Hình 9 – 3 là một ví dụ về chương trình truyền đạt toàn diện được sử dụng tại Keynon Stores

20170208-160124_p3

Giám đốc truyền thông của tập đoàn, kết hợp với giám đốc hoạch định chiến lược, đã phát triển một chương trình được thiết kế tương thích với các nhu cầu của mỗi thành phần nhân sự. Giám đốc truyền thông sẽ phụ trách về bản thân quy trình phổ biến thông tin, trong khi giám đốc hoạch định chiến lược cung cấp nội dung các thông điệp dành cho các nhóm đối tượng nhân sự khác nhau. Sau đó hai vị giám đốc sẽ giám sát hiệu quả của chương trình bằng những cuộc khảo sát nhân viên hàng quý để tìm kiếm các phản hồi về mức độ hiệu quả và khả năng lan tỏa của quy trình giáo dục.

Trong khi truyền đạt công khai về các ưu tiên chiến lược là điều tiên quyết để triển khai chiến lược ở mức độ nội bộ, những chương trình như vậy cũng cần phải tính đến những nhu cầu bảo mật chính đáng. Một chiến lược tốt cần phải cụ thể thay vì chung chung; nó cần chỉ ra chính xác đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường cụ thể đã được nhắm vào để thiết lập thị phần một cách tích cực, và những cơ chế cụ thể sẽ được triển khai để giành lấy thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Nếu một chiến lược như vậy cần phải được phổ biến một cách rõ ràng tới hàng ngàn nhân viên trong toàn bộ tổ chức, nó sẽ sớm đến tai các đối thủ – qua các nhân viên đã thôi việc hay bất mãn, từ các nhân viên hoặc thành viên quản lý bị mua chuộc bởi các tổ chức khác, hay thậm chí qua những câu nói bất cẩn của những nhân viên chưa quen với việc được tiếp cận các truyền đạt nhạy cảm cao (như người ta vẫn nói thời chiến, “Môi hở tàu chìm”). Công bố quá hấp tấp chiến lược mới sẽ cho phép các đối thủ cạnh tranh vô hiệu hóa hiệu quả của nó.

Mỗi đơn vị kinh doanh phải đánh giá được những lợi ích tương đối từ việc truyền đạt, cam kết rộng rãi và sự tham gia từ mọi nhân viên của tổ chức đối lập với những chi phí tiềm năng của việc lộ thông tin và khả năng bị mất lợi thế cạnh tranh. Một hướng tiếp cận có thể là truyền đạt các thước đo kết quả chung (về thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân và thu hút khách hàng mới) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chung (chất lượng, thời gian hồi đáp, chi phí hoạt động) mà tổ chức đang phấn đấu đạt tới. Nhưng các nhà quản lý cần hạn chế việc truyền đạt, trên một nền tảng cơ sở những gì cần phải biết, những phân khúc khách hàng cụ thể và những đối thủ cạnh tranh mà tổ chức đang nhắm tới. Cũng có thể sử dụng các chỉ số thay vì các số liệu thực tế.

Truyền đạt với Hội đồng quản trị và các cổ đông bên ngoài

Thẻ điểm cân bằng, là một hình thức cụ thể hóa chiến lược của đơn vị kinh doanh, cần được truyền đạt ngược lên trên tổ chức tới tận trụ sở công ty, cũng như hội đồng quản trị công ty. Quy tắc thông dụng coi trách nhiệm chính của hội đồng này là giám sát chiến lược của công ty và từng đơn vị kinh doanh. Tuy vậy, trên thực tế, hội đồng quản trị dành nhiều thời gian hơn vào việc đánh giá và phân tích chiến lược một cách chi tiết. Khi mà việc truyền đạt chủ yếu giữa các nhân sự quản lý cấp cao của công ty và hội đồng quản trị bên ngoài chỉ bao gồm các thước đo tài chính ngắn hạn, thì không hề ngạc nhiên khi mà những cuộc họp giữa họ tập trung nhiều vào các kết quả hoạt động ngắn hạn hơn là vào tầm nhìn chiến lược dài hạn.

Jay Lorsch, cũng như nhiều người khác, đã cho rằng hội đồng quản trị cần phải đóng một vai trò tích cực hơn trong việc giám sát chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động của công ty.

…các thành viên HĐQT bên ngoài (cần phải) có khả năng và sự độc lập để giám sát hoạt động của ban giám đốc và công ty; để gây ảnh hưởng tới quá trình quản lý nhằm thay đổi phương hướng chiến lược của công ty nếu hoạt động của nó không đáp ứng được những kỳ vọng của hội đồng quản trị; và, trong những trường hợp xấu nhất, để thay đổi nhân lực lãnh đạo công ty… Nếu hội đồng quản trị muốn có hiệu quả trong việc đánh giá năng lực của giám đốc điều hành và phê duyệt chiến lược của công ty, thì họ cần phải phát triển kiến thức cho mình, không chỉ về kết quả tài chính của công ty, vốn chỉ là một thông số thể hiện hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà còn về tiến trình của công ty trong việc thực hiện chiến lược của mình. Điều này nghĩa là phải hiểu được tiến trình phát triển các công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới, cũng như việc xâm nhập thị trường mới. Điều này nghĩa là phải hiểu được sự thay đổi trong yêu cầu của khách hàng, cũng như các động thái của những đối thủ cạnh tranh. Tương tự, các thành viên HĐQT cần các dữ liệu để có được sự hiểu biết về hiện trạng tổ chức của công ty. Nói chung, họ cần có phiên bản “thẻ điểm cân bằng” riêng của mình.

Thẻ điểm cân bằng có thể và cần phải trở thành cơ chế để các nhà quản lý cao cấp của công ty trình bày về các chiến lược của toàn công ty cũng như của từng đơn vị kinh doanh tới hội đồng quản trị. Quá trình truyền đạt này không chỉ cho hội đồng quản trị biết, xét về những mặt cụ thể, rằng các chiến lược dài hạn được thiết kế để có được thành công trong cạnh tranh đã được xác lập. Hơn thế, nó cũng cung cấp cơ sở về phản hồi và tính chịu trách nhiệm cho hội đồng quản trị.

Câu hỏi cuối cùng ở đây là liệu có nên truyền đạt thẻ điểm cân bằng ra rộng hơn phạm vi phòng họp hội đồng quản trị, tới tận các cổ đông bên ngoài không. Trước đây, các công ty đều rất miễn cưỡng khi phải tiết lộ thông tin cho nhiều người hơn một số lượng thiểu số mà các cơ quan quản lý yêu cầu một cách bắt buộc. Thái độ miễn cưỡng này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân. Trước tiên, các nhà quản lý lo ngại (rất có lý!) rằng bất cứ điều gì đi quá mức tiết lộ tối thiểu đều có thể đem lại lợi ích cho các đối thủ cạnh tranh hơn là các cổ đông hiện có. Nhất là nếu thẻ điểm cân bằng thể hiện một cách rõ ràng chiến lược của công ty và của các đơn vị kinh doanh, việc tiết lộ chúng tới công hcúng rộng rãi có thể sẽ cho phép các đối thủ cạnh tranh phá hoại một chiến lược được hoạch định và thực hiện chu đáo. Mối bận tâm thứ hai là các rắc rối pháp lý, nhất là trong môi trường đầy rẫy kiện tụng hiện nay. Khi tự nguyện truyền đạt thẻ điểm, các nhà quản lý sợ rằng việc không đạt được hay không cải thiện được những thước đo “bổ sung” này có thể biến thành cơ sở để các cổ đông kiện tụng. Những vụ kiện tập thể liên quan tới chứng khoán thường bị khơi mào thậm chí từ một sự chệch hướng nhỏ so với các mục tiêu dự kiến. Nguyên nhân thứ ba là sự thờ ở của phần lớn giới đầu tư về những thông tin phi tài chính, nhất là khi thông tin đó chỉ nói về những mục tiêu dài hạn (với nhiều nhà phân tích, bất cứ thứ gì nằm xa hơn lợi tức của quý tiếp theo đều là mục tiêu dài hạn). Chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty sớm áp dụng thẻ điểm cân bằng đã kể lại một kinh nghiệm của ông với các nhà phân tích tài chính:

Tôi đang thuyết trình trước một nhóm các nhà phân tích của một tổ chức quỹ tương hỗ lớn nắm giữ tới 40% cổ phần của chúng tôi, nếu tính tổng cộng từ tất cả các quỹ của tổ chức này. Trong suốt quãng thời gian tôi thuyết trình về các kế hoạch và dự báo về thu nhập trong giai đoạn kế tiếp, các nhà phân tích này đều nhấp nhổm trên ghế của họ, nuốt lấy từng lời tôi nói. Khi tôi bắt đầu đề cập sang chương trình của chúng tôi nhằm nâng cao chất lượng và thời gian hồi đáp khách hàng, có đến 90% trong bọn họ đứng dậy đi gọi điện thoại.

Nếu các nhà phân tích tài chính tiếp tục dửng dưng như vậy với các thước đo về chiến lược dài hạn của một công ty, thì chúng tôi không dám lạc quan rằng báo cáo về thẻ điểm cân bằng sẽ trở thành một phần của chương trình truyền đạt tới cổ đông bên ngoài của một tổ chức.

Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng những chính sách báo cáo tài chính tốt nhất cuối cùng sẽ được bắt nguồn từ những chính sách báo cáo nội bộ tốt nhất. Hiện tại, phần lớn công ty vẫn còn đang thử nghiệm nội bộ về việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển, truyền đạt và đánh giá hiệu quả hoạt động. Khi các nhà quản lý cao cấp dần trở nên có kinh nghiệm hơn và tin tưởng hơn vào khả năng sử dụng các thước đo của thẻ điểm để giám sát hiệu quả hoạt động mang tính chiến lược và dự đoán hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai, chúng tôi tin rằng họ sẽ tìm ra phương thức để truyền đạt những thước đo này tới các nhà đầu tư bên ngoài mà không làm bộc lộ ra những thông tin nhạy cảm liên quan tới cạnh tranh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s