12 giờ đêm ngày 31/12/1999 không chỉ là thời điểm huy hoàng đánh dấu sự bắt đầu của một thiên niên kỷ mới, mà còn đánh dấu ngày đầu tiên trong lịch sử Mỹ khi tổng số nhân công dịch vụ vượt qua nhân công sản xuất. Thời hiện đại chứng kiến ngày càng nhiều người thích đàm đạo hơn xắn tay áo ra đồng.
Khi tôi bắt đầu sự nghiệp với tư cách chuyên gia tư vấn năm 1985, mục tiêu hàng đầu của nghề tư vấn, vốn được xem là nghề giàu chuyên môn lúc đó, là tập trung giúp các công ty cải thiện hoạt động. Trong những năm sau đó, bản chất đó dần phai mờ. Ngày nay, dường như ai cũng tự gọi mình là chuyên gia tư vấn; cũng giống như ở Los Angeles nơi tất cả nhân viên phục vụ thực ra đều là diễn viên, mọi nhà quản lý đang ngồi chơi xơi nước thực ra đều là chuyên gia tư vấn. Theo Báo cáo Thống kê Kinh tế Hoa Kỳ (US Economic Census), từ 1997 đến 2002, số công ty tư vấn quản lý đã tăng 54%, số chuyên gia tư vấn tăng 52%, và doanh thu đã tăng vọt 73%, đạt mức 90 tỷ USD. Đây là những chỉ số tăng trưởng kinh ngạc; tư vấn đã trở thành một nghề hái ra tiền. Trong suốt 25 năm, tôi đã kiếm sống bằng cách lấy ý tưởng của công ty này bán cho công ty khác. Một người bạn đã từng gọi tôi là “bán “đầu” nuôi miệng”, tôi nghĩ đó thực ra là một điều tốt, vì nếu tôi phải “bán thân nuôi miệng” thì tôi đã kiệt quệ từ lâu rồi. Chắc hẳn đến giờ này chúng ta đều đã nhận ra Cruciant (một cái tên công ty tự đặt dùng làm ví dụ) sử dụng rất nhiều dịch vụ tư vấn và luôn tỏ ra tự hào về điều đó; tuy nhiên CFO Henry tỏ ra rất cương quyết trong việc phá bỏ thói quen xa xỉ này.
Hoạt cảnh: Văn phòng của Henry – tháng 10 năm 2008
Henry đang thảo luận các phương án cắt giảm chi tiêu với Kevin Na, giám đốc ngân sách.
Henry: Vậy là anh đã cắt tất cả những khoản thông thường như tuyển dụng, các chuyến đi không liên quan đến công việc, các chương trình đào tạo không cần thiết…
Kevin: Đúng. Nhờ đó chúng ta đã tiết kiệm được 1 triệu USD trong quý này.
Henry: Ngoài ra còn có khoản chi nào lớn nữa không?
Kevin: Khoản lớn nhất tới thời điểm này là chi phí cho các dịch vụ tư vấn; nếu cộng của tất cả các phòng ban lại thì khoảng 3 triệu USD/tháng.
Henry: Hả? Làm quái gì mà cao vậy?
Kevin: Tôi không biết, nhưng tôi đã lập một danh sách các khoản chi cho dịch vụ tư vấn.
Kevin đưa cho Henry một tờ giấy. (Xem bảng 1).
Bảng 1: Các khoản chi dự án tư vấn
| Dự án | Công ty | Ước tính Quý IV | Chi phí YTD |
| Chiến lược tổng quát | White Hot | $525.000 | $1,575.000 |
| Sứ mệnh và tầm nhìn | Innovisions | $75.000 | $375.000 |
| Dự án CruiantXanh | Eco Transformation | $400.000 | $0 |
| Triển khai hệ thống ERP | TechStars | $1,500.000 | $4,500.000 |
| Chiến dịch châu Á | Cool, Hip & Trendy | $750.000 | $2,500.000 |
| Ling & Fu | $500.000 | $2,500.000 | |
| Oliver James Inc. | $600.000 | $2,400.000 | |
| Dynamic Marketing Inc. | $1,000.000 | $3,150.000 | |
| Chiến lược thương hiệu | Cool, Hip & Trendy | $250.000 | $2,100.000 |
| Kế hoạch lương thưởng cho nhân viên cấp cao | Serious Rewards Inc. | $600.000 | $300.000 |
| Tổng các dự án khác | $400.000 | $2,000.000 | |
| Tổng cộng | $6,600.000 | $19,850.000 |
Kevin: Đây là top 10 dự án tư vấn độc lập. Chỉ tính riêng phần này thì tổng chi ước tính đã lên đến 6,2 triệu USD trong quý này, chưa kể 400.000 USD cho các dự án nhỏ khác.
Henry: Trng số này có thể cắt được cái nào? Đương nhiên White Hot là bất khả xâm phạm, đó là phần của Borden và chắc chắn chúng ta không thể thuyết phục được ông ấy trừ phi mọi thứ tệ đi.
Kevin: Ông cũng thấy là phần lớn khoản chi liên quan đến chiến dịch ở châu Á – gần 3 triệu USD trong quý này. Giả sử hoãn đợt tung sản phẩm này thì chúng ta có thể hoãn được những khoản chi liên quan. Ông thấy sao?
Henry: Có lẽ – mặc dù ngay lập tức bên Marketing sẽ gửi cho chúng ta một bản kể lể về tầm quan trọng của chiến dịch, rằng phải giữ lại nó nếu không số tiền đã chi từ đầu đến giờ sẽ mất trắng, vân vân và vân vân. Nhưng họ phải học cách tự xoay sở. Giống như bộ phận IT và Nhân sự, tôi muốn marketing cắt ít nhất 25% chi tiêu – dù gì thì lúc nào dự án của họ cũng trễ và vượt quá ngân sách cho phép. Từ giờ trở đi, nếu không có chữ ký của tôi thì không có dự án tư vấn nào được thông qua.
Kevin: Okie. Còn chương trình đánh giá hiệu năng ông tính thế nào? Nó không nằm trong danh sách nào cả, nhưng chúng ta còn $400.000 trong ngân sách quý IV.
Henry: Cứ để nó ở đó. Dù gì thì việc quan trọng nhất vẫn là tìm ra những chỗ cắt giảm chi tiêu trong số những việc đang thực hiện. Tuy nhiên, hãy nói Stephanie liên hệ lại với công ty đó và thuyết phục họ làm với giá $350.000.
Bốn tháng sau…
Henry: Sổ sách chi tiêu quý IV thế nào rồi?
Kevin: Không tệ. Dự toán chi tiêu là 6,6 triệu USD, và thực tế chỉ ở mức 4,3 triệu USD. Phần lớn chúng ta tiết kiệm được nhờ hoãn lại chiến dịch châu Á; mặc dù tôi có phần hơi lo vì bên Marketing vừa nó sẽ cần thêm 1 triệu USD để hoàn thành chiến dịch vì họ đã bị trễ nhịp. Thêm một xu hướng đáng lo ngại nữa là sau suy thoái, các bộ phận đã bắt đầu thuê tư vấn viên toàn thời gian trở lại để bù vào khoản tư vấn bên ngoài đã bị chúng ta cắt giảm; và ai cũng than phiền chất lượng dịch vụ không còn như xưa. Nhìn chung, với tình hình hiện tại, tôi nghĩ chúng ta đã tiết kiệm được khoảng 1,5 triệu USD trong quý IV”.
Henry: Đúng vậy, nhưng chúng ta thực sự tiết kiệm được gì? Về lâu dài việc cắt giảm chi tiêu không làm lợi gì cho chúng ta cả”.
Kevin: Tôi biết, và tôi nghĩ chỉ cần tiết kiệm được $250.000 là may lắm rồi.
Henry: Chúng ta đổ quá nhiều công sức mà chỉ tiết kiệm được bấy nhiêu. Khi có thời gian, chúng ta phải điều chỉnh lại toàn bộ quy trình này. Văn hóa của chúng ta là thuê người bên ngoài bất cứ khi nào chúng ta muốn, chứ không phải là kẹt lắm mới thuê. À nhân tiện, anh đã thấy kết quả đánh giá hiệu năng chưa? Chúng ta có thể tiết kiệm được khoảng 3 triệu USD trong 2 năm tiếp theo, và thời gian hoàn vốn và sinh lãi là khoảng 1 năm. Bên The Benchmark Brotherhood đã gửi đề xuất sang chưa?
Kevin: Họ gửi rồi. 1,5 triệu USD cộng với 10% của khoản tiết kiệm được.
Henry: Okie, vậy tiến hành ký đi.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.
CSCI INDOCHINA 