Quy trình phối hợp, được tạo điều kiện thuận lợi nhờ trao đổi thông tin qua các thẻ điểm cân bằng của tập đoàn, các SBU và  bộ phận hỗ trợ cho phép bộ phận bất động sản xác định được ở đâu các hợp đồng cho thuê có thể chuyển đổi giữa các SBU; chẳng hạn, khi một SBU ký hợp đồng thuê cửa hàng ở một khu vực, thì một SBU khác cũng đang phát triển hoạt động trong cùng khu vực. Trong khi về mặt lý thuyết, đáng lẽ những hoạt động phối hợp như đã nêu trên đã phải được thực hiện trong quá khứ, thì trên thực tế việc chia sẻ thông tin về chiến lược của từng SBU không đủ chi tiết để cho phép thực hiện phối hợp chéo. Việc thể hiện công khai các mục tiêu và sáng kiến dự kiến cho nhiều năm trong thẻ điểm cân bằng cho phép các bộ phận hỗ trợ của tập đoàn cung cấp dịch vụ có chất lượng vượt trội hơn nhiều cho SBU là công ty thành viên.

Nhiều công ty khác cũng đang sử dụng thẻ điểm cân bằng của mình để buộc các bộ phận chức năng ở cấp độ tập đoàn phải trở nên hiệu quả và tập trung vào khách hàng hơn. Như đã được bàn đến, Larry Brady của FMC Corporation đã chất vấn các bộ phận chức năng của ông về chiến lược của họ. Liệu họ có được duy trì do có chi phí thấp hơn so với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài hay so với các nhóm chức năng nhỏ hơn tích hợp vào các công ty hoạt động tự chủ không? Hay các nhóm làm việc được duy trì ở cấp độ tập đoàn vì họ cung cấp các dịch vụ độc nhất/vượt trội không thể có được từ các nhà cung cấp bên ngoài hoặc các nhóm hoạt động phân tán tại các công ty thành viên? Nếu dịch vụ được cung cấp từ tập đoàn không đưa ra được chi phí thấp, sản phẩm độc nhất, hay dịch vụ vượt trội, thì khi đó không còn lý do gì biện hộ cho việc duy trì một bộ phận ở cấp độ tập đoàn để cung cấp dịch vụ đó.

Tương tự, Pioneer Petroleum sử dụng một hướng tiếp cận có cấu trúc nhằm đạt được sự thống nhất mang tính chức năng xuyên suốt. Pioneer biết rõ họ cần phá vỡ nền văn hóa doanh nghiệp có lịch sử lâu đời trong đó các phòng ban trên tập đoàn nắm quyền khống chế hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp này nhận thấy rằng lợi thế do quy mô (economics of scale) luôn bắt nguồn từ việc quản lý và cung cấp chung một số vấn đề nhất định như phát triển nhượng quyền, quảng cáo, hiệu quả hoạt động theo môi trường, và các chương trình an toàn. Vấn đề ở đây là các phòng ban tại tập đoàn đã mất khả năng nắm bắt thị trường và trở nên quá tốn kém, ít hiệu quả. Để định hướng lại hoạt động kinh doanh, Pioneer yêu cầu mỗi nhóm nhân viên của tập đoàn phát triển một “thỏa thuận dịch vụ” xác định rõ mối quan hệ giữa nhóm và khách hàng, chính là các đơn vị kinh doanh chiến lược của tập đoàn. Thỏa thuận này quy định chi tiết dịch vụ được cung cấp cho đơn vị kinh doanh chiến lược, cũng như giá thành, thời gian hồi đáp, và chất lượng. Thỏa thuận dịch vụ được tích hợp vào một thẻ điểm cân bằng cho nhóm nhân viên ở cấp độ tập đoàn.

Thẻ điểm cung cấp một khuôn khổ chung để tổ chức quy trình lập kế hoạch cho các phòng ban hỗ trợ của tập đoàn. Nó cho phép các phòng ban này hiểu rõ chiến lược của tập đoàn cũng như của từng đơn vị kinh doanh chiến lược để các phòng ban hỗ trợ có thể phát triển và cung ứng các dịch vụ tốt hơn góp phần giúp các đơn vị hoạt động tự chủ và toàn tập đoàn đạt được các mục tiêu chiến lược của họ.

Liên kết với ngân sách và phân bổ nguồn lực hàng năm

Hiện nay, phần lớn tổ chức có các quy trình và các đơn vị tổ chức riêng biệt dành cho công tác lập kế hoạch chiến lược và ngân sách hoạt động. Quy trình lập kế hoạch chiến lược – chẳng hạn như quy trình xác lập các kế hoạch, mục tiêu và các sáng kiến chiến lược dài hạn đã được bàn đến trong các phần trước của bài này – hoạt động theo chu kỳ hàng năm. Vào giữa một năm tài khóa, ban điều hành sẽ có những cuộc họp bên ngoài trong vài ngày để tham gia thảo luận tích cực với sự trợ giúp của các chuyên viên cao cấp lập kế hoạch và phát triển, đôi khi có thêm cả các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Hoạt động này đem lại kết quả là một kế hoạch chiến lược mà công ty trông đợi (hay hy vọng, cầu nguyện…) phải đạt được trong ba năm, năm năm hay mười năm nữa. Một cách tiêu biểu, những kỳ vọng này sau đó được biên soạn thành các tài liệu sẽ nằm im trên giá sách của các nhà điều hành trong 12 tháng tiếp theo.

Trong suốt cả năm, một quy trình hoạch định ngân sách riêng biệt sẽ liên tục diễn ra, do bộ phận tài chính thực hiện, nhằm đưa ra các mục tiêu về tài chính cho doanh thu, chi tiêu, lợi nhuận và đầu tư trong năm tài khóa tiếp theo. Quy trình này hoàn tất vào tháng thứ 10 hay thứ 11 của năm tài khóa với một ngân sách được thông qua cho năm tiếp theo. Ngân sách bao gồm toàn bộ các con số về tài chính, thường không có nhiều liên quan với các mục tiêu đặt ra cho năm năm tới của kế hoạch chiến lược lúc này đã chìm vào quên lãng.

Vậy tài liệu nào được đưa ra thảo luận vào năm sau khi các nhà quản lý của các đơn vị kinh doanh và tập đoàn gặp nhau hàng tháng hay hàng quý? Thường chỉ là tài liệu về ngân sách, vì các báo cáo đánh giá định kỳ tập trung vào so sánh kết quả thực tế với kết quả ngân sách đã hoạch định, cho từng khoản mục, cùng yêu cầu đưa ra lời giải thích cho những trường hợp có chênh lệch lớn. Vậy khi nào kế hoạch chiến ược được thảo luận? Chắc là tại cuộc họp bàn lập kế hoạch chiến lược hàng năm tiếp theo, nơi các kế hoạch ba năm, năm năm và mười năm mới lại được hình thành!

Các quy trình lập kế hoạch và chiến lược và ngân sách hoạt động có vai trò rất quan trọng, không thể được coi như những quy trình độc lập. Lập kế hoạch chiến lược cần được liên kết với ngân sách hoạt động nếu muốn gắn kết hành động với tầm nhìn của doanh nghiệp. Quy trình thiết lập mục tiêu mô tả trong phần trước của bài này đưa ra các ngưỡng phấn đấu cho những gì mà các đơn vị kinh doanh cần đạt được nhằm tạo ra bước đột phá về hiệu quả hoạt động cho các thước đo chiến lược trong 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Các nguồn lực khác và sáng kiến được triển khai để bắt đầu quá trình, lấp đầu khoảng cách giữa hiệu quả hoạt động hiện tại và mục tiêu mở rộng cần đạt tới trong vòng ba đến năm năm tiếp theo. Nhưng các nhà quản lý không thể đợi thêm ba hay năm năm để xác định xem liệu chiến lược hay học thuyết kinh doanh của họ có đúng hay không. Họ cần liên tục đánh giá cả học thuyết kinh doanh nền tảng của chiến lược lẫn việc triển khai chiến lược. Một điều kiện cần thiết để thực hiện những đánh giá như vậy là việc hoạch định ra các mục tiêu ngắn hạn cho các thước đo trên thẻ điểm. Những mục tiêu ngắn hạn này, hay các mốc đánh dấu, là minh chứng hiển nhiên cho niềm tin của các nhà quản lý vào tốc độ và ảnh hưởng của các chương trình và sáng kiến đang được thực hiện tới các thước đo chiến lược.

Trên thực tế, quy trình này mở rộng quy trình thiết lập ngân sách truyền thống với các mục tiêu chiến lược của cả tập đoàn cũng như của các hoạt động cụ thể. Theo truyền thống, quy trình lập ngân sách hàng năm thiết lập các mục tiêu ngắn hạn chi tiết cho các thước đo tài chính, chẳng hạn như doanh số bán, chi phí hoạt động, tỷ lệ lãi gộp, chi phí chung và chi phí hành chính, tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh, lợi nhuận ròng, dòng tiền mặt, lợi nhuận trên vốn đầu tư… Nó cùng thiết lập và phê duyệt mức độ chi tiêu cho vốn đầu tư, nghiên cứu và phát triển, các hoạt động marketing và quảng bá. Các hoạt động lên kế hoạch tài chính ngắn hạn chi tiết như vậy vẫn có vai trò quan trọng, nhưng quy trình lập ngân sách bên cạnh đó còn phải bao hàm cả hiệu quả hoạt động ngắn hạn kỳ vọng từ các mục tiêu chiến lược và các thước đo trên 3 khía cạnh còn lại của thẻ điểm cân bằng. Có nghĩa là, như một phần của quy trình lập kế hoạch và ngân sách tổng thể, các nhà điều hành cần phải thiết lập các mục tiêu ngắn hạn mà họ muốn đạt được hàng tháng hay hàng quý, trên các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho khách hàng và người tiêu dùng, cho các hoạt động cách tân, các quy trình hoạt động, cũng như quá trình liên kết đội ngũ nhân viên, các hệ thống và tổ chức. Những cột mốc kể trên, được thiết lập cho năm kế tiếp, hoạch định các kỳ vọng cho thành quả ngắn hạn trong tiến trình chiến lược dài hạn mà tổ chức đã lựa chọn.

Nếu quy trình đưa ra các mục tiêu của kế hoạch dài hạn được thực hiện đúng đắn, quy trình lên ngân sách ngắn hạn chỉ liên quan tới việc chuyển hóa giai đoạn năm đầu tiên của một kế hoạch 5 năm thành các mục ngân sách hoạt động cho các mục tiêu chiến lược và các thước đo trên 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.

Tóm tắt

Các quy trình mô tả trong bài này – lên kế hoạch, thiết lập mục tiêu, liên kết phân bổ nguồn lực và các sáng kiến chiến lược, và lên ngân sách – có vai trò vô cùng quan trọng nếu muốn chuyển hóa các mục tiêu chiến lược cao cả, đầy tham vọng thành hành động và hiện thực. Với nhiều công ty, quy trình thẻ điểm đặt trọng tâm vào giai đoạn đầu tiên của quy trình quản lý mới: biến tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo có thể truyền đạt tới các bên tham gia cả ở trong và ngoài doanh nghiệp. Tuy thế, trừ khi các nguồn lực thực sự được huy động hướng tới việc đạt được các mục tiêu này, chúng vẫn chỉ là những mục tiêu xa vời, không phải là những mục tiêu rõ rệt mà doanh nghiệp cam kết đạt tới. Bằng cách thiết lập các mục tiêu dài hạn cho các thước đo chiến lược, đồng thời hướng các sáng kiến chiến lược và các nguồn lực đáng kể tới việc hiện thực hóa chúng, cũng như cụ thể hóa các mốc ngắn hạn trong tiến trình chiến lược, các nhà quản lý trở nên cam kết và chịu trách nhiệm trong việc hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s