Chiến lược hạng mục – Phần III


Và đây: Chiến lược hạng mục

Khi Bill Gates điều hành Microsoft, ông đã rất xuất sắc khi tạo ra các hạng mục lớn, đáng chú ý nhất là hạng mục hệ điều hành máy tính cá nhân (PC) và bộ công cụ văn phòng. Nhưng Gates đã rất chật vật trong việc nhìn ra xa thoát khỏi cái Windows của mình. Ôi, ông yêu cái Windows của mình lắm. Và Windows, không nghi ngờ gì nữa, là vua hạng mục của các hệ điều hành PC. Người xưa có câu, khi ta có một cây búa, mọi thứ đều giống cái đinh, và cây búa của Gates là Windows, vì vậy đối với ông mọi vấn đề đều trông có vẻ như phải dùng Windows để giải quyết.

Năm 2002, Bill Gates trình làng cái mà Microsoft gọi là máy tính bảng, Tablet PC. Trước thời kỳ đó, nhiều công ty cũng đã bán một sản phẩm kiểu như máy tính bảng, thường với ý tưởng là để người dùng có thể viết trên máy bằng một cây bút, như thể đang ghi chú trong cuộc họp vậy. Thực thế, vào cuối thập niên 1980 và đầu thập niên 1990, “điện toán dựa trên cây bút” khiến các nhà đầu tư và kỹ sư hưng phấn hơn cả một cô gái mới lớn ở buổi biểu diễn của nhóm One Direction, đối với họ, chắc chắn đây là đại thành tựu tiếp theo rồi. 2 máy tính dùng bút, GriDPad và EO, đã thành công ngoạn mục. Nhưng các sản phẩm đó rất đắt, tính năng không xứng với giá. Không ai thực sự hiểu các sản phẩm đó giải quyết vấn đề gì. Chẳng bao lâu sau, các máy tính bảng thời kỳ đầu đó biến mất.

Nhưng Gates tin tưởng ở máy tính bảng và thúc đẩy phát triển một thiết bị như vậy tại Microsoft. Rất tự tin với chiếc máy tính bảng của mình, khi công bố Tablet PC, ông líu lo, “Trong vòng 5 năm nữa, tôi đoán nó sẽ là kiểu PC được bán nhiều nhất ở Mỹ”.

Tuy nhiên, Tablet PC chạy bằng Windows – cùng phiên bản Windowss thiết kế cho laptop và máy để bàn. Ngay cả cái tên Tablet PC” cũng đã để lộ khiếm khuyết di truyền của nó: Nó không định nghĩa hạng mục mới nào cả, mà đơn giản chỉ là một chiếc PC có yếu tố hình thức hơi khác thường – một yếu tố hình thức chẳng thực sự thích hợp cho những thứ người ta thường làm với PC. Một thập niên sau nhìn lại, tạp chí Computerworld viết: “Thay vì hình dung những gì người ta thực sự muốn làm với máy tính bảng và sau đó thiết kế phần cứng cho nó, Microsoft lại ép Windows XP vào đó. Windows XP là hệ điều hành máy bàn tuyệt vời, nhưng nó tàn phá khủng khiếp máy tính bảng”. Trong vòng 5 năm, thay vì tung bay trên các kệ hàng Best Buy như Gates tiên đoán, Tablet PC ra đi trong ngậm ngùi. Nó đã không tạo ra hay khơi lên được một hạng mục mới nào cả.

8 năm sau tuyên bố của Gates, CEO Steve Jobs của Apple lên sân khấu với một trong những màn trình làng sản phẩm ấn tượng nhất của ông. Căn phòng tối sầm lại, và Jobs chiếu lên hình ảnh chiếc iPhone và laptop MacBook, với một dấu chấm hỏi ở giữa. “Có chỗ cho một hạng mục thiết bị thứ ba chen giữa không?” Jobs hỏi khán giả. Ông phủ nhận các sản phẩm từng cố ngồi ở vị trí đó trong quá khứ, nói rằng đó chỉ là mấy cái laptop tồi thôi. Nhưng, ông nói, phải có một chỗ trong cuộc sống chúng ta dành cho một thiết bị “thân thiết hơn lapton và có nhiều tính năng hơn smartphone”. Với ý tưởng đó, ông chiếu cái iPad đầu tiên. Và rồi Jobs nói ra những lời kỳ diệu – những lời đó cho thấy rằng Apple đã suy nghĩ về sản phẩm mới này theo một cách mới. “iPad tạo ra và định nghĩa một hạng mục hoàn toàn mới các thiết bị kết nối người dùng với những ứng dụng và nội dung của họ một cách thân thiết, trực giá và thú vị hơn bao giờ hết”.

iPad không phải là laptop hay điện thoại. Nó giải quyết một vấn đề mới đặc trưng ở thời đại di động-xã hội- đám mây: Mọi người cầm một thiết bị mà họ có thể mang theo và dùng để xem video, mua sắm, đọc tạp chí, hoặc chọc phá nhau trên Facebook. Nó không cần phải có nhiều pin và cồng kênh như laptop, nhưng lại cần màn hình lớn hơn smartphone. Jobs đã nhận ra vấn đề mới, và phát triển một loại sản phẩm mới để giải quyết nó. Khi công bố iPad, Jobs làm cho chúng ta thấy là mình có gặp vấn đề này – ngay cả nếu lúc đó ta không hề nghĩ rằng mình có – và nghĩ là Apple có giải pháp tốt nhất. Jobs cố ý, chủ tâm, có chiến lược tạo ra một hạng mục mới và đặt iPad lên vị trí cao nhất từ ngày đầu tiên. Bản thân sản phẩm đó không phải là chiến lược của Apple. Việc bán nhiều hơn một loại phần mềm nào đó không phải là chiến lược của Apple. Tạo ra hạng mục mới là chiến lược của Apple.

Dĩ nhiên, nó hiệu quả. Năm đầu tiên, Apple bán khoảng 15 triệu chiếc iPad, mang về hơn 10 tỷ USD doanh thu. Và chẳng bao lâu sau, những chiếc máy tính bảng nhái theo xuất hiện từ các đối thủ cạnh tranh trên khắp thế giới, bao gồm Samsung, LG, và rồi Microsoft. Tuy nhiên, hầu như bao giờ cũng vậy, đồ bắt chước hiếm khi công phá nổi thị phần thống trị của vua hạng mục.

Tư duy chiến lược hạng mục không chỉ dành riêng cho công ty công nghệ. Manoj Bhargava sinh ở Ấn Độ, đến Mỹ khi 14 tuổi, bỏ ngang năm thứ nhất trường Princeton, sống như một thầy tu khi trở về Ấn Độ chừng 12 năm, quay lại Mỹ, rồi mở một công ty nhựa. Đầu thập niên 2000, khi đang lang thang quanh một cuộc trưng bày sản phẩm tự nhiên ở Anaheim, California, Bhargava dừng ở một gian bán lon nước gì đó loại 16 oz (473 ml) được cho là làm tăng năng suất nhiều giờ và có vị khó uống kinh khủng. “Suốt khoảng 6 – 7 giờ sau đó, tôi thấy rất phấn chấn”, ông Bhargava tính tình khép kín nói với tạp chí Forbes. “Tôi nghĩ, chà, cái này xịn quá. Mình có thể bán cái này”. Tuy nhiên, ông biết có một lý do khiến những đồ uống này không phổ biến. Với dung tích 16 oz, các lon này cạnh tranh với những đồ uống khác như Coca-Cola hoặc Frappuccino của Starbucks. Vì đồ uống năng lượng thường có vị rất dở nên được xem là đồ uống không tốt, chứa cả tấn caffeine. “Tôi nghĩ, nếu mình mệt, thì mình có khát luôn không?” Bhargava kể. “Kiểu như đau đầu thì đau luôn bao tử à? Chả hợp lý chút nào”.

Bhargava đã thấy cánh cửa mở ra một hạng mục mới: liều tăng lực (energy shot). Đây sẽ là thứ chưa hề tồn tại trước đó, không cạnh tranh với các loại đồ uống mà một mình một cõi, được đặt gần quầy tính tiền trong các cửa hàng. Trong 6 tháng, ông đã nghĩ ra một hỗn hợp caffeine và các vitamin B có thể đựng trong chai 2 oz (59 ml) màu đỏ bé xíu. Thương hiệu rõ ràng dễ hiểu: 5-hour Energy. Nó đột phá bằng cách giải quyết một vấn đề rõ ràng theo cách mới. Vấn đề đó là: Người ta mệt và cần một liều tăng lực để học tập, làm việc, hoặc lái xe. Giải pháp mới là một liều nước uống nhanh, cung cấp năng lượng cho 5 giờ đồng hồ, mà không buộc ta phải uống hết cả lon nước kinh dị. Trong một thị trường đông đảo đồ uống và các thứ thần dược chứa caffeine, Bhargava đã tạo ra, rồi phát triển và thống trị một hạng mục hoàn toàn mới. Đến năm 2011, 5-hour Energy đạt 1 tỷ USD doanh thu, chiếm 90% hạng mục liều tăng lực. Bhargava trở thành tỉ phú – và hiến 90% thu nhập của mình cho từ thiện. Rất giống Apple với cái iPad, hạng mục chính là chiến lược của Bhargava. Ông đã hình dung ra hạng mục và cách xây dựng nó, truyền bá vấn đề cho mọi người, rồi tạo ra sản phẩm và công ty để tấn công vấn đề đó.

Nhiều VC thích nói, “Chúng tôi đầu tư vào các nhóm tốt”. Nhưng nhóm tốt sẽ chẳng là gì nếu không có hạng mục tốt. Nhóm tốt mà hạng mục cùi bắp hoặc ở vị thế bắt chước trong một hạng mục đã có chính là một nguyên nhân thất bại. Nhưng nếu một nhóm thường thường bậc trung rơi vào một hạng mục tốt, hạng mục đó sẽ biến nhóm thành những anh hùng. Sản phẩm cũng không cần phải tuyệt vời về công nghệ – chỉ cần đủ tốt để thỏa mãn hạng mục là đủ.

Khi sản phẩm phù hợp và công ty phù hợp kết hợp với một hạng mục mạnh, hạng mục đó sẽ kéo sản phẩm hoặc dịch vụ ra khỏi công ty – theo nghĩa đen. Chúng tôi thấy điều đó suốt ở các start-up phát triển như tên lửa, từ Facebook đầu thập niên 2000 đến Slack giữa thập niên 2010. Một khi vấn đề của hạng mục đã được xác định, thị trương sẽ đòi hỏi giải pháp,  và khách hàng tiềm năng sẽ rầm rộ quay sang giải pháp đã được đồng thuận. Theo chiến lược hạng mục chuẩn, công ty thiết kế hạng mục, truyền bá vấn đề, đưa ra giải pháp cho vấn đề, và sau đó hạng mục tôn công ty lên làm vua. Sức mạnh lớn nhất đến từ người dân, họ sẽ suy tôn vị vua của mình. Một ông vua tự phong không do hạng mục tôn lên, là một bạo chúa dối trá, sẽ bị lật đổ ngay khi lộ ra điểm yếu.

Đây là lý do tại sao chiến lược hạng mục đòi hỏi chúng ta phải đồng thời thiết kế một sản phẩm tốt, một công ty tốt, và một hạng mục tốt. Những thứ này đều thuộc một chỉnh thể, được thiết kế để cùng hoạt động, nhằm thay đổi cách người ta suy nghĩ. Chúng tôi mô tả chiến lược này như một tam giác, mỗi cạnh đều quan trọng ngang nhau. (Thực ra, chúng tôi thích hình dung chiến lược này như một cái ghế 3 chân trong quầy bar, phải có đủ 3 chân mới giúp ta ngồi vững vàng trước vại bia của mình, nhưng tam giác dễ vỡ hơn). Chiến lược hạng mục trông như thế này (Hình 3):(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead, Kevin Maney – Chơi lớn – NXB ĐHKTTPHCM 2018.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s