Sự sáng tạo thắng thế – Phần cuối


Chúng tôi nói chuyện với Raymer để tìm hiểu ta có thể gia tăng cơ may của mình như thế nào trong một trò chơi có quá nhiều yếu tố không kiểm soát được như thế này. (Nói nghiêm túc, chúng tôi không muốn lúc nào cũng toàn nói chuyện với dân công nghệ). “Nhiều người nghĩ không chuẩn về may rủi và kỹ năng”, ông bảo chúng tôi. Hầu hết, ông giải thích, người ta hay xem may rủi và kỹ năng trong bất cứ nỗ lực cụ thể nào cũng đều là một chuỗi liên tục tổng bằng 0 – một đường thẳng với một đầu là may rủi và một đầu là kỹ năng. Điều đó có nghĩa là nếu bạn nói rằng kết quả đầu ra được quyết định bởi 40% may rủi, thì phải là 60% kỹ năng; hoặc nếu là 90% may rủi, lúc đó kết quả phải dựa trên 10% kỹ năng mà thôi. Nhưng may rủi và kỹ năng, Raymer quả quyết, “không nằm trên một trục”. Tất cả sự khác biệt nằm ở chỗ đó.

Dĩ nhiên, Raymer dùng poker để minh họa. Chuyện nhận được quân bài nào thì đúng là rất may rủi. Nhưng chuyện quyết định sẽ làm gì với các quân bài đó, đặt cược bao nhiêu, cách ứng xử tại bàn chơi, tất cả lại chứa đựng rất nhiều kỹ năng. Về mặt may rủi, cơ hội cho mọi người tại bàn chơi là như nhau. Ở một số trận, bạn vẫn có thể cực kỳ xui xẻo, và chẳng thể làm gì nhiều để chiến thắng. Nhưng những tay chơi bài giỏi nhất sẽ gia tăng cơ hội cho mình dần. Nếu cơ hội là giống nhau đối với tất cả mọi người, thì ai có nhiều kỹ năng hơn sẽ có các quyết định tốt hơn với những quân bài được chia, và kết cục sẽ là cơ hội thắng cao hơn. “Anh phải thực tế về mức độ ảnh hưởng của sự may rủi trong bất cứ điều gì anh đang làm, rồi sau đó, kiểu như, cứ phớt lờ nó”, Raymer nói. “Rồi khi đó anh phải nghĩ, giờ mình nên làm gì là tốt nhất trong tình hình này và bỏ qua những kết quả trong ngắn hạn, vì những thứ ấy hoàn toàn không phù hợp”. Thành công bền vững của Raymer chỉ ra rằng kết quả tốt không phải chỉ xuất hiện ngẫu nhiên, ngay cả trong các trò chơi đa chiều lộn xộn như trò poker.

Hoặc trò kinh doanh.

Trong kinh doanh, cơ may thường chẳng ủng hộ công ty nào trở thành vua hạng mục cả. Một công ty có thể làm đúng mọi thứ mà vẫn trở thành nạn nhân của các lực lượng bên ngoài họ không kiểm soát được. Chúng tôi học được điều này cuối thập niên 1990ước khi thành lập Play Bigger, đôi khi rất đau. Al đã xây một hạng mục mới rực rỡ về thể thao đắm chìm kỹ thuật số (digital Immersive sport) tại Quokka, nhưng công nghệ và mạng băng thông rộng không bắt kịp tầm nhìn của anh, và công ty không sống nổi. Christopher đã có trải nghiệm tương tự tại Scient, anh giúp xây dựng nên một công ty dẫn đầu ngành tư vấn thương mại điện tử – công ty này sau đó lại là nạn nhân do khách hàng của công ty bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng dot-com.

Nếu vua hạng mục đã trở thành niềm mơ ước của các công ty – nếu ta ở trong thời kỳ chỉ có vua hạng mục thắng lớn, và tất cả những người khác trắng tay – thì tại sao ta không làm những gì có thể để tăng cơ may của mình? Nếu cơ may là giống nhau với mọi công ty, công ty ta cần ra quyết định và thực thi một chiến lược để tối đa hóa cơ hội giành phần thắng và đánh bại các công ty đối thủ. Đôi lúc cũng có những vị vua hạng mục lên hầu như hoàn toàn nhờ may mắn. Nhưng đa số vua hạng mục không phải là dạng ăn may. Nhiều công ty đúng là có khởi đầu may mắn, giải quyết một vấn đề có vẻ nhỏ để rồi sau đó hút được lực cầu lớn vào đúng thời điểm. Tuy vậy, các công ty ấy thường phát triển và thống trị hạng mục mới của mình bằng cách ra những quyết định xuất sắc và thực thi kế hoạch có mục đích rõ ràng.

Chúng tôi thấy sự xuất hiện của một phân ngành mới trong kinh doanh. Chúng tôi gọi nó là thiết kế hạng mục  (category design). Ngành này đang trỗi dậy, tựa như hồi thập niên 1980 các kỹ sư cứ ôm chặt lấy môn thiết kế sản phẩm (product design) để bảo đảm mỗi sản phẩm riêng lẻ đều có tối đa cơ hội thành công, chiến thắng trong trò chơi may rủi. Đầu thập niên 2000, các công ty áp dụng thiết kế trải nghiệm (experience design) – trên thiết kể sản phẩm một bậc, được triển khai để đảm bảo sự kết hợp phần cứng, phần mềm, và tính khả dụng sẽ mang đến trải nghiệm tốt nhất cho người dùng. Thiết kế trải nghiệm cũng là một cách để cải thiện cơ hội thắng cuộc trên thị trường điên khùng.

Thiết kế hạng mục liên quan đến việc tạo ra một sản phẩm tốt (đi kèm với trải nghiệm tốt), một công ty tốt, và một hạng mục tốt cùng một lúc. Đó là một ngành học rộng, sâu, ảnh hưởng mọi bộ phận của một công ty và nhóm lãnh đạo.

Chúng tôi đã thực hành thiết kế hạng mục khi điều hành công ty của chính mình trước đây, bao gồm Macromedia và Mercury Interactive. Nhờ có tư duy hạng mục, Macromedia được bán với giá 3,5 tỷ USD, còn Mercury thì 4,5 tỷ. Chúng tôi còn nghiên cứu và phân tích hoạt động vua hạng mục xung quanh mình, đặc biệt ở Thung lũng Silicon. Gần đây hơn, trong vai trò cố vấn và huấn luyện, chúng tôi đã áp dụng thiết kế hạng mục với một nhóm đa dạng các công ty. Trong tất cả các trường hợp, mục đích đều làm tăng cơ hội tạo ra ảnh hưởng quan trọng và lâu dài của công ty. Mục đích của chúng tôi ở đây là cung cấp cho bạn các công cụ để gia tăng cơ may đạt được kết quả tuyệt vời.

Thiết kế hạng mục tồi: Một câu chuyện cảnh giác

Chúng tôi cũng có thể nói cho bạn biết những gì không phải là thiết kế hạng mục. Ví dụ, nó không phải là cái Jawbone đã làm. Thật ấn tượng, tận 3 lần trong 16 năm đầu tồn tại, Jawbone đã nghĩ ra các sáng kiến tuyệt vời và tạo ra một hạng mục sản phẩm mới toanh. Không nhiều start-up làm được như thế. Nhưng cả 3 lần, Jawbone đều không phát triển và thống trị được hạng mục mà họ tạo ra. Cũng không nhiều start-up làm được như thế.

Câu chuyện Jawbone bắt đầu như rất nhiều công ty khác ở Thung lũng Silicon: tại Đại học Stanford. Một sinh viên tên Alexander Asseily đang làm khóa luận, và đã thảo ra đồ án cho một điện thoại đeo tay kết nối không dây với tai nghe. Đồ án này sau đó hóa thành kế hoạch kinh doanh của một công ty, ban đầu gọi là AliphCom, sau đổi thành Jawbone. Trong khi tính toán về sản phẩm đeo tay – sản phẩm này chẳng bao giờ được sản xuất – AliphCom đã phát triển công nghệ tai nghe có thể dùng để ngăn tạp âm nền, đồng thời vẫn lọc rõ tiếng của người dùng. Thứ này đã mang đến các hợp đồng với Bộ Quốc phòng MỸ; có vài sai sót về phát triển sản phẩm, để rồi sau đó, năm 2007, thành quả là một thiết bị đột phá: bộ tai nghe nhỏ có thể kết nối không dây với điện thoại bằng Bluetooth và ngăn tạp âm xung quanh. Sản phẩm này được gọi là Jawbone, và ra đời ngay khi các tiểu bang thông qua luật quy định không được dùng tay để gọi điện thoại trong ô tô. Toàn bộ tình huống này đúng y như cái mà sự sáng tạo hạng mục nhắm đến. Jawbone là một giải pháp thu hút sự quan tâm thảo luận, nhằm giải quyết một vấn đề rõ ràng, và cực đúng thời điểm. Giới đầu tư biết rõ tình hình này. Khi doanh số các thiết bị Jawbone cất cánh, các quỹ mạo hiểm hàng đầu xếp hàng để rót vốn vào công ty. Khá chắc chắn là sẽ có IPO. Nhưng công ty đã không củng cố vị thế của thiết bị Jawbone. Họ không phát triển một cách có hệ thống cho hạng mục gọi điện không-cầm-tay chất lượng cao, không phát triển nhu cầu của công chúng đối với giải pháp này, và cũng chẳng làm truyền thông để nhận công vì đã giải quyết được vấn đề bằng một giải pháp hàng đầu. Khi các đối thủ xuất hiện cùng sản phẩm cạnh tranh, Jawbone trước mắt công chúng chỉ như một bộ tai nghe không dây bình thường mà thôi. Nói cách khác, nếu khách hàng năm 2009 cần mua một bộ tai nghe không dây, có lẽ họ không tự động nghĩ là mình cần một bộ Jawbone. Chắc họ đã nghĩ: Mình sẽ đến Best Buy coi sản phẩm, so sánh giá tai nghe không dây rồi hãy quyết định mua cái nào. Nếu người tiêu dùng đang hành động như vậy, thì tức là hạng mục đó không có vua. Bây giờ nhìn lại, Jawbone đã từng có cơ hội phát triển một sản phẩm tốt, một công ty tốt, và một hạng mục tốt cùng lúc, nhưng họ đã không làm. Họ đã thất bại trong việc thiết kế hạng mục. Doanh số Jawbone bẻ lái về hướng mặt đất năm 2009, và kế hoạch IPO bị gác lại.

Cú ngã đầu tiên của họ đã xảy ra như vậy đó. Thế rồi năm 2010, Jawbone (lúc đó đã là tên công ty) xuất hiện với một sản phẩm loa Bluetooth định nghĩa hạng mục mới: Jambox. Thậm chí Fortune đã viết rằng Jambox đang “tạo ra một hạng mục tiêu dùng hoàn toàn mới”. Tuy nhiên, một lần nữa Jawbone lại bỏ quên nhiệm vụ thiết kế hạng mục. Các công ty khác, như Bose và Logitech, sớm theo kịp các tính năng và chất lượng của Jambox, thế là thị trường tràn ngập sản phẩm cạnh tranh. Đến năm 2015, Jambox chỉ có 5% thị phần của hạng mục.

Cuối cùng, Jawbone có vẻ đã lấy lại bình tĩnh để phát minh hạng mục vòng đeo tay theo dõi sức khỏe với một thiết bị gọi là UP3. Lần này, sản phẩm không ra mặt kịp thời gian đã định, và một công ty khởi nghiệp tên Fitbit đã đột nhập vào đánh cắp nguyên cả hạng mục. Năm 2015, Fitbit đã trở thành vua vòng đeo tay theo dõi sức khỏe, chiếm đến 68% thị phần tại Bắc Mỹ. Thương hiệu Fitbit đã đồng nghĩa hóa với hạng mục, điều mà tai nghe Jawbone, loa Jambox, và vòng đeo tay UP3 đã không làm được. Công ty Jawbone, với khả năng sáng tạo như thế, lẽ ra đã có thể trở thành Amazon hoặc Apple tiếp theo. Nhưng họ đã không làm tốt như hứa hẹn, và chúng tôi tin rằng tuy công ty đã làm đúng trong việc đổi mới sản phẩm, nhưng họ lại thất bại về mặt thiết kế hạng mục.

Chúng tôi có thể kể thêm vài thứ khác cũng không phải là thiết kế hạng mục.

Thiết kế hạng mục không phải là cái lợi thế người đi đầu vớ vẩn mà dân Thung lũng Silicon suốt ngày đem đi kheo từ thập niên 1990 đến giờ. Là người đầu tiên phát minh cái mới có thể vô cùng quan trọng nhưng nó sẽ chả là gì nếu ta không tiến hành định nghĩa và phát triển hạng mục. Jawbone là một bằng chứng, nhưng chúng tôi có thể chỉ ra hàng trăm vụ khác nữa. Apple không phát minh sản phẩm nà trong các hạng mục họ thống trị cả. Facebook không phải là mạng xã hội đầu tiên. Tesla không làm ra chiếc xe điện đầu tiên. Nhưng tất cả đều làm ra cái khác biệt với những gì có trước đó, xây dựng một hạng mục lôi kéo khách hàng khiến họ muốn có sản phẩm. Người phát minh đầu tiên là người đổi mới được nhớ ơn. Nhưng vua hạng mục, kẻ đầu tiên định nghĩa và phát triển hạng mục, mới là kẻ được mọi người đi theo.

Thiết kế hạng mục không chỉ là công nghệ. Quá nhiều người ở Thung lũng Silicon tin rằng xây dựng được một sản phẩm tuyệt vời là đủ, thị trường sẽ tự lùng nó và lũ lượt kéo đến mua. Đó là căn bệnh đã truyền nhiễm vào cả những bộ óc sáng láng nhất. Thực vậy, sản phẩm tốt nhất không phải luôn luôn chiếm được hạng mục. Khác biệt mới chiến thắng. Tư duy hạng mục tốt mới chiến thắng. Sản phẩm tốt nhất chỉ mang về cho bạn một cái giải thưởng ở mấy hội nghị TechCrunch thôi.

Thiết kế hạng mục không chỉ là marketing. Thiết kế hạng mục là một chiến lược quy mô công ty. Nó dính đến CEO và quản lý chóp bu, nhà thiết kế sản phẩm, kỹ sư, bán hàng, marketing, quan hệ công chúng (PR), đối tác, và thường là cả khách hàng cũng như người dùng nữa. Chúng tôi đã nghe các CEO hát điệp khúc: “Chúng ta làm và bán đồ, còn mọi việc khác đều là thứ ruồi bu hết”. Ừ, thì chúc may mắn. Trong khi anh đang làm và bán đồ, người khác sẽ định nghĩa hạng mục của anh và chôm nó đi mất tiêu.

Thiết kế hạng mục không chỉ là làm định vị hay làm thương hiệu. Chúng tôi rất kính trọng quyển sách nền tảng thập niên 1970 Positioning, do Al Ries và Jack Trout viết. Cách nghĩ của họ rằng hoạt động định vị là một phân ngành cần thiết là hoàn toàn chuẩn xác vào cuối thế kỷ XX. Tuy nhiên, trong thế kỷ di động/xã hội/đám mây này, động lực đã thay đổi, định vị chỉ là một phần của thiết kế hạng mục. Còn về việc làm thương hiệu, chúng tôi các agency thương hiệu là các “tiệm xăm”. Bạn hẳn không muốn thức dậy với hình xăm của Mike Tyson trên mặt mình, vậy thì đừng để người khác xăm cho bạn. Thương hiệu không tạo ra vua hạng mục. Thiết kế hạng mục mới làm được việc đó.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochheed, Kevin Maney – Chơi lớn – NXB ĐHKT TPHCM – 2018.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s