venetee, Sellnow & Lang, 2003). Vụ cãi nhau tay đôi công khai này không những đã chấm dứt quan hệ kéo dài 95 năm giữa hai công ty, mà còn phá hoại nghiêm trọng danh tiếng của cả hai hãng. Khi Ford và Firestone đổ lỗi đi đổ lỗi lại cho nhau, người dân có cảm giác là cả hai công ty đều muốn trốn tránh trách nhiệm hơn là giải quyết vấn đề hoặc bảo vệ người tiêu dùng. Danh tiếng xấu cho cả hai công ty kéo dài trong nhiều tháng, và cuộc cãi nhau ầm ĩ công khai làm cho việc tìm ra nguyên nhân thực sự của vấn đề gần như không thực hiện được.

Bài học 6: Những người lãnh đạo nên hợp tác với những người có liên quan trong một cuộc khủng hoảng và nên làm việc để đi đến một sự thống nhất.

Trong một trường hợp khá công khai khác, Tổng giám đốc Tập đoàn Enron, Kenneth Lay, thực ra lại là một phần của cuộc khủng hoảng. Lay và các Giám đốc Điều hành lâu năm khác tham gia vào nhiều mưu đồ lừa đào và phi pháp để giấu giếm tình trạng tài chính của công ty. Sự lừa dối này đã làm cổ phiếu của công ty tăng giá một cách giả tạo. Khi tình trạng tài chính thật sự của tập đoàn Enron bị phơi bày, Lay cố gắng giảm nhẹ mức độ của sự việc. Khi câu chuyện tiếp tục được hé mở, sự thật là Lay có liên quan và đã cố gắng giấu các vấn đề của công ty làm cho cuộc khủng hoảng càng tồi tệ hơn. Danh tiếng của công ty bị hủy hoại. Giá cổ phiếu xuống dốc không phanh, và nhiều nhà đầu tư mất khoản tiền tiết kiệm cả đời của họ. Nhiều Giám đốc Điều hành lâu năm, trong đó có Tổng giám đốc Lay, cuối cùng đã bị truy tố (xem Seeger & Ulmer, 2003).

Bài học 7: Sự lãnh đạo tồi có thể làm cho một cuộc khủng hoảng trở nên tồi tệ hơn nhiều.

Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo

Khả năng lãnh đạo là một vấn đề đã được nghiên cứu hàng ngàn năm nay. Thậm chí, những người Ai Cập cổ xưa cũng bị mê hoặc bởi khả năng lãnh đạo. Nhà lãnh đạo quân sự Trung Hoa cổ xưa Tôn Tử và nhà văn châu Âu trung đại Machiavelli cũng đã viết về các phẩm chất của một nhà lãnh đạo thành công. Những nhà nghiên cứu hiện đại cũng tiếp tục nghiên cứu về khả năng lãnh đạo với rất nhiều phương pháp. Việc nghiên cứu này đã tìm ra một số học thuyết giúp giải thích khả năng lãnh đạo. Hai cách tiếp cận khả năng lãnh đạo trong tình trạng khủng hoảng có liên quan được bàn đến ở đây.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow & Matthew W. Seeger – Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng – NXB Tri Thức 2009.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s