Một số công ty, lo ngại về những vấn đề trên, đồng thời cũng nhận ra rằng thường tài chính là một động cơ rất mạnh và không muốn sử dụng nó khi triển khai thẻ điểm cân bằng ban đầu. Với họ, thẻ điểm ban đầu là một nỗ lực nhằm thể hiện chiến lược của đơn vị. Thẻ điểm đưa ra các giả thiết về những mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo nhằm tạo ra hiệu quả tài chính cao một cách lâu dài. Các nhà quản lý, trong khi cụ thể hóa chiến lược thành các thước đo và thiết lập các giả thiết về những mối liên hệ giữa các thước đo này, thoạt đầu có thể sẽ chưa tin tưởng rằng họ đã lựa chọn ra những thước đo đúng đắn. Họ có thể cảm thấy miễn cưỡng khi phải đưa những thước đo khởi điểm ra trước những nhà quản lý được thúc đẩy tích cực (và được tưởng thưởng) để đạt được được kết quả tối đa trên các thước đo đã lựa chọn. Chính vì lý do này, nhiều công ty tỏ ra thận trọng trong việc chuyển từ hệ thống trả thưởng dựa trên các công thức truyền thống sang dựa vào các thước đo trên thẻ điểm. Tất nhiên, nếu khoản thưởng không được gắn một cách công khai vào các thước đo của thẻ điểm, thì hệ thống trả thưởng dựa trên công thức truyền thống sử dụng kết quả tài chính ngắn hạn rất có thể sẽ phải ngừng áp dụng. Nếu không, các nhân sự quản lý cao cấp của các đơn vị kinh doanh sẽ được yêu cầu phải chú ý đến việc đạt được một loạt mục tiêu chiến lược đã được cân đối trước, trong khi họ lại được thưởng vì đạt được yêu cầu về hoạt động tài chính ngắn hạn.

Một mối lo ngại thứ hai xuất phát từ cơ chế truyền thống để xử trí nhiều mục tiêu trong một phương thức khen thưởng. Cơ chế này, như minh họa trong ví dụ của Pioneer Petroleum, có tính tới các mục tiêu cá nhân, với lượng tiền thưởng được tính toán dựa trên tỷ lệ phần trăm hoàn thành được mỗi mục tiêu. Điều này cho phép lượng tiền thưởng đáng kể cần trả ngay cả khi kết quả hoạt động không cân đối; có nghĩa là đơn vị kinh doanh vượt quá yêu cầu về một số ít mục tiêu, trong khi chưa đạt được yêu cầu về một số mục tiêu khác.

Thẻ điểm cân bằng đưa ra một cách tiếp cận khác cho việc xác định khi nào cần thực hiện khen thưởng bằng tài chính. Những người quản lý công ty có thể thiết lập các mức ngưỡng tối thiểu cho tất cả các thước đo chiến lược cho thời kỳ sắp tới, hoặc một số thước đo được lựa chọn có cân nhắc. Các nhân sự quản lý sẽ kông nhận được khoản thưởng nếu kết quả hoạt động thực tế trong một giai đoạn chưa đạt được mức giới hạn với bất cứ thước đo nào trong số các thước đo đã chỉ ra. Ràng buộc này sẽ khuyến khích sự hoạt động cân đối trong các lĩnh vực tài chính, khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, và các mục tiêu học tập và tăng trưởng. Ngưỡng giới hạn ràng buộc cũng cần cân đối giữa các thước đo kết quả ngắn hạn với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của các giá trị kinh tế trong tương lai. Nếu như các ngưỡng giới hạn tối thiểu đều đạt được với tất cả các thước đo, thì việc khen thưởng tài chính có thể được gắn với kết quả hoạt động xuất sắc trong suốt một nhóm thước đo nhỏ hơn. Nhóm nhỏ các thước đo này được sử dụng để xác định mức độ thưởng tài chính sẽ gồm các thước đo thuộc về bốn khía cạnh được coi là quan trọng nhất với tổ chức để hoàn thiện năng lực hoạt động của mình trong giai đoạn sắp tới.

Một số công ty cho phép những người quản lý các đơn vị kinh donah tự đưa ra tiêu chí cho các thước đo trong thẻ điểm của họ. Nhưng khi đó nhóm các nhà quản lý cao cấp cần phải đánh giá về mức độ khó khăn trong việc đạt được các tiêu chí đó, và mức độ khó khăn này, đồng nghĩa với mức điểm dành cho năng lực cạnh tranh, sẽ ảnh hưởng tới phần lợi tức được chia thưởng khi đạt được các tiêu chí đã đề ra. Các nhà quản lý cao cấp sử dụng kết hợp giữa các chuẩn mực bên ngoài và các phán xét chủ quan để đánh giá về mức độ khó khăn của các tiêu chí mà người quản lý các đơn vị đưa ra.

Việc sử dụng các đánh giá chủ quan như trên phản ánh niềm tin rằng việc trả thưởng dựa trên kết quả (result-based compensation) có thể không phải luôn luôn là phương thức lý tưởng để khen thưởng các nhà quản lý. Có nhiều yếu tố không nằm dưới sự kiểm soát hay tầm ảnh hưởng của những người quản lý cũng tác động tới hiệu quả hoạt động được báo cáo. Hơn nữa, nhiều hành động quản lý tạo ra (hay hủy hoại) giá trị kinh tế nhưng không phải lúc nào cũng có thể đo được. Một cách lý tưởng, các nhà quản lý cần phải được khen thưởng vì năng lực, nỗ lực của họ, cũng như chất lượng về các hành động của họ và các quyết định mà họ đưa ra. Năng lực, nỗ lực, chất lượng quyết định thường không được sử dụng trong các kế hoạch khen thưởng chính thức vì sự khó khăn khi phải quan sát hay đo lường chúng. Trả thưởng theo hiệu quả hoạt động là cách tiếp cận tốt thứ nhì, nhưng là cách được áp dụng rộng rãi nhất vì các yếu tố khác trên thực tế rất khó quan sát.

Có một điều rất thú vị là việc sử dụng tích cực thẻ điểm cân bằng tạo ra khả năng nhìn nhận rõ hơn nhiều về năng lực, nỗ lực của người quản lý, cũng như chất lượng của các quyết định hơn các thước đo tài chính tổng kết truyền thống. Những công ty quyết định từ bỏ hệ thống khen thưởng dựa trên các công thức, ít ra là trong ngắn hạn, thường nhận thấy rằng việc trao đổi giữa hội đồng quản trị và các nhân sự quản lý về thẻ điểm – cả về việc thiết lập các mục tiêu, thước đo, tiêu chí và việc diễn giải về thực tế so với các kết quả trong tiêu chí đề ra – cung cấp nhiều cơ hội để quan sát hiệu quả hoạt động và năng lực của các nhà quản lý. Kết quả là, ngay cả những khoản thưởng được quyết định một cách chủ quan cũng trở nên dễ dàng hơn và có thể giải trình được khi thực thi. Các đánh giá chủ quan cũng ít gây ảnh hưởng hơn tới cuộc chơi được tiến hành với các luật chơi rõ ràng, dựa trên công thức cụ thể.

Một mối quan tâm xa hơn xuất phát từ việc thừa nhận rằng khen thưởng mang tính khích lệ (incentive compensation) là một ví dụ về sự thúc đẩy từ bên ngoài (extrinsic motivation), trong đó các cá nhân hành động bởi vì họ được yêu cầu làm như vậy, hoặc họ sẽ được thưởng khi đạt được một số tiêu chí đã được xác định rõ ràng. Sự thúc đẩy từ bên ngoài là rất quan trọng. Khen thưởng và thừa nhận cần phải kết hợp với việc đạt được mục tiêu của đơn vị kinh doanh và công ty. Nhưng chỉ riêng thúc đẩy từ bên ngoài thôi có lẽ chưa đủ để khuyến khích việc đưa ra các phương thức giải quyết vấn đề một cách mới mẻ và đưa ra các quyết định sáng tạo. Một số nghiên cứu đã nhận thấy động cơ thúc đẩy nội tại (intrinsic motivation), nghĩa là việc nhân viên hành động vì sự quan tâm và niềm tin cá nhân của họ, dẫn tới nhiều phương thức giải quyết vấn đề mới mẻ và sự sáng tạo hơn. Với trường hợp thẻ điểm cân bằng, động cơ thúc đẩy nội tại tồn tại khi mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng như hành động của họ phù hợp với việc đạt được mục tiêu và các thước đo của đơn vị kinh doanh. Các cá nhân được thúc đẩy từ bên trong đã tiếp thu được các mục tiêu của tổ chức và cố gắng để đạt được các mục tiêu đó ngay cả khi chúng không chính thức gắn liền với mức thưởng. Trên thực tế, việc thưởng tài chính công khai có thể thực sự làm suy giảm hay mất đi động cơ thúc đẩy nội tại.

Trong nhiều tổ chức, việc nêu rõ các mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh trên thẻ điểm cân bằng, với các mối liên hệ tới các động cơ thúc đẩy hiệu quả hoạt động có liên quan, đã cho phép nhiều cá thể thấy được, thường là lần đầu tiên, mối liên hệ giữa những gì họ làm và các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Thay vì hành động như những cái máy, với lợi ích gắn liền vào việc đạt được hay vượt quá các tiêu chí về kết quả hoạt động nội bộ của bản thân, các cá nhân giờ đây có thể xác định được những điều họ có thể làm tốt để giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc chỉ ra được cách thức mà nhiệm vụ của từng cá nhân đóng góp vào mục tiêu tổng thể của đơn vị kinh doanh đã tạo nên động cơ thúc đẩy nội tại trong một phần lớn nhân viên của tổ chức. Năng lực đổi mới và giải quyết vấn đề của họ giờ đây đã được giải phóng, ngay cả khi không chính thức được gắn với các hình thức khen thưởng. Tất nhiên, vì động cơ thúc đẩy nội tại luôn có vai trò quan trọng, nên tổ chức bắt đầu đạt được những hiệu quả hoạt động mang tính đột phá thông qua việc đáp ứng được hay vượt các tiêu chí có mức độ kỳ vọng cao đối với các thước đo chiến lược của tổ chức, thì những nhân viên đã giúp mang lại những hiệu quả hoạt động này cần được nhìn nhận và khen thưởng. Chẳng hạn như trường hợp của Pioneer Petroleum, công ty này hiện nay đã triển khai một cách tiếp cận với các mức thưởng linh động dành cho tất cả nhân viên ngoài nghiệp đoàn, với các mức thưởng gắn liền việc hoàn thành các tiêu chí hoạt động của công ty và đơn vị kinh doanh. Pioneer tin tưởng rằng việc gắn kết thưởng tài chính cho phần lớn nhân viên của họ với các thước đo trong thẻ điểm của đơn vị kinh doanh đã thiết lập được sự tham gia sâu rộng trong tổ chức vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của họ.

Nhằm thể hiện sự thận trọng trong việc sử dụng các thước đo của thẻ điểm cân bằng trong các phương thức khen thưởng chính thức, chúng tôi không chủ trương rằng cách liên hệ như vậy không được sử dụng. Vai trò của thẻ điểm trong việc xác định các mức thưởng cụ thể vẫn còn ở giai đoạn phôi thai. Rõ ràng, cố gắng thu hút sự nhập cuộc của toàn tổ chức để đạt được cân bằng trong hoạt động thông qua một loạt chỉ số rộng gồm các chỉ số chủ đạo và thứ yếu sẽ rất khó khăn nếu lợi nhuận thực tế và hệ thống trả thưởng bị bó chặt vào các kết quả tài chính ngắn hạn. Hay ít nhất, việc tập trung quá mức vào ngắn hạn cần phải được hạn chế bớt.

Một vài cách tiếp cận thú vị khác cũng đáng để xem xét. Trong ngắn hạn, việc gắn mức thưởng tài chính của tất cả nhân sự quản lý cao cấp với tập hợp các thước đo trong thẻ điểm của đơn vị kinh doanh sẽ khuyến khích họ tham dự vào việc đạt tới các mục tiêu tổng thể của tổ chức, thay vì chỉ tập trung tối ưu hóa trong khuôn khổ của các bộ phận chức năng riêng biệt. Quá trình đối thoại dẫn tới việc thiết lập các mục tiêu và các hành động cho phép đạt được chúng thường sẽ cho phép bộc lộ rất nhiều về năng lực cũng như các nỗ lực trong quản lý, cho phép các đánh giá chủ quan được kết hợp với các thước đo kết quả mang tính định lượng trong việc tính toán mức thưởng mang tính khuyến khích. Những thử nghiệm cũng như kinh nghiệm thực tế sau đó sẽ cung cấp những bằng chứng bổ sung về cân bằng hợp lý giữa các công thức rõ ràng, khách quan và đánh giá chủ quan trong việc liên hệ giữa thưởng khuyến khích và việc hoàn thành các mục tiêu của thẻ điểm.

Tóm tắt

Thiết lập một thẻ điểm cân bằng nhằm liên hệ giữa nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh doanh với các mục tiêu và thước đo cụ thể chỉ là điểm khởi đầu cho việc sử dụng thẻ điểm cân bằng với tư cách một hệ thống quản lý. Thẻ điểm cân bằng cần phải được truyền đạt tới các thành phần khác nhau của tổ chức, nhất là tới các nhân viên, các nhà quản lý ở cấp độ công ty, và hội đồng quản trị. Mục đích của quá trình truyền đạt là gắn kết tất cả nhân viên của tổ chức, cũng như các cá nhân có liên quan tới đơn vị kinh doanh (các nhà quản lý của công ty và hội đồng quản trị) với chiến lược. Kiến thức và sự gắn kết giữa các thành phần này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác lập các mục tiêu nội bộ, việc phản hồi, cũng như trách nhiệm giải trình về lộ trình chiến lược của các đơn vị kinh doanh.

Việc gắn kết và trách nhiệm giải trình rõ ràng sẽ được tăng cường khi các đóng góp cá nhân vào việc đạt tới các mục tiêu của thẻ điểm được gắn liền với sự thừa nhận, thăng cấp và các chương trình khen thưởng. Mối liên hệ này được xác lập một cách chính thức, dựa trên các công thức được thiết lập trước, hay được áp dụng một cách có cân nhắc, sử dụng tính minh bạch và khả năng quan sát có được từ hoạch định, đối thoại, xem xét các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm, là tùy theo từng công ty. Trong những năm tới đây, chắc chắn người ta sẽ hiểu biết ngày càng nhiều hơn về lợi ích cũng như chi phí từ các mối liên hệ rõ rệt này.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s