Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần II


Ciba-Geigy

Trong tình huống thứ hai này, tôi được yêu cầu hỗ trợ để xây dựng nên một bầu không khí mang tính cải tiến cho tổ chức, khi doanh nghiệp cảm thấy cần phải linh hoạt hơn để thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng năng động. Đây chỉ là một phần việc trong một dự án tư vấn có quy mô lớn hơn. Công ty hóa chất của Thụy Sĩ này có rất nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều bộ phận theo phân vùng địa lý và các nhóm chức năng khác nhau. Sau đó nó đã được sáp nhập với công ty Sandoz và ngày nay là một phần của Novartis.

Khi đã biết về tình hình tồn tại nhiều đơn vị và các vấn đề của Ciba-Geigy, tôi quan sát thấy một số yếu tố cải tiến đang diễn ra tại nhiều nơi trong doanh nghiệp. Tôi đã viết nhiều văn bản, ghi lại các hoạt động cải tiến và thêm vào đó những ý kiến dựa trên kinh nghiệm của cá nhân tôi, sau đó chuyển cho người liên hệ của tôi trong công ty để anh ta chuyển đến nhiều bên liên quan là các cấp thuộc các đơn vị kinh doanh và phân vùng địa lý khác nhau.

Sau đó vài tháng, tôi mới biết là những nhà quản lý nào được tôi gửi trực tiếp các văn bản với tư cách cá nhân cũng đều nhận xét rằng các nội dung là xác đáng và hữu ích, nhưng hiếm khi nào họ chuyển nội dung đã nhận được từ tôi sang tay người khác. Và không có ai nhận được các văn bản từ người liên hệ của tôi cả.Tôi cũng đề xuất tổ chức các cuộc họp với những nhà quản lý thuộc nhiều đơn vị khác nhau, để khơi dậy việc giao tiếp ngang cấp nhưng cũng không ai hưởng ứng. Dù tôi có làm gì đi nữa thì thông tin vẫn không chạy xuyên suốt qua các khối chức năng, các phòng ban hay phân vùng địa lý. Nhưng mọi người đều nhất trí về nguyên tắc thì sự cải tiến cần được khơi nguồn bởi giao tiếp ngang cấp nhiều hơn và điều đó khích lệ tôi cứ tiếp tục “hỗ trợ” doanh nghiệp. Tại sao các văn bản có ích của tôi lại không được luân chuyển giữa các nhà quản lý này?

Cambridge at home

Tình huống minh họa thứ 3 lại rất khác. Cách đây 2 năm, tôi được mời tham gia thành lập một tổ chức theo đó cho phép người ta làm việc tại nhà, vì lý do tuổi tác. Nhóm sáng lập gồm 10 thành viên của Cambridge đã yêu cầu tôi chủ tọa các phiên họp để thiết kế tổ chức này. Để có sự đồng thuận và cam kết cao độ, tôi muốn chắc chắn rằng mọi người trong cuộc họp đều được phát biểu, ngay cả khi điều đó làm tốc độ họp bị chậm lại. Tôi đã không ứng dụng nguyên tắc thảo luận Robert (Robert’s Rule o Order) mà thiên về phong cách xây dựng sống đồng thuận, tuy chậm chạp hơn nhưng tôn trọng mọi quan điểm của mỗi người. Tôi thấy phương pháp tiếp cận với sự đồng thuận này đã phân hóa nhóm sáng lập thành 2 cực: một cực gồm những người hài lòng với phong cách cởi mở hơn và cực kia là những người cho rằng tôi đang chủ trì các “phiên họp tồi tệ nhất từ trước tới nay”. Chuyện gì đã xảy ra?

Amoco

Trong tình huống thứ tư, Amoco – một công ty dầu khí cỡ lớn, sau này được bán lại cho British Petroleum – đã quyết định tập quyền mọi chức năng kỹ thuật vào một đơn vị duy nhất. Các kỹ sư trước kia vẫn là thành viên toàn thời gian của các dự án trong công ty thì nay được cho là “phải đi chào bán dịch vụ” đến khách hàng để đem về cho công ty các khoản phí dịch vụ. Các kỹ sư bây giờ là “những nhà tư vấn nội bộ” và được “tuyển dụng” cho nhiều dự án khác nhau. Họ phản đối lại sự dàn xếp này một cách quyết liệt, và nhiều người đe dọa sẽ thôi việc. Tại sao họ lại phản đối trước sự thay đổi này của tổ chức?

Alpha Power

Alpha Power là tình huống minh họa thứ năm, đây là một công ty điện lực và xăng dầu phục vụ cho một khu vực đô thị lớn và nó đối mặt với thách thức lớn về trách nhiệm môi trường khi bị cáo buộc đã không báo cáo việc sử dụng chất amiăng tại một đơn vị trực thuộc. Các công nhân ngành điện, vốn tự coi mình là các “anh hùng” khi luôn luôn cung cấp được điện trong mọi tình huống, cũng giữ vững quy tắc: người ta không báo cáo về các vụ tràn dầu hay những vấn đề liên quan đến môi trường và an toàn nếu các báo cáo đó gây rắc rối. Tôi đã tham gia một dự án nhiều năm để làm thay đổi cách tự đánh giá cao bản thân mình thành một dạng “anh hùng” khác, khi người ta báo cáo mọi mối đe dọa cho sự an toàn và môi trường thậm chí đó là báo cáo gửi cho các cấp trên hay thông tin cho người ngang cấp được biết. Một khái niệm mới về trách nhiệm cá nhân, tinh thần đồng đội, và sự giao tiếp cởi mở đã được hình thành. Báo cáo và xử lý các vấn đề môi trường đã trở thành công việc được thực hiện đều đặn, nhưng bất chấp việc ủy quyền rõ ràng đến mức nào thì các vấn đề về an toàn vẫn tiếp diễn khi phát sinh các mối quan hệ ngang cấp. Tại sao vậy? Điều gì còn quan trọng hơn cả sự an toàn đối với người lao động và cộng đồng.

Khái niệm Văn hóa có thể giúp ích như thế nào?

Tôi đã không thực sự nhìn ra các nguồn lực gây ảnh hưởng trong bất cứ tình huống nào kể trên cho đến khi tôi bắt đầu tìm kiếm các giả định của bản thân mình về việc các tổ chức này vận hành như thế nào và kiểm tra xem các giả định của mình có đúng với những gì đang diễn ra trong các tổ chức khách hàng của tôi hay không. Bước kiểm tra các giả định chúng, được chia sẻ trong tổ chức hay nhóm và so sánh với các giả định của bản thân sẽ đưa chúng ta đến việc phân tích văn hóa và từ đây trở đi thì văn hóa sẽ là vấn đề trọng tâm.

Hóa ra ở công ty DEC các nhà quản lý cấp cao và hầu hết mọi thành viên khác trong đó đều chia sẻ một giả định rằng: bạn không thể xác định được một điều gì đó là “đúng” hay “có giá trị” trừ khi bạn mang điều đó vào những cuộc tranh luận căng thẳng. Chỉ những ý tưởng nào tồn tại được sau cuộc tranh luận, sau khi đã được xem xét kỹ, thì mới đáng để thực thi và triển khai. Các thành viên trong nhóm còn giả định rằng cách làm này là đúng, và trong bối cảnh đó thì việc tỏ ra lịch sự với người khác là không mấy quan trọng. Tôi trở thành hữu ích hơn cho nhóm khi đã nhận biết được điều này và tôi tiến lên bảng để viết ra những ý tưởng khác nhau mà nhóm đang xử lý. Nếu ai đó bị ngắt lời, tôi sẽ yêu cầu người đó trình bày lại quan điểm chứ không “phạt” kẻ xen ngang. Nhóm thành viên bắt đầu chú ý đến các mục trên tấm bảng của tôi và họ nhận ra chúng có ích đối với việc giao tiếp và quy trình ra quyết định của họ. Sau cùng tôi đã hiểu và chấp nhận một yếu tố then chốt trong văn hóa của họ, thay vì áp đặt văn hóa của mình lên họ. Bằng cách mời lên bảng để can thiệp vào cuộc họp, tôi đã làm thay đổi văn hóa vi mô của nhóm và cho phép họ tuân thủ những gì mà văn hóa tổ chức đã áp đặt.

Trong trường hợp của Ciba-Geigy, rốt cục tôi nhận ra rằng có một giả định vững chắc được chia sẻ: công việc của mỗi cấp quản lý là “lãnh địa riêng tư”, người khác không được phép xen vào. Họ truyền thông đến nhau một bức tranh đậm nét: “công việc của mỗi người cũng giống như căn nhà riêng của người đó, việc tự động gửi đến các thông tin cũng giống như tự ý đến nhà người khác khi chưa được mời”. Gửi các văn bản cho người khác sẽ mang hàm ý: người nhận chưa biết thông tin trong văn bản đó và có thể làm xúc phạm người nhận. Trong tổ chức này, các nhà quản lý kiêu hãnh vì đã biết mọi thứ cần phải biết để làm được việc. Nếu biết được yếu tố văn hóa này, tôi đã gửi văn bản trực tiếp đến từng người quản lý, chứ không gửi qua người liên hệ. Họ sẽ chấp nhận các thông tin từ phía tôi gửi, vì tôi được doanh nghiệp trả tiền khi làm việc như một nhà tư vấn và chuyên gia.

Trong các cuộc họp ở Cambridge, các thành viên trong đó đều có những kinh nghiệm khác biệt nhau về hội họp. Những ai đi theo nguyên tắc thảo luận Robert chính thống đã có trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác nhau đều nhất quyết cho rằng đây là cách tốt nhất để tiến hành hội họp. Những người khác không có kinh nghiệm về việc này thì có thể chấp nhận phong cách xuề xòa của tôi. Thực ra các thành viên này đến từ nhiều nền văn hóa bộ phận khác nhau. Torng khi đào tạo văn hóa về quan hệ con người, tôi đã học được giá trị của việc lôi cuốn người ta vào việc thực thi các quyết định một cách hiệu quả hơn và cố gắng xây dựng loại văn hóa vi mô này cho nhóm Cambridge. Chỉ khi nào tôi điều chỉnh được phong cách của mình theo phong cách của họ thì tôi mới bắt đầu có thể xây dựng nhóm này đi theo phong cách mà tôi ưa thích hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Advertisements

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s