Marketing chú trọng sản phẩm: Tính liên kết trong quá trình phát triển sản phẩm mới – Phần III


Đáp lại các thách thức: mô hình Giai đoạn – Cổng (Stage – Gate) trong phát triển sản phẩm mới

Khi phát triển sản phẩm mới, các công ty thường gặp khó khăn ở việc vừa phải có sản phẩm mới vừa phải bảo đảm sản phẩm đó phù hợp với khách hàng. Tốc độ mà không đi kèm với sự chính xác sẽ chỉ khiến cho sản phẩm thất bại trên thị trường. Ngược lại, chính xác mà không có tốc độ sẽ để vụt mất cơ hội giới thiệu sản phẩm mới vào tay đối thủ. Để giải quyết khó khăn này, Cooper (2001) đã đề xuất một mô hình giai đoạn – cổng (stage – gate) như một kim chỉ nam để phát triển các sản phẩm mới có hiệu quả và nhanh chóng. Mô hình này có hai thành phần chính: Giai đoạn (stage) và cổng (gate) (xem Hình 4.2).Giai đoạn

Mô hình phát triển sản phẩm mới Stage-Gate bao gồm nhiều giai đoạn có thể được phân biệt rõ ràng. Một quy trình thường có 4 – 6 giai đoạn. Một mô hình phát triển sản phẩm mới Stage-Gate có những giai đoạn như sau (Cooper, 2001):

+ Khám phá: một biện pháp sơ khởi nhằm mục đích tìm kiếm và tạo ra các ý tưởng kinh doanh

+ Thu gọn: một quá trình điều tra ban đầu về các ý tưởng hoặc dự án kinh doanh, giai đoạn này nên được hoàn thành nhanh chóng, chủ yếu là thông qua nghiên cứu tại văn phòng

+ Xây dựng tình huống kinh doanh: một cuộc điều tra chi tiết hơn bao gồm thu thập dữ liệu sơ cấp (cả dữ liệu kỹ thuật và thị trường), và giải thích về sản phẩm và dự án cũng như quy hoạch dự án

+ Phát triển: thiết kế và phát triển thực sự một cấu trúc chi tiết hơn các sản phẩm và quy trình sản xuất mới

+ Thử nghiệm và Xác nhận: thử nghiệm hoặc thí nghiệm trên thị trường và phòng thí nghiệm để xác nhận và xác minh các sản phẩm mới được phát triển

+ Ra mắt: thương mại hóa sản phẩm, bao gồm sản xuất và marketing hết công suất cho sản phẩm đó.

Cổng

Trong những giai đoạn đầu, các cổng được lập ra như các điểm kiểm tra để xác định liệu quá trình phát triển sản phẩm có thể được tiếp tục hay không. Một cổng phục vụ như là một điểm để kiểm soát chất lượng. Tại mỗi cổng sẽ cho ra một kết quả của các giai đoạn trước đó (các sản phẩm) cần được đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá. Cooper giải thích chung rằng, trong quá trình phát triển sản phẩm, các cổng sẽ như sau:

+ Cổng 1 (Xét ý tưởng): Đánh giá sớm nhất về các ý tưởng mới nảy ra, trong đó các tiêu chí được sử dụng phổ biến là tính khả thi của dự án, tính hấp dẫn của thị trường, sự xuất sắc của sản phẩm và sự tuân thủ các chính sách của công ty.

+ Cổng 2 (Xét ý tưởng lần hai): Tại cổng này, các đánh giá đã được tiến hành tại Cổng 1 nói chung được lặp lại, nhưng có hệ thống hơn, chặt chẽ và sâu sắc hơn dựa trên thông tin mới thu được trong giai đoạn thu gọn.

+ Cổng 3 (Đi đến phát triển): Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí tài chính để xác định liệu một dự án phát triển sản phẩm có đủ điều kiện để công ty đầu tư tài chính

+ Cổng 4 (Đi đến thử nghiệm): Một đánh giá sửa đổi sau khi phân tích tài chính dựa trên dữ liệu chính xác hơn và các nghiên cứu chi tiết hơn về các kế hoạch hoạt động và tiếp thị

+ Cổng 5 (Đi đến ra mắt): Cổng cuối cùng để xác định liệu một sản phẩm có đủ điều kiện để được tung ra thị trường đại chúng, cổng này có các tiêu chí là mức độ hoàn vốn tài chính cũng như sự phù hợp của kế hoạch ra mắt sản phẩm.

Mở ra sự đổi mới và kết nối

Mô hình phát triển sản phẩm mới Stage – Gate là sự kết hợp có hệ thống và hiệu quả để phát triển các đổi mới trong tổ chức. Nhưng trong kỷ nguyên siêu kết nối ngày nay, một công ty chú trọng sản phẩm ở châu Á không thể chỉ dựa vào cơ cấu và nguồn lực nội tại để tạo ra các ý tưởng mới và phát triển các sáng kiến. Để quá trình phát triển sản phẩm mới vận hành nhanh chóng và có độ chính xác cao, sự tham gia của các đối tượng bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, nhà quản lý,…) là hoàn toàn cần thiết. Ở mỗi giai đoạn và cổng trong quá trình phát triển sản phẩm mới, sự đóng góp của các đối tượng bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng. Ví dụ, trong giai đoạn khám phá, các công ty không thể chỉ dựa vào đội ngụ nghiên cứu thị trường để tìm kiếm các ý tưởng mới ở ngoài; ở giai đoạn này, khách hàng nên bắt đầu được tham gia tích cực để cung cấp thông tin. Những tiến bộ công nghệ đã giúp doanh nghiệp cải thiện đáng kể khả năng kết nối tốt hơn với hách hàng, qua đó hỗ trợ quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới. Chào mừng bạn đến với kỷ nguyên của đổi mới mở.

Bảng: Đặc trưng của đổi mới đóng và đổi mới mở
Đổi mới mở Đổi mới đóng
Làm việc với đội ngũ chuyên gia trong và ngoài công ty Làm việc với những người giỏi nhất trong công ty
Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) cả bên trong lẫn bên ngoài đều tạo ra giá trị đáng kể cho công ty Tìm kiếm, phát triển, tiếp thị dựa trên thông tin R&D nội bộ
Lấy kiến thức từ môi trường bên ngoài để đạt được khả năng sinh lợi cao hơn so với các tổ chức chỉ tập trung nội bộ Thu thập và sử dụng kiến thức bên trong công ty để có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh
Cấu trúc tổ chức linh hoạt và cởi mở hơn để đảm bảo khả năng thích ứng Cơ cấu tổ chức cứng nhắc và đóng kín hơn để đảm bảo hiệu suất quá trình

Đổi mới mở là một khái niệm được Chesbrough nhắc đến nhiều năm 2003. Đổi mới mở được định nghĩa là việc sử dụng có mục đích luồng thông tin (kiến thức) đầu vào và đầu ra của một tổ chức để tăng tốc độ đổi mới ra bên ngoài. Do đó, đổi mới mở là một mô hình ủng hộ việc doanh nghiệp sử dụng các ý tưởng cả bên trong lẫn bên ngoài. Mặt khác, đổi mới đóng là một mô hình truyền thống trong đó các công ty đổi mới bằng cách tự sáng tạo ra các ý tưởng của riêng mình rồi sau đó phát triển chúng (Chesbrough, 2003). Bảng trên trình bày những đặc điểm của cả 2 mô hình đổi mới này.

Các công ty ở các nước phát triển như Procter & Gamble, Cisco Systems, Genzyme, General Electric, và Intel thường được cho là đã đạt được vị trí dẫn đầu thị trường thông qua các chiến lược đổi mới mở. Điều này có nghĩa là, bằng cách khai thác và tận dụng tri thức công nghệ nằm ngoài khả năng R&D của họ, các công ty này đã vượt mặt những đối thủ vốn vẫn dựa vào cách tiếp cận nội bộ để đổi mới. Tuy nhiên, trong khi các tổ chức khác – bao gồm các công ty châu Á – cố gắng noi gương những công ty tiên phong như thế này thì nghiên cứu cho thấy nhiều công ty đang thất bại vì họ không đưa được những ý tưởng bên ngoài này tiếp cận được với các chuyên gia trong nội bộ, những người được trang bị tốt nhất để khai thác các ý tưởng đó (Whelan và cộng sự, 2011).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s