Việc đưa các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) và các chỉ số dẫn đầu (lead indicator) vào thẻ điểm cân bằng cho phép các nhà quản lý nhận diện các yếu tố vận hành cần được thiết lập nếu muốn đạt được các định mức tài chính đầy tham vọng, chẳng hạn như đầu tư chiến lược, nghiên cứu thị trường, cách tân sản phẩm và dịch vụ, đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên, và tăng cường hệ thống thông tin. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà điều hành hoạt động thường nhất trí với những mục tiêu mở rộng thậm chí còn cao hơn mức các nhà quản lý cao cấp yêu cầu, nếu họ chắc chắn có được sự đầu tư, nguồn lực, và thời gian để tiến hành một kế hoạch dài hạn.

Các CEO có thể thúc đẩy các mục tiêu mở rộng cho các thước đo của thẻ điểm cân bằng bằng cách tạo nên một khoảng cách về hiệu quả hoạt động với các mục tiêu tài chính cấp cao. Chẳng hạn, hình 10 – 2 thể hiện cách thức một bộ phận của Kenyon Store sử dụng logic của thẻ điểm để hiện thực hóa ban đầu dường như là “bất khả thi”: tăng gấp đôi doanh thu trong 5 năm tiếp theo. Các kế hoạch hiện tại còn cách khá xa mục tiêu này, tạo nên một khoảng cách doanh thu lên tới 1 tỷ USD. Ban đầu, các giám đốc điều hành hoạt động của chuỗi hệ thống bán lẻ nghĩ rằng không thể lấp đầy được khoảng cách này. Nhưng vị CEO đã chỉ đạo nhóm điều hành thông qua hoạch định theo kịch bản dựa trên các mô hình hiệu quả hoạt động theo nhân quả được đưa vào thẻ điểm cân bằng. Cách tiếp cận bằng hoạch định theo kịch bản (scenario planning) cho phép nhóm này đưa ra và thử nghiệm tính khả thi của các chiến lược khác nhau trước khi đi tới thống nhất một tập hợp mục tiêu cuối cùng. Nhóm này phân chia một cách có hệ thống mục tiêu về tăng trưởng doanh số vào các yêu cầu tăng trưởng trong:

+ Số lượng cửa hàng mới.

+ Số lượng khách hàng mới thu hút được tới mỗi cửa hàng.

+ Tỷ lệ phần trăm người đến thực sự mua hàng ở mỗi cửa hàng.

+ Khả năng giữ chân khách hàng cũ, và

+ Mức mua bình quân trên mỗi khách hàng.

Một số kịch bản được đưa ra đánh giá. Một kịch bản giả thiết bộ phận này tiếp tục duy trì chiến lược dựa trên cơ sở cỡ nhỏ. Theo kịch bản này, chỉ có thể đạt được mục tiêu về tăng trưởng doanh thu khi đạt được mức doanh số bán trên một diện tích cửa hàng cao hơn 50% so với bất cứ cơ sở nào khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh từng đạt được. Không ai sẵn sàng cam kết thực hiện mức tăng như vậy cho thước đo này. Trong một kịch bản khác, nhóm cân nhắc đến việc tạo ra một loại cửa hàng mới có thể đặt ở những vị trí không truyền thống. Sau khi xem xét đánh giá sâu hơn, nhóm điều hành nhận thấy tính khả thi của kịch bản này, và nó trở thành nền tảng cho một chiến lược được sửa lại. Khi kết thúc quá trình thử nghiệm, chiến lược này cho phép nhóm điều hành cam kết đưa ra mục tiêu về tăng trưởng doanh số bán ở mức gấp đôi, hay hơn nữa.

Quy trình hoạch định theo kịch bản cho phép chia nhỏ một mục tiêu tưởng như không thể thực hiện được thành một tập hợp những mục tiêu nhỏ hơn, mà khi tập hợp lại sẽ cho phép đạt được mục tiêu về tăng trưởng doanh thu. Bằng cách xác định các nhân tố thúc đẩy chủ đạo cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu và đưa ra cam kết về các mục tiêu, các sáng kiến cho từng nhân tố, các nhà quản lý nhất trí rằng họ có thể đạt được mục tiêu mở rộng này. Hơn nữa, thẻ điểm cân bằng cung cấp một công cụ cho phép theo dõi việc triển khai chiến lược diễn ra có tốt hay không.

Nhận diện các sáng kiến chiến lược

Sau khi đã thiết lập các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, các nhà quản lý có thể đánh giá liệu các sáng kiến hiện tại có giúp đạt được các định mức đầy tham vọng đã đặt ra không, hay cần thực hiện những sáng kiến mới. Hiện tại, nhiều tổ chức đang có rất nhiều sáng kiến được thực hiện – chẳng hạn như quản lý chất lượng toàn diện, năng lực cạnh tranh dựa trên thời gian, trao quyền nhân viên, tái thiết kế…

Thật không may, những sáng kiến này thường không được kết nối với việc đạt được những tiến bộ nhắm tới cho các mục tiêu chiến lược. Như thế, các nỗ lực sẽ được quản lý một cách riêng rẽ, được tài trợ bởi các nguồn khác nhau, và cạnh tranh với nhau để giành giật vốn nguồn lực hiếm hoi, kể cả nguồn lực hiếm hoi nhất là quỹ thời gian và sự quan tâm của các nhân sự quản lý cao cấp. Khi thẻ điểm cân bằng được sử dụng làm nền tảng cho hệ thống quản lý của một công ty, những sáng kiến khác nhau có thể được tập trung nhằm vào việc đạt được các mục tiêu, thước đo và mục tiêu của tổ chức.

Trong khi việc hình thành và huy động các sáng kiến nhằm đạt được mục tiêu mở rộng về hiệu quả hoạt động đa phần là một quy trình mang tính sáng tạo, thì có 3 cách để một quy trình lập kế hoạch (dựa trên thẻ điểm cân bằng) có thể cải thiện và hướng dẫn quá trình sáng tạo này:

1/ Chương trình về “các thước đo còn thiếu”

2/ Các chương trình cải thiện thường xuyên kết nối với các thước đo đánh giá tốc độ thay đổi

3/ Các sáng kiến chiến lược, chẳng hạn như các chương trình thiết kế lại và chuyển biến, liên kết với việc cải thiện cơ bản trong các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chính.

Chương trình về “các thước đo còn thiếu”

Một loạt cơ hội đầu tiên cho việc cải thiện hiệu quả hoạt động xuất hiện ngay sau quá trình  thiết kế thẻ điểm cân bằng. Chúng tôi luôn quan sát thấy ít nhất 20% thước đo trên thẻ điểm chưa có sẵn dữ liệu. Hãy nhớ lại những gì đã được bàn luận về sự khan hiếm các thước đo đánh giá quá trình phát triển và đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên. Đây thực sự là một khó khăn cho công tác quản lý: “Nếu bạn không thể đo lường được thứ gì, thì bạn không thể quản lý được thứ đó”. Nếu không có dữ liệu hỗ trợ cho một thước đo, thì quy trình quản lý một mục tiêu chiến lược chủ chốt rất có thể sẽ trở nên không đầy đủ hoặc không thể thực hiện được.

Xin dẫn ra ở đây một ví dụ cụ thể: những thước đo còn thiếu tại National Insurance bao gồm những mục như tuân thủ các quy định quản lý, hiệu quả chi trả, mức độ hài lòng của khách hàng bảo hiểm, và mức độ năng lực. Những thước đo còn thiếu tại Metro Bank bao gồm chi phí dịch vụ gửi tiền, thị phần tại phân khúc thị trường mục tiêu, tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ, và mức độ năng lực. Những thước đo còn thiếu tại Pioneer Petroleum bao gồm khả năng giữ chân khách hàng, chất lượng nhân viên môi giới, chất lượng dịch vụ, và năng lực công nghệ. Với mỗi tổ chức kể trên, các thước đo còn thiếu cho thấy hiện tại các nhà quản lý chưa thể quản lý được một số quy trình quan trọng, điều mà giờ đây được coi là tối cần thiết cho sự thành công mang tính chiến lược.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s