Skandia: Một công ty đã truyền đạt thẻ điểm cân bằng của họ tới các cổ đông như thế nào

Khi dự báo về việc các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (key performance drivers) có thể được truyền đạt tới các nhà đầu tư bên ngoài như thế nào, hãy lấy ví dụ của Skandia, một công ty Thụy Điển hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm và dịch vụ tài chính. Skandia đã phát hành một phụ trương, có tên là Business Navigator, đi kèm báo cáo hàng năm của mình. Phụ trương này mô tả các chiến lược của công ty, các thước đo chiến lược mà công ty sử dụng để truyền đạt, thúc đẩy và đánh giá chiến lược và hiệu quả hoạt động cùng với việc thực hiện các thước đo này trong suốt năm vừa qua. Lời giới thiệu trong phụ trương phát hành kèm báo cáo năm 1994 của Skandia, với tiêu đề “Hình dung ra nguồn vốn tri thức tại Skandia”, viết:

Các công ty thương mại đã luôn được đánh giá dựa trên tài sản tài chính, doanh số bán hàng, các bất động sản họ sở hữu, hay các tài sản hữu hình khác. Cách nhìn nhận tồn tại từ thời đại công nghiệp này vẫn khống chế sự nhận thức của chúng ta về các hoạt động kinh doanh tới tận ngày nay – cho dù thực tế đã bắt đầu thay đổi từ nhiều thập kỷ qua. Ngày nay khu vực dịch vụ mới chính là nơi tạo ra động lực và khả năng sáng tạo… Thế nhưng khu vực dịch vụ lại ít có tài sản hữu hình. Người ta có thể định giá ra sao cho sự sáng tạo, cho các chuẩn mực cung cấp dịch vụ hay các hệ thống máy tính duy nhất? Các kiểm toán viên, các nhà phân tích, những người làm công tác kế toán từ lâu đã thiếu các công cụ đánh giá phù hợp và thường chấp nhận sử dụng các tiêu chí để định giá chính xác các công ty cung cấp dịch vụ và lượng “vốn tri thức” của họ.

Bản phụ trương trình bày một Người định hướng kinh doanh (Business navigator) cho tám loại hình kinh doanh chính. Phần điều hướng cho một loại hình kinh doanh được trình bày ở hình 9 – 4.

20170208-160124_p4

Skandia rõ ràng đã là một trong những doanh nghiệp “đi tiên phong” trong việc bộc lộ một cách có chủ ý các mục tiêu và các thước đo trong thẻ điểm của các đơn vị kinh doanh của mình tới cộng đồng tài chính. Công ty đã làm vậy như một phần trong chiến lược bó cáo và thông tin của họ, hy vọng sẽ thu hút được các cổ đông và sẵn sàng đầu tư vào các kết quả dài hạn. Những nhà đầu tư thuộc dạng này có một vị trí dài hạn quan trọng trong một công ty, do đó họ quan tâm nhiều hơn tới cách thức công ty được quản lý về phương diện kết quả kinh doanh dài hạn. Những dấu hiệu đầu tiên tỏ ra rất hứa hẹn vì các phân tích đầu tư của Skandia giờ đây bao hàm cả những bài thảo luận về các sản phẩm, kỹ thuật, khách hàng, năng lực nhân viên của họ, chứ không chỉ đơn thuần là các dự báo tài chính.

Liên kết thẻ điểm cân bằng tới các mục tiêu của nhóm và mục tiêu cá nhân

Truyền đạt các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm cân bằng là bước đầu tiên trong việc thu hút sự tham gia của các cá nhân vào chiến lược của đơn vị kinh doanh. Nhưng bản thân sự nhận thức thường là chưa đủ để dẫn tới sự thay đổi hành vi. Bằng cách nào đó, các mục tiêu và thước đo ở chiến lược thượng tầng của tổ chức cần được chuyển hóa thành các hành động mà mỗi cá nhân có thể thực hiện để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ như, mục tiêu luôn giao hàng đúng hạn của đơn vị kinh doanh về khía cạnh khách hàng có thể được cụ thể hóa thành mục tiêu giảm thiểu thời gian cần thiết tại một công đoạn máy móc hay gây đình trệ, hay mục tiêu chuyển đơn hàng từ một quy trình sang quy trình tiếp theo nhanh hơn. Bằng cách này, những nỗ lực cải thiện hoạt động nội bộ sẽ trở nên đồng bộ với các yếu tố tạo ra thành công ở cấp độ toàn tổ chức.

Tuy nhiên, nhiều tổ chức nhận thấy việc chia nhỏ các thước đo ở mức chiến lược thượng tầng, nhất là với các thước đo phi tài chính, ra thành các thước đo thực hành nội bộ là rất khó khăn. Trong quá khứ, khi các nhà quản lý hoàn toàn dựa vào cơ cấu kiểm soát tài chính từ trên xuống dưới, họ có thể khai thác việc chia nhỏ một thước đo mang tính tổng thể, như lợi nhuận trên vốn đầu tư hay giá trị kinh tế gia tăng, thành các thước đo nội bộ, như chu trình giải phóng hàng tồn kho (inventory turn), doanh số bán hàng trong ngày tính trên tài khoản phải thu, chi phí hoạt động, và tổng lợi nhuận bán hàng/lãi gộp. Thật không may, các thước đo phi tài chính, như thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng hay sự sẵn có của hệ thống thông tin, lại khó phân tách thành các yếu tố nhỏ hơn.

Thẻ điểm cân bằng có thể cho thấy vai trò không thể thay thế của mình ở đây vì nó dựa trên một “mô hình hiệu quả hoạt động” (perfomance model) cho phép nhận dạng các động lực của chiến lược ở tầm vĩ mô nhất. Khung của thẻ điểm với các mối quan hệ nhân quả được kết nối với nhau có thể được sử dụng để địn hướng cho việc lựa chọn các mục tiêu và thước đo ở cấp độ thấp hơn sẽ được đưa ra đồng bộ với chiến lược vĩ mô. Như minh họa ở hình 9 – 5, mô hình hiệu quả hoạt động ở tầm vĩ mô phản ảnh trong thẻ điểm sẽ trở thành xuất phát điểm cho một quá trình phân tách, chuyển hóa các thước đo ở thượng tầng dần xuống các cấp độ thấphơn trong tổ chức. Ý tưởng trung tâm ở đây là một mô hình hiệu quả hoạt động tổng hợp, trong đó định nghĩa các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chiến lược tại các cấp độ khác nhau của tổ chức, cần được sử dụng làm bộ khung tổ chức căn bản để thiết lập các mục đích và tiêu chí tại mọi cấp độ của tổ chức. Như thế, thẻ điểm cân bằng tại cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể được chuyển hóa thành một thẻ điểm kết nối các phòng ban, các nhóm, các cá nhân ở cấp độ thấp hơn. Một số ví dụ sẽ minh họa cho các cách tiếp cận khác nhau để triển khai ý tưởng này.

20170208-160124_p5

Tại một công ty quan tâm đến việc có được sự tham gia từ các cấp quản lý trung gian, nhóm quản lý cấp cao chỉ hoạch định chiến lược của mình về các khía cạnh tài chính và khách hàng – bao gồm các phân khúc khách hàng họ muốn chiếm lĩnh hoàn toàn và tập hợp giá trị (value proposition) cần đưa ra cho khách hàng thuộc các phân khúc đó. Hai cấp quản lý trung gian ngay phía dưới sau đó sẽ được huy động vào cuộc trong việc phát triển các quy trình kinh doanh nội tại cùng các mục tiêu tăng trưởng và học tập sẽ cho phép đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng của công ty.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s