Chem-Pro, một nhà sản xuất các sản phẩm công nghiệp bằng chất liệu polyme, sử dụng một biến thể của cách tiếp cận này để hợp lý hóa các khoản đầu tư chiến lược của mình. Các nhà điều hành cao cấp cảu Chem-Pro tin rằng các cơ hội đầu tư không nên chỉ là một tập hợp các dự án độc lập không có liên quan với nhau, được đánh giá và biện minh lần lượt từng dự án một qua các tiêu chí tài chính truyền thống. Thay vào đó, họ nhận ra rằng để đạt được các mục tiêu chiến lược, cần phải tiến hành một số chương trình được liên kết với nhau, mỗi chương trình tập trung vào một yếu tố khác biệt, nhưng có liên hệ với nhau. Thẻ điểm cân bằng của Chem-Pro nhận diện 5 sáng kiến chiến lược cần thiết để thực thi chiến lược của doanh nghiệp (xem Hình 10 – 6). Với mỗi sáng kiến, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động được làm rõ. Như trình bày tại Hình 10 – 7, một sáng kiến chiến lược – tăng cường hiệu quả bán hàng và marketing – bao gồm chín chương trình hành động, mỗi chương trình nhắm vào một nhân tố thúc đẩy cụ thể nhằm tăng hiệu quả bán hàng và marketing. Một phương pháp lập ngân sách vốn truyền thống sẽ đánh giá từng chương trình một cách độc lập. Nhiều chương trình có thể sẽ được coi là các chương trình chi phí cần thiết cần được cấp kinh phí từ ngân sách hoạt động của năm hiện tại, không phải từ ngân sách dành để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn. Các nhà quản lý hoạt động theo một quy trình đánh giá truyền thống sẽ không thể nhận ra ảnh hưởng tích lũy từ việc đầu tư vào toàn bộ các sáng kiến được liên kết với nhau, và ủa thực nhiều chương trình riêng lẻ sẽ không được thông qua trong quy trình xét duyệt ngân sách vốn và ngân sách hoạt động.

Cách tiếp cận sáng kiến chiến lược được Chem-Pro sử dụng đảm bảo tất cả những chương trình cần thiết để đạt được tiến bộ vượt bậc về hiệu quả hoạt động trong tương lai sẽ được triển khai. Trong phần đầu của quy trình lên kế hoạch, mọi chương trình thiết lập ngân sách vốn và chi phí cần thiết đều được xác định. Chỉ những chương trình hỗ trợ cho sáng kiến chiến lược mới được thông qua. Ban đầu, các nhà quản lý của Chem-Pro đã đề xuất nhiều chương trình chi tiêu không liên quan tới việc đạt các mục tiêu chiến lược. Quá trình kiểm tra sàng lọc đầu tiên loại bỏ hơn 40% số đề xuất. Vòng sàng lọc thứ hai, đánh giá ảnh hưởng của những đề xuất còn lại tới các mục tiêu chiến lược, loại bỏ thêm 10% số chương trình chi tiêu. Quy trình này cũng chỉ ra những khoảng trống, nơi chưa có chương trình đầu tư nào được đề xuất nhằm đạt được các mục tiêu đầy tham vọng cho một số mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Việc nhận diện những khoảng trống này dẫn tới việc một số sáng kiến mới được cấp kinh phí. Chem-Pro sử dụng thẻ điểm của mình để làm tiêu điểm cho mọi chi phí cần thiết và mọi quyết định cấp vốn đầu tư. Sau khi quan sát quy trình này hoạt động lần đầu tiên, một thành viên ban lãnh đạo nói: “Trong quá khứ, chúng ta đã không tập trung các hoạt động diễn ra rải rác khắp nơi. Chúng giống như “Một nghìn đốm sáng riêng lẻ”. Những hoạt động này có giúp chúng ta tiến bộ lên ít nhiều song nhiều công sức bỏ ra lại phản tác dụng và phần lớn những gì chúng ta làm không đem lại tích lũy. Thẻ điểm cân bằng giống như một thấu kính cho phép hội tụ tất cả hoạt động đầu tư của chúng ta lại. Thay vì một nghìn đốm sáng, giờ đây chúng ta có một tia laser. Tất cả sức mạnh của chúng ta đều được hướng tới một số ít mục tiêu chủ chốt”.

Một khi thẻ điểm cân bằng đã khớp nối được chiến lược và nhận diện các nhân tố thúc đẩy cho phép hoàn thành chiến lược, thì các công ty có thể:

+ Nhận diện các sáng kiến chiến lược mới;

+ Tập trung một số lượng lớn sáng kiến chiến lược – các chương trình cải thiện liên tục, thiết kế lại, chuyển biến; và

+ Liên kết các chương trình đầu tư và chi tiêu cần thiết

để lấp đầy khoảng cách giữa các mục tiêu tham vọng đặt ra từ 3 – 5 năm tiếp theo cho các thước đo chủ chốt trên thẻ điểm và mức hiệu quả hoạt động hiện tại. Đây chính là quy trình đưa thẻ điểm tham gia một cách rõ rệt nhất vào việc biến chiến lược thành hành động.

Xác định các sáng kiến kinh doanh chéo chủ chốt và các sáng kiến ở cấp độ tập đoàn

Một yếu tố quan trọng trong quy trình lập kế hoạch là nhận diện các mối liên kết của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác trong tập đoàn, cũng như với các hoạt động chức năng diễn ra ở cấp độ tập đoàn. Mối liên hệ với các SBU khác cung cấp cơ hội để cùng củng cố hoạt động và chia sẻ các phương thức hoạt động tốt nhất. Những cơ hội kể trên bao gồm phát triển và chia sẻ hiểu biết về các công nghệ quan trọng và các năng lực cốt yếu, phối hợp hoạt động marketing hướng tới đối tượng khách hàng chung, chia sẻ sản phẩm và các kênh phân phối khi có thể thu được hiệu quả kinh tế lớn do quy mô hay phạm vi sản xuất. Một trong những chức năng quan trọng ở cấp độ tập đoàn là việc cung cấp các cơc hế cho phép xác định và khai thác những cơ hội hiệp đồng hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược hoạt động độc lập. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế như vậy.

Chẳng hạn, hình 10 – 8 cho chúng ta thấy Kenyon Store sử dụng thẻ điểm để phối hợp các hoạt động và hoạch định kế hoạch chiến lược cho các công ty thành viên của mình như thế nào. Thẻ điểm của tập đoàn xác định các ưu tiên chiến lược chung cho tất cả công ty thành viên. Sau đó mỗi SBU phát triển chiến lược và thẻ điểm cân bằng của riêng mình, trong đó các mục tiêu chung của tập đoàn được điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện cụ thể của họ. Các chức năng hỗ trợ hoạt động tập trung của Kenyon sau đó có thể dựa trên thẻ điểm của các công ty tự chủ để phát triển kế hoạch và các sáng kiến chiến lược, đồng thời thực hiện được các hoạt động cho phép giảm bớt chi phí và chứng minh sự đúng đắn của việc duy trì một nguồn lực hoạt động tập trung như vậy. Chẳng hạn, các công ty thành viên là đơn vị kinh doanh chiến lược của tập đoàn đều cho thuê bất động sản ở các khu vực kinh doanh lớn trên toàn quốc. Vì bất động sản không phải là một bộ phận cấu thành trong từng công ty, nên tập đoàn đã thiết lập một bộ phận bất động sản tập trung nhằm tạo ra sở trường chuyên môn trong việc xác định các vị trí đáng chú ý và ký hợp đồng với các doanh nghiệp phát triển bất động sản và các nhóm quản lý trung tâm bán hàng. Bộ phận bất động sản cung cấp kinh nghiệm đáng kể của mình cho lợi ích và nhu cầu của mỗi SBU.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s