Hình 10 – 3 minh họa phương thức các thước đo trong thể điểm ở cấp độ cao dẫn tới sự phát triển một mô hình hiệu quả hoạt động chi tiết hơn cho quy trình bảo hiểm. Mô hình hiẹu quả hoạt động bảo hiểm (Underwriting performance model) xác định các yếu tố trong quy trình bảo hiểm đóng góp nhiều nhất vào kết quả mong muốn trên thẻ điểm cân bằng. Chẳng hạn, một thước đo kết quả của thẻ điểm cân bằng là tỷ lệ thua lỗ (loss ratio) được thúc đẩy bởi ba yếu tố: lựa chọn trương mục bảo hiểm, định giá chính xác, và giảm chi trả. Những yếu tố này lại chịu ảnh hưởng từ việc liệu tổ chức có khả năng nắm bắt được các rủi ro và nguy cơ gắn liền với lĩnh vực chuyên biệt không. Như hình 10 – 4 minh họa, Mô hình Hiệu quả hoạt động Bảo hiểm tạo ra nền tảng cho một hệ thống máy tính được thiết kế để hỗ trợ các nhân viên bảo hiểm trong hoạt động thực tiễn. Mỗi kết quả được nhận diện trong mô hình hiệu quả hoạt động tạo ra các tiêu chuẩn cho việc thiết kế một hệ thống thông tin và hỗ trợ làm việc. Mô hình hiệu quả hoạt động, được liên kết với thẻ điểm cân bằng, cho phép phát triển một nền tảng công nghệ thông tin tập trung vào mục tiêu chiến lược – cải thiện quá trình bảo hiểm. Mục tiêu của thẻ điểm cho phép đội ngũ điều hành của National đầu tư vào các nhân tố thúc đẩy hiệu quả dài hạn, bao gồm những khoản đầu tư đáng kể vào công nghệ tiếp nhận dữ liệu và thông tin, điều này cuối cùng sẽ tạo nên thành công tài chính cho doanh nghiệp.

Ngược lại, các công ty cũng cần xem xét lại các sáng kiến hiện tại của mình để xác định xem chúng có đóng góp cho việc đạt tới một hay nhiều mục tiêu trên thẻ điểm cân bằng hay không. Chẳng hạn, ngay sau vụ sáp nhập, Metro Bank đã khởi động 70 chương trình hành động khác nhau. Mỗi chương trình đều hướng tới tạo ra một định chế giàu tính cạnh tranh và thành công hơn, nhưng không chương trình nào được tích hợp vào chiến lược tổng thể. Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng của mình, các nhà điều hành của Metro đã loại bỏ hoặc củng cố một số lượng lớn trong các chương trình hành động kể trên. Chẳng hạn, một chương trình marketing nhắm tới các khách hàng cá nhân cực giàu đã bị loại bỏ, tương tự như chương trình cải thiện năng lực hoạt động của lực lượng bán hàng nhằm tăng cường các kỹ năng bán hàng hiện đang rất yếu kém. Các nhà quản lý thay thế chương trình thứ hai bằng một chương trình đào tạo lại kỹ năng quy mô lớn kết nối với mục tiêu chiến lược nhằm biến các nhân viên bán hàng thành các nhà tư vấn tài chính được tin tưởng, có khả năng bán chéo một loạt nhiều sản phẩm mới.

Rõ ràng là các tổ chức cũng cần phải liên kết các quyết định đầu tư của mình với các kế hoạch mang tính chiến lược. Trong khi mục tiêu này có vẻ hiển nhiên và là một phần tất yếu trong phần lớn các hoạt động lập kế hoạch chiến lược, trên thực tế nhiều tổ chức không kết nối các hạng mục đầu tư của mình vào các ưu tiên chiến lược dài hạn. Lý do giải trình cho phần lớn các khoản đầu tư vốn vẫn còn gắn chặt với những thước đo tài chính hẹp như thu hồi vốn và dòng tiền mặt chiết khấu, trong khi những thước đo này không phải lúc nào cũng liên hệ tới việc phát triển các năng lực chiến lược, hay thậm chí các cải thiện về mặt chiến thuật cho các tiêu chí phi tài chính, như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hàng, hay kỹ năng của tổ chức và đội ngũ nhân viên.

Các nhà điều hành cao cấp không thừa nhận rằng họ chỉ dựa hoàn toàn vào các thước đo tài chính khi đưa ra các quyết định đầu tư vốn. Họ bằng lòng với lập luận coi phân tích dòng tiền mặt chiết khấu (discounted cash flow – DCF) chỉ là một phần trong quy trình phân bổ nguồn lực phức tạp hơn nhiều. Họ tuyên bố đã nhận thấy ảnh hưởng của một khoản đầu tư lên đối thủ cạnh tranh, lên bản thân doanh nghiệp, và các thị trường vốn có thể vượt quá tầm quan trọng của các tính toán dòng tiền chiết khấu. Thế nhưng phần lớn tổ chức tiếp tục phân bổ nguồn lực dựa vào cơ chế lập ngân sách mang tính chiến thuật và thiên về việc tăng vốn, dễ có xu hướng đặt trọng tâm vào các thước đo tài chính mang tính định lượng về vòng quay tiền mặt trong ngắn hạn. Chúng không chính thức tích hợp việc phát triển các năng lực dài hạn vào các quy trình và quyết định phân bổ nguồn lực. Thẻ điểm cân bằng lấp đầy khoảng trống này bằng cách cung cấp cho các nhà điều hành một cơ chế để tích hợp các tính toán chiến lược vào quy trình phân bổ nguồn lực.

Chẳng hạn, một doanh nghiệp (xem Hình 10 – 5) hiện sử dụng các thước đo trên thẻ điểm cân bằng của họ để đánh giá ảnh hưởng của từng mục đầu tư tiềm năng. Một thang đánh giá tương đối được thiết lập cho các thước đo, nhấn mạnh rõ rệt vào các thước đo tài chính như doanh thu trên vốn và khả năng sinh lời, cũng như các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai như chất lượng, dịch vụ, khả năng giữ chân khách hàng. Các khoản đầu tư đơn lẻ được xếp hạng theo ảnh hưởng tổng thể của chúng lên công thức của thẻ điểm cân bằng. Các khoản đầu tư xếp hạng cao nhất phù hợp với vốn ngân sách hiện có sẽ được lựa chọn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s