Một khi các tổ chức đã xây dựng thẻ điểm cân bằng đầu tiên của mình, thì họ cần nhanh chóng đưa thẻ điểm vào các hệ thống quản lý đang vận hành. Các nhà quản lý của công ty đã phát hiện ra rằng thẻ điểm cho phép họ vượt qua một khoảng trống vẫn tồn tại trước đó trong tổ chức: một sự gián đoạn quan trọng giữa phát triển và thiết lập chiến lược với triển khai thực hiện chiến lược.

Sự gián đoạn giữa thiết lập chiến lược và triển khai chiến lược xuất hiện do những rào cản bởi các hệ thống quản lý truyền thống tạo ra – những hệ thống các tổ chức sử dụng để:

+ thiết lập và truyền đạt chiến lược và định hướng;

+ phân bổ nguồn lực;

+ xác định mục tiêu và hướng đi  cho các phòng ban, nhóm và cá nhân; và

+ cung cấp phản hồi.

Đặc biệt chúng tôi đã nhận diện được bốn rào cản cụ thể (xem hình II – 1) đối với việc tiển khai có hiệu quả chiến lược:

1/ Các tầm nhìn và chiến lược không thể chuyển hóa được thành hành động.

2/ Các chiến lược không được liên kết với mục đích của các bộ phận, nhóm và cá nhân.

3/ Các chiến lược không được liên kết với sự phân bổ nguồn lực dài hạn và ngắn hạn.

4/ Phản hồi mang tính chiến thuật chứ không phải chiến lược.

Mỗi rào cản có thể được khắc phục bằng việc tích hợp thẻ điểm cân bằng vào một hệ thống quản lý chiến lược mới. Tới đây, chúng ta hãy cùng dừng lại để bàn luận cụ thể hơn nữa về những điểm khuyết trong các hệ thống quản lý hiện hành, được dẫn dắt chủ yếu bởi một mô hình tài chính truyền thống, dẫn tới sự gián đoạn giữa các giai đoạn hoạch định và triển khai chiến lược.

20170206_130244

Gần đây, cùng Business Intelligence, một đơn vị chuyên tổ chức hội nghị tại Anh, chúng tôi đã tiến hành một cuộc thăm dò về các thực hành quản lý liên quan tới đo lường hiệu quả hoạt động (performance measurement) và các hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động (performance management system). Cuộc thăm dò được thiết kế để tìm hiểu cách htức các công ty hiện đang quản lý bốn thành phần của một hệ thống quản lý chiến lược: biến tầm nhìn thành hiểu biết chung và sự tương đồng về mục đích, truyền đạt chiến lược và kết nối chiến lược với các thước đo hiệu quả hoạt động, lập kế hoạch và thiết lập các mục tiêu, phản hồi và xem xét hiệu quả hoạt động liên quan tới chiến lược. Chúng tôi đã nhận được câu trả lời từ hơn 100 nhà quản lý. Những gì thu được đã cung cấp bằng chứng mang tính định lượng về những hiện tượng chúng tôi đã quan sát thấy trong những công ty riêng biệt đã triển khai thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược.

Rào cản 1

Tầm nhìn và chiến lược không thể chuyển hóa được thành hành động

Rào cản đầu tiên trong quá trình triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ chức không thể biến tầm nhìn và chiến lược của mình thành các tiêu chí dễ hiểu và có thể chuyển hóa thành hành động. Ở đâu tồn tại sự bất đồng cơ bản về phương thức biến tầm nhìn và các tuyên bố sứ mệnh cao cả thành hành động, thì hậu quả sẽ là sự tản mát và tối ưu hóa cục bộ của các nỗ lực. CEO và nhóm điều hành cao cấp đã thất bại trong việc có được sự đồng thuận với nhau về ý nghĩa thực sự của tầm nhìn và chiến lược họ đưa ra. Thiếu đi sự đồng thuận và sự rõ ràng, các nhóm khác nhau sẽ thực hiện các chương trình hành động khác nhau – chất lượng, cải tiến thường xuyên, thiết kế lại, trao quyền – theo cách hiểu riêng của họ về tầm nhìn và chiến lược. Những nỗ lực của họ không được hợp nhất và cũng không cộng hưởng với nhau vì họ không được liên kết một cách gắn bó với chiến lược tổng thể. Trong khi cuộc thăm dò của chúng tôi cho thấy 59% nhóm quản lý cao cấp cảm thấy họ hiểu rõ cần triển khai tầm nhìn của mình ra sao, thì chỉ có 7% nhà quản lý ở cấp trung gian và đội ngũ nhân viên cấp thấp có được nhận thức như vậy. Khám phá này hoàn toàn thống nhất với quan sát của Senge cho thấy thậm trí cả một nhà lãnh đạo với một tầm nhìn rõ ràng vẫn thiếu các cơ chế cần thiết để chia sẻ tầm nhìn này với toàn bộ nhân viên trong tổ chức dưới dạng các thuật ngữ cho phép biến tầm nhìn thành hành động.

Chúng tôi nhận thấy quy trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng sẽ làm rõ các mục tiêu chiến lược và xác định một số ít nhân tố thúc đẩy chủ chốt cho thành công chiến lược. Quy trình này tạo ra sự đồng thuận và tinh thần làm việc theo nhóm trong toàn bộ nhân sự điều hành cao cấp, bất kể họ xuất thân từ đâu, kinh nghiệm chuyên môn, hay chuyên ngành sâu của họ có như thế nào đi nữa. Thẻ điểm chuyển hó một tầm nhìn thành các chủ đề chiến lược chủ chốt có thể truyền đạt tới và làm cơ sở hành động cho toàn bộ tổ chức.

Rào cản 2

Chiến lược không được liên kết với mục đích của các phòng ban, nhóm và cá nhân

Rào cản thứ hai xuất hiện khi các yêu cầu dài hạn về chiến lược của đơn vị kinh doanh không được chuyển hóa thành các mục tiêu cho từng phòng ban, nhóm và cá nhân. Thay vào đó, hiệu quả hoạt động của các phòng ban vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập như một phần trong quy trình kiểm soát quản lý truyền thống. Và các nhóm, các cá nhân trong từng phòng ban chỉ liên kết mục đích của họ với việc hoàn thành các mục đích ngắn hạn mang tính chiến thuật của bộ phận, dẫn tới loại trừ việc xây dựng các năng lực cho phép hoàn thành các mục tiêu chiến lược dài hạn. Rào cản này có thể xuất phát từ thất bại của các giám đốc nhân sự trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết mục tiêu của các cá nhân và nhóm với mục tiêu tổng thể của toàn tổ chức.

Trong cuộc thăm dò của chúng tôi, các đối tượng được điều tra cho biết 74% nhân sự điều hành cao cấp của họ có mức thưởng được gắn với các mục đích hàng năm của tổ chức. Tuy nhiên, chỉ có một phần ba cho biết các hình thức khen thưởng được liên kết dưới hình thức nào đó với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ở cấp độ thấp hơn, sự tách biệt còn rõ rệt hơn nữa. Dưới 10% nhân sự quản lý cấp trung gian và nhân viên cấp thấp có mức khen thưởng gắn liền với chiến lược dài hạn. Với sự tách biệt như vậy, không có gì lạ khi các tổ chức gặp khó khăn trong việc thu hút sự tập trung của nhân viên trong việc triển khai chiến lược, cho dù chiến lược có được hình thành và hoạch định tốt đến đâu đi nữa. Hệ thống khen thưởng, một khi vẫn được liên kết với các thước đo tài chính ngắn hạn, thì chỉ củng cố vững chắc hơn các phương thức thực hiện kinh doanh cũ.

Tuy các nhà quản lý cấp cao vẫn còn chưa nhất trí về những lợi ích thu được khi liên kết nhanh chóng và rõ rệt việc khen thưởng với các thước đo của thẻ điểm cân bằng, họ hoàn toàn đồng ý rằng quy trình truyền đạt và xác lập mục tiêu đã cải thiện mạnh mẽ việc liên kết toàn bộ tổ chức tham gia vào chiến lược.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s