Một triết lý dẫn đường

Từ quan điểm của Schwan, cuộc khủng hoảng bắt đầu vào ngày 7 tháng 10 năm 1994. Một nhà nghiên cứu bệnh dịch từ Bộ Y tế Minnesota liên hệ với công ty Schwan và thông báo với họ rằng có một “mối liên hệ thống kê rất, rất lớn” giữa kem của Schwan và một vụ bùng phát vi khuẩn salmonella lan truyền rộng (Sievers & Yost, 1994, p1). Một khi thông tin này đã được nhận, các lãnh đạo công ty ngay lập tức gặp mặt và bàn về chiến thuật của họ. Schwan đã có sẵn một kế hoạch kiểm soát khủng hoảng, nhưng triết lý dẫn đường của công ty đến từ một phát biểu của chủ tịch công ty Alfred Schwan. Giám đốc đối ngoại của Schwan nhớ rằng ông Schwan chỉ hỏi đơn giản: “Nếu anh là một khách hàng của Schwan, anh sẽ trông chờ công ty làm gì?” (D. Jennings, truyền đạt thông tin cá nhân, ngày 29 tháng 1, 1996). Jennings tiếp tục nói rằng câu nói này của lãnh đạo công ty Schwan đã truyền cảm hứng cho công ty đưa ra các “quyết định đúng đắn” trong suốt cuộc khủng hoảng.

Phản ứng trước khủng hoảng của Schwan

Schwan đã không ngần ngại gì trong việc phản ứng trước những chứng cứ ngày càng gai tăng. Ngay cả trước khi các cuộc thử nghiệm cuối cùng được tiến hành, công ty đã công khai tuyên bố rằng mình sẽ thu hồi lại toàn bộ lượng kem đáng ngờ. Trong bản tuyên bố, Schwan nói: “Phúc lợi của khách hàng là ưu tiên lớn nhất của chúng tôi. Đó là lý do vì sao chúng tôi chủ động thu hồi lại các sản phẩm kem và hoàn toàn hợp tác với các cơ quan nhà nước” (Sievers & Yost, 1994, p1). Phản ứng trước khủng hoảng của Schwan bao gồm các lời xin lỗi và tiền trả lại, giao bởi các lái xe, một đường dây nóng dành cho người tiêu dùng, và tiền bồi thường cho việc chữa bệnh.

Schwan có một lợi thế hơn hầu hết các nhà phân phối khác ở chỗ là các lái xe của công ty có sự giao tiếp trực tiếp với khách hàng. Những người lái xe xin lỗi khách hàng, thu hồi lại kem bị nhiễm khuẩn, và hoàn trả lại tiền họ đã bỏ ra. Vì những người lái xe là người đã giao hàng, họ có thể xác định và liên hệ với phần lớn những người đã mua kem bị nhiễm khuẩn. Phần lớn các công ty xử lý thức ăn không biết được ai là người đã mua sản phẩm của họ sau khi đã giao hàng đến một tiệm tạp hóa hoặc một nhà hàng.

Schwan đã kiểm soát tính lan rộng của cuộc bùng phát bằng cách thiết lập một đường dây nóng cho khách hàng. Công ty không  tiết kiệm một chút kinh phí nào trong việc đầu tư vào đường dây nóng này. Thay vì dùng các lời nhắn đã được ghi lại từ trước, các cuộc gọi được trả lời trực tiếp. Jenning nhớ lại rằng đường dây nóng đã nhận được “15000 cuộc gọi một ngày vào đỉnh điểm” (D. Jennings, truyền đạt thông tin cá nhân, ngày 19 tháng 11, 1996). Đường dây nóng đã cung cấp cho khách hàng một cách khác để nói chuyện trực tiếp với công ty và có được câu trả lời cho các câu hỏi của họ.

Một chiến thuật thứ ba trong phản ứng trước khủng hoảng của Schwan là bồi thường cho tất cả những khách hàng có những chi phí về điều trị sau khi ăn phải kem bị nhiễm khuẩn. Công ty đã gửi một lá thư đến tất cả các khách hàng của mình, đề nghị trả tiền cho các cuộc kiểm tra sức khỏe. Đoạn văn chủ chốt trong lá thư như sau:

Nếu bạn tin rằng bạn có thể có các triệu chứng dai dẳng của vi khuẩn salmonella và đã ăn bất cứ sản phẩm kem nào chúng tôi đã nhắc đến ở trên, chúng tôi muốn khuyến khích bạn hãy gặp bác sĩ của mình và kiểm tra để xem mình có bị ngộ độc thực phẩm hay không và điều trị nếu cần. Thông tin trên mặt sau của lá thư này sẽ giải thích các triệu chứng có thể bao gồm và làm thế nào để có thể kiểm tra mình. Chúng tôi sẽ trả tiền cho sự kiểm tra. (D.Jennings, truyền đạt thông tin cá nhân, ngày 14 tháng 10, 1996).

Lá thư ám chỉ rất rõ ràng rằng Schwan coi trọng phúc lợi của khách hàng của công ty hơn tất cả mọi mối quan tâm khác. Lá thư, cũng như tất cả các sự trao đổi khác giữa Schwan và khách hàng của công ty, nhấn mạnh triết lý dẫn đường thiết lập bởi Alfred Schwan khi cuộc khủng hoảng mới bắt đầu xảy ra.

Học hỏi từ cuộc khủng hoảng

Phản ứng lập tức và kỹ lưỡng của Schwan trước cuộc khủng hoảng đã giúp công ty hồi phục nhanh chóng mà không mất đi cơ sở khách hàng của mình. Schwan cũng dùng cuộc khủng hoảng này để học cách làm thế nào để làm ra các sản phẩm an toàn hơn. Sau vụ bùng phát dịch salmonella, Schwan đã tiến hành các thay đổi sau:

+ Xây một cơ sở mới cho phép công ty sát trùng lại tất cả các sản phẩm sau khi đóng gói lần cuối.

+ Ký một hợp đồng nhằm có một đoàn xe tải đông lạnh được bịt kín chuyên dụng để vận chuyển các sản phẩm của công ty.

Mặc dù các thay đổi này rất tốn kém, Schwan đã thực hiện chúng một cách tự nguyện. Các thay đổi này đã thiết lập một tiêu chuẩn mới về an toàn trong ngành công nghệ chế biến thực phẩm.

Bạn là người quyết định

Sau khi nghiên cứu trường hợp này, đã đến lúc bạn xác định xem liệu Alfred Schwan và công ty của mình đã thể hiện khả năng lãnh đạo có hiệu quả trong việc kiểm soát bùng phát salmonella hay chưa. Đầu tiên, hãy dành một chút thời gian để khơi lại trong trí nhớ của bạn các bài học về khả năng lãnh đạo. Các bài học này sẽ hướng dẫn bạn trong việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong phản ứng trước khủng hoảng của Schwan. Khi bạn trả lời các câu hỏi sâu đây; hãy cân nhắc xem liệu Schwan đã có hiệu quả hay không có hiệu quả khi phản ứng trước những nhu cầu và mối quan tâm của khách hàng công ty.

Các thành công và thất bại về sự lãnh đạo trong các vụ bùng phát ngộ độc thực phẩm: các bài học về lãnh đạo có hiệu quả trong tình trạng khủng hoảng

Bài học 1: Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là rất quan trọng trong việc vượt qua một cuộc khủng hoảng.

Sự lãnh đạo của Schwan đã quan trọng đến mức nào trong việc vượt qua cuộc khủng hoảng?

Bài học 2: Những nhà lãnh đạo nên sẵn sàng tiếp chuyện mọi người trong một cuộc khủng hoảng.

Schwan đã sẵn sàng tiếp chuyện mọi người sau cuộc khủng hoảng như thế nào?

Bài học 3: Những người lãnh đạo nên cố gắng xây dựng một danh tiếng tốt cho công ty trong thời bình để xây dựng một nguồn thiện chí.

Schwan đã gây dựng một danh tiếng tốt cho công ty như thế nào trước cuộc khủng hoảng?

Bài học 4: Những người lãnh đạo nên cởi mở và trung thực sau một cuộc khủng hoảng.

Schwan đã cởi mở và trung thực như thế nào sau cuộc khủng hoảng?

Bài học 5: Những người lãnh đạo kiểm soát các cuộc khủng hoảng một cách thành công có thể tạo ra các cơ hội đổi mới.

Schwan đã tạo ra các cơ hội đổi mới như thế nào sau cuộc khủng hoảng?

Bải học 6: Những người lãnh đạo nên hợp tác với những người có liên quan trong một cuộc khủng hoảng và nên làm việc để đi đến một sự thống nhất.

Schwan có hợp tác với những người có liên quan trong và sau cuộc khủng hoảng không?

Bài học 7: Sự lãnh đạo tồi có thể làm cho một cuộc khủng hoảng trở nên tồi tệ hơn.

Sự lãnh đạo của Schwan làm cho cuộc khủng hoảng tốt hơn hay tệ hơn?

Bài học 8: Những người lãnh đạo phải làm thích ứng phong thái lãnh đạo và sự ngẫu nhiên của họ trong các cuộc khủng hoảng.

Schwan có làm thích ứng phong thái lãnh đạo với bản chất của cuộc khủng hoảng không?

Bài học 9: Một phản ứng có đức hạnh trong một cuộc khủng hoảng bởi những người lãnh đạo một công ty có thể có hiệu quả nhất trong việc gây dựng sự ủng hộ và làm mới.

Sự truyền đạt thông tin của Schwan đã có đức hạnh như thế nào?

Bài học 10: Các nhà lãnh đạo có các trách nhiệm nhất định về truyền đạt thông tin để kiểm soát và học hỏi từ các cuộc khủng hoảng.

Schwan đã kiểm soát việc các trách nhiệm về truyền đạt thông tin như thế nào sau vụ khủng hoảng? Công ty có học hỏi từ khủng hoảng không?

Tóm tắt

Cuộc khủng hoảng salmonella của Schwan là một trường hợp điển hình về truyền đạt thông tin có hiệu quả trong tình trạng khủng hoảng. Một điều rất thú vị là công ty đưa phản ứng của mình không phải trên một kế hoạch dài dòng và kỹ lưỡng về đối phó với khủng hoảng mà trên một triết lý dẫn đường. Từ triết lý này, Schwan ngay lập tức nhận trách nhiệm cho cuộc khủng hoảng và cố gắng hàn gắn lại quan hệ với các khách hàng.

Schwan đã nhận được một lượng ủng hộ khổng lồ từ khách hàng của mình sau cuộc khủng hoảng cho phản ứng của họ, mặc dù nhiều khách hàng của họ bị ốm rất nặng vì bị nhiễm vi khuẩn salmonella. Schwan đã có nhiều cơ hội để đổ lỗi cho bên ngoài công ty. Tuy nhiên, công ty đã quyết tâm chăm sóc khách hàng của mình và vượt qua cuộc khủng hoảng.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert R. Ulmer, Timothy L. Snellnow & Matthew W. Seeger – Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng – NXB TT  2009.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s