Chẳng hạn, việc Metro không thể đánh giá được chi phí dịch vụ gửi tiền, có nghĩa là các nhà quản lý marketing không thể xác định được liệu một mối quan hệ khách hàng có sinh lời hya không. Việc phát triển thước đo này dẫn tới mở rộng các mô hình tính phí dựa trên hoạt động từ mức chi phí đánh giá chi phí sản phẩm tới đánh giá khả năng sinh lời của khách hàng. Hành động này cuối cùng sẽ cho phép Metro cấu trúc lại các mức giá và loại hình dịch vụ đưa ra cho nhiều phân khúc thị trường mục tiêu hơn. Việc National Insurance không thể đánh giá mức độ hiệu quả chi trả có nghĩa là công ty không thể thiết lập quy trình quản lý chi trả (claim management process) cho những lĩnh vực chuyên biệt mà ở đó họ muốn tập trung hoạt động. Thiếu một quy trình quản lý chi trả được chuyên biệt hóa là một trở ngại cho toàn bộ chiến lược của National. Để khắc phục trở ngại này, công ty phát triển cách tiếp cận mới cho việc quản lý chi trả có thể thiết kế cho phù hợp với từng lĩnh vực hoạt động cụ thể. Việc Pioneer không thể đánh giá khả năng giữ chân khách có nghĩa là các nhà quản lý marketing của họ không thể quản lý có hiệu quả chương trình phân khúc hóa thị trường. Trong việc phát triển chương trình nhằm thu được thước đo này, các nhà quản lý của Pioneer cũng đã thu được cơ chế thu thập thông tin về sở thích của đối tượng khách hàng mục tiêu cũng như theo dõi các sở thích kể trên.

Trong mỗi trường hợp, thước đo còn thiếu chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Tạo lập một quy trình thu thập dữ liệu cho thước đo sẽ đưa doanh nghiệp tới chỗ phát triển những sáng kiến chiến lược không chỉ cho phép thu thập thông tin có liên quan mà còn tạo điều kiện quản lý tốt hơn một quy trình nội bộ quan trọng. Cả hai đều là những nhân tố cần thiết cho việc đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội.

Các chương trình cải thiện thường xuyên kết nối với các thước đo đánh giá tốc độ thay đổi

Các nhà quản lý cần phải xác định xem liệu có thể đạt được các mục tiêu mở rộng của họ thông qua tiến trình cải thiện thường xuyên (continous improvement), chẳng hạn như cách tiếp cận bằng quản lý chất lượng toàn diện tới các quy trình kinh doanh, hay họ cần những bước cải tiến gián đoạn (discontinous imrpovement), chẳng hạn như một chương trình thiết kế lại hay chuyển biến. Tiếp cận bằng quản lý chất lượng toàn diện phù hợp với các quy trình có sẵn và áp dụng phương thức giải quyết vấn đề một cách hệ thống để giảm thiểu, tiến tới loại trừ hoàn toàn sai sót trong các quy trình (như giao hàng chậm, quãng thời gian không tạo ra giá trị gia tăng trong chu kỳ quy trình, sản phẩm có sai sót, lỗi quy trình, và nhân viên không đủ kỹ năng). Cách tiếp cận gián đoạn hay thiết kế lại phát triển một phương pháp hoàn toàn mới để hoàn thành một quy trình. Cách tiếp cận này cho rằng quy trình sẵn có sai sót về căn bản, và cần thiết kế lại hoàn toàn để sửa chữa.

Nếu lựa chọn cách tiếp cận cải thiện liên tục, thì cần sử dụng một thước đo tốc độ cải thiện để theo dõi các nỗ lực ngắn hạn có đi đúng hướng để đạt mục tiêu dài hạn hay không. Một ví dụ là thước đo nửa chu kỳ (half-life metric) được phát triển tại Analog Device. Thước đo này đánh giá xem cần bao nhiêu tháng để giảm 50% số lượng sai sót của quy trình. Thước đo giả định rằng khi các nhóm quản lý chất lượng toàn diện áp dụng thành công các quy trình cải thiện chất lượng chính thức, họ cần có khả năng giảm thiểu số trường hợp sai sót với một tốc độ ổn định (mỗi mức giảm 50% số trường hợp sai sót đều mất một khoảng thời gian gần tương tự như nhau). Bằng cách thiết lập tốc độ mà họ kỳ vọng loại bỏ sai sót khỏi hệ thống, các nhà quản lý có thể thẩm định xem liệu họ có thực sự đang trong một tiến trình cải thiện liên tục cho phép đạt được hiệu quả mong muốn trong khoảng thời gian cụ thể không.

Một công ty sản xuất hàng công nghiệp sử dụng khái niệm nửa chu kỳ để phát triển một thước đo mang tính cách tân. Chỉ số tiến bộ liên tục được đánh giá dựa trên tám thước đo các quy trình kinh doanh có tầm quan trọng chiến lược, bao gồm các chủ điểm như:

+ Tần số nhận được phàn nàn từ khách hàng.

+ Khoảng thời gian khắc phục vấn đề.

+ Tỷ lệ xảy ra các biến cố an toàn.

+ Mức độ lãng phí.

+ Tỷ lệ phần trăm không hoàn thành tốt trong lần đầu tiên.

Với mỗi yếu tố, công ty thiết lập một tốc độ cải thiện mang tính mục tiêu, sử dụng triết lý nửa chu kỳ, cũng như các hành động thực hiện để đạt được sự cải thiện mong muốn. Chỉ số tiến bộ liên tục đánh giá tỷ lệ phần trăm trong số 8 thước đo chiến lược đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra về tốc độ cải thiện.

Những sáng kiến chiến lược hướng tới cải thiện triệt để các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Các nhà quản lý thường kết luận rằng giải quyết các vấn đề nội bộ nhằm liên tục cải thiện các quy trình chủ chốt sẽ không cho phép đạt được các mục tiêu mở rộng đề ra cho thời kỳ từ 3 đến 5 năm. Khoảng cách này báo hiệu sự cần thiết phải phát triển và triển khai những phương thức hoàn toàn mới để thực hiện các quy trình kể trên. Như vậy, cách tiếp cận sử dụng thẻ điểm cung cấp giải trình và tập trung ngay từ đầu vào việc thiết kế lại và chuyển biến tổ chức. Thay vì đơn thuần áp dụng việc thiết kế lại quy trình cơ sở cho một quy trình nội bộ nào đó, nơi có thể dễ dàng thu được kết quả, các nhà quản lý phát triển hay thiết kế lại các quy trình sẽ đóng vai trò vô cùng quan trọng cho thành công chiến lược của tổ chức. Và không giống như các chương trình thiết kế lại thông thường, với mục tiêu là cắt giảm mạnh chi phí (trên tinh thần cắt giảm triệt để), mục tiêu của chương trình thiết kế lại hay chuyển biến không nhất thiết phải đánh giá qua lượng đôla tiết kiệm được. Các mục tiêu đưa ra cho sáng kiến chiến lược có thể rút ngắn đáng kể thời gian cần thiết để hoàn thành chu kỳ, rút ngắn thời gian tung ra thị trường trong các quy trình phát triển sản phẩm, và tăng cường năng lực nhân viên. Những mục tiêu phi tài chính này có thể được sử dụng để biện minh và theo dõi các bước đi chiến lược vì thẻ điểm cân bằng đã thiết lập mối liên kết giữa các thước đo này với việc đạt được sự cải thiện đáng kể về hiệu quả tài chính trong tương lai.

Quan trọng hơn cả, khi sức mạnh của thẻ điểm được sử dụng để thúc đẩy các chương trình thiết kế lại và chuyển biến, thì tổ chức có thể tập trung vào các hạng mục tạo ra sự tăng trưởng, không chỉ đơn thuần vào cắt giảm chi phí và tăng hiệu quả. Một lần nữa, yếu tố then chốt cho việc đưa ra các ưu tiên cho những chương trình thiết kế lại là những mối quan hệ nhân quả được đưa vào thẻ điểm cân bằng. Hãy cùng nhớ lại ví dụ của National Insurance: doanh nghiệp này đã phát triển một thẻ điểm để làm rõ tầm nhìn mới hướng tới việc trở thành một nhà bảo hiểm chuyên biệt. Thẻ điểm cân bằng trở thành xuất phát điểm cho việc thiết kế lại quá trình bảo hiểm, quản lý chi trả, và các quy trình kinh doanh quản lý chi nhánh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s