Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần I


Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực phát xuất từ văn hóa, được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức, là mạnh mẽ. Nếu không hiểu được các ảnh hưởng của những nguồn lực này thì chúng ta sẽ trở thành nạn nhân của chúng. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta. Ta cần hiểu được các nguồn lực này không những bởi vì chúng có sức mạnh, mà còn vì chúng lý giải được nhiều trải nghiệm khó hiểu và gây thất vọng trong đời sống xã hội và tổ chức. Quan trọng hơn hết, hiểu được các nguồn lực văn hóa còn cho phép chúng ta tự hiểu rõ chính mình hơn.

Cần giải thích điều gì?

Hầu hết chúng ta với tư cách là sinh viên, nhân viên, nhà quản lý, nhà nghiên cứu hay nhà tư vấn đều làm việc trong các nhóm và các tổ chức đủ loại, và phải giải quyết các vấn đề trong đó. Nhưng chúng ta vẫn liên tục thấy khó khăn đến kỳ lạ trong khi tìm hiểu và đánh giá nhiều sự việc mà chúng ta quan sát và trải nghiệm trong đời sống tổ chức. Có rất nhiều điều dường như là “quan liêu”, “mang tính chính trị” hay rõ ràng là “phi lý”. Những người được ủy quyền, đặc biệt là các “sếp” trực tiếp của chúng ta, thường làm cho chúng ta chán nản hoặc họ không hành động một cách toàn diện, và những người mà ta vẫn coi là “những nhà lãnh đạo” của tổ chức cũng thường làm chúng ta thất vọng.

Khi tranh luận hay thương lượng với những người khác, chúng ta thường không thể hiểu được các “đối thủ” của mình đã đứng trên những vị thế “kỳ cục” như thế nào. Khi quan sát các tổ chức khác, chúng ta thường không hiểu nổi tại sao “những con người thông minh lại có thể làm những trò ngớ ngẩn đến vậy”. Chúng ta nhận ra những khác biệt văn hóa trên cấp độ dân tộc hay quốc gia, nhưng lại lúng túng khi xem xét ở cấp độ nhóm, tổ chức hay nghề nghiệp. Gladwell (2008) trong tác phẩm nổi tiếng Người ngoài cuộc (Outliers) đã có những ví dụ sinh động cho việc văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức đã lý giải các sự kiện bất thường như tai nạn máy bay hay thành công của một số công ty luật như thế nào.

Là những người quản lý, khi cố gắng thay đổi hành vi của các thuộc cấp, chúng ta thường đối mặt với “sự kháng cự trước sự thay đổi” với mức độ khá vô lý. Chúng ta chứng kiến các phòng ban trong tổ chức của mình dường như quan tâm đến chuyện đấu đá lẫn nhau hơn là làm sao cho công việc được chạy tốt. Chúng ta nhìn thấy những vấn đề trong giao tiếp, trao đổi thông tin và sự hiểu lầm không đáng có giữa các nhóm thành viên đều là những người “biết điều”. Chúng ta có giải thích cụ thể về việc tại sao cần làm những cái khác, nhưng mọi người vẫn cứ làm những gì họ đang làm và bỏ ngoài tai ý kiến của chúng ta.

Là những người lãnh đạo đang nỗ lực làm cho tổ chức của mình có năng suất cao hơn trước áp lực môi trường ngày càng lớn, chúng ta đôi khi ngạc nhiên với tỷ lệ mà các cá nhân hay nhóm trong tổ chức liên tục có những cách hành xử rõ ràng là không hiệu quả, thường đe dọa đến sự sống còn của cả tổ chức. Khi chúng ta cố gắng làm cho công việc có liên quan đến nhiều nhóm khác nhau được trôi chảy, chúng ta thường phát hiện ra rằng họ không trao đổi thông tin với nhau và mức độ mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức và trong cộng đồng là cao đến mức kinh ngạc.

Là những người giảng dạy, chúng ta có khi nhìn thấy các hiện tượng kỳ lạ khi mà các lớp học hành xử hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng ta sử dụng cùng một tài liệu và phương pháp giảng dạy. Nếu chúng ta là người lao động đang xem xét tìm kiếm một công việc mới, chúng ta nhận ra là các công ty rất khác biệt nhau trong phương pháp tiếp cận, ngay cả khi đó là những công ty trong cùng một ngành và hoạt động trên cùng một địa bàn. Chúng ta cảm thấy sự khác biệt thậm chí khi đi qua ngưỡng cửa của các tổ chức khác nhau như nhà hàng, ngân hàng, cửa hàng và hãng hàng không.

Là thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, chúng ta hiểu rằng để trở thành một bác sĩ, một luật sư, một kỹ sư, một người làm kế toán hay một nhà quản lý đều có liên quan không những đến việc học tập các kỹ năng chuyên ngành, mà còn đến việc ứng dụng các giá trị và chuẩn mực nhất định – chúng thể hiện rõ đặc trưng nghề nghiệp. Nếu vi phạm những chuẩn mực đó, chúng ta có thể phải rời bỏ ngành. Nhưng các chuẩn mực này là từ đâu mà có và làm thế nào chúng ta có thể hài hòa được khi mỗi lĩnh vực ngành nghề đều cho rằng các chuẩn mực và giá trị của mình là đúng đắn? Tại sao trong một bệnh viện, các bác sĩ, y tá và nhà quản lý lại thường “chặt chém” lẫn nhau thay vì cộng tác để nâng cao hiệu quả chăm sóc bệnh nhân? Tại sao các nhân viên trong một tổ chức đã báo cáo về những điều kiện không an toàn, nhưng tổ chức vẫn tiếp tục cho vận hành đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng?

Khái niệm văn hóa giúp lý giải và “bình thường hóa” mọi hiện tượng trên. Nếu hiểu được các động lực của văn hóa, chúng ta sẽ ít bối rối hơn, đỡ bực mình và lo lắng khi gặp phải cách hành xử kỳ cục và dường như phi lý của những người con người trong tổ chức, và chúng ta sẽ hiểu sâu hơn không những về nguyên nhân tại sao các nhóm hay các tổ chức lại khác biệt khác nhau, mà còn biết rõ hơn về lý do tại sao họ thay đổi là điều rất khó.

Quan trọng hơn nữa, nếu chúng ta hiểu biết về văn hóa, chúng ta còn có thể tự hiểu mình rõ hơn và nhận ra một số nguồn lực đang vận hành trong chính chúng ta, xác định nên chúng ta là ai. Sau đó chúng ta sẽ hiểu rằng cá tính và đặc điểm của mình cũng phản ánh các nhóm đã xã hội hóa chúng ta, các nhóm mà chúng ta được đồng nhất và các nhóm mà chúng ta muốn gia nhập. Văn hóa không những bao quanh mà nó còn nằm bên trong mỗi chúng ta.

Năm tình huống minh họa

Để minh họa cho việc văn hóa giúp làm sáng rõ tình trạng của tổ chức như thế nào, tôi trình bày những tình huống mà tôi có trải nghiệm khi là nhà tư vấn.

DEC

Trong tình huống đầu tiên với công ty Thiết bị kỹ thuật số (DEC), tôi được yêu cầu hỗ trợ ban quản lý của doanh nghiệp này để cải thiện hoạt động giao tiếp, các mối quan hệ giữa các cá nhân với cá nhân, và việc ra quyết định (Schein, 2003). DEC được thành lập từ giữa thập niên 1950 và từng là một trong các doanh nghiệp thành công nhất trong việc giới thiệu sự tương tác giữa các máy tính, điều mà ngày nay đã trở thành hiển nhiên. Công ty đã thành công rực rỡ trong 25 năm nhưng sau đó phát sinh nhiều khó khăn và kết quả là được bán cho Compaq trong năm 1996.

Sau nhiều buổi họp với ban quản lý công ty, tôi nhận thấy, trong số nhiều thứ khác, những điểm sau: (1) tỷ lệ ngắt lời nhau, đối đầu và tranh luận trong công ty là cao, (2) quá nhiều cảm xúc về những quy trình hoạt động được đề xuất, (3) sự thất vọng lớn khi có thể trình bày quan điểm, (4) xu hướng mà mỗi thành viên trong nhóm đều muốn mình luôn luôn là người chiến thắng và (5) sự thất vọng chung khi mất rất nhiều thời gian để có một quyết định sau cùng.

Sau nhiều tháng, tôi trình bày nhiều đề xuất về việc cần lắng nghe nhiều hơn, không ngắt lời nhau, xử lý trên lịch trình công việc một cách có trật tự hơn, những ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ việc để cho xuất hiện quá nhiều cảm xúc và xung đột cao độ, và yêu cầu cần hạ thấp mức độ thất vọng. Các thành viên trong ban quản lý nói rằng các đề xuất là hữu ích, và họ có chỉnh sửa một vài chi tiết trong quy trình làm việc, ví dụ như kéo dài thời gian của một số cuộc họp. Tuy nhiên, mô hình căn bản vẫn không thay đổi gì cả. Bất chấp cách thức can thiệp từ các nỗ lực, phong cách của ban quản lý công ty về căn bản vẫn như trước. Có thể giải thích hiện tượng này như thế nào đây?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s