Thực tế: Bạn đang bán chất xám hay bản thân?
Nói thật với các bạn là tôi làm tư vấn chỉ có 3 năm trong đời. Tỷ lệ thành công của tôi trong ba năm đó chỉ cao hơn tỷ lệ dự đoán chính xác của một nhà kinh tế học chút xíu, nghĩa là tôi gặp kha khá thất bại, dù thực tình tôi không hề cố ý. Và vì vậy, những gì tôi nói về giá trị của các chuyên gia tư vấn sẽ dựa trên kinh nghiệm vừa thú vị vừa đau thương của tôi.
Những chuyên gia tư vấn giỏi có khả năng đem lại kiến thức và kinh nghiệm độc nhất vô nhị cho khách hàng; tuy nhiên, với nhiều công ty, chỉ cần nghe nhắc đến từ chuyên gia tư vấn là đã có những cái nhếch môi nghi ngại hoặc tệ hơn nữa, những lời chế nhạo thẳng thừng. Câu chuyện về những cơn ác mộng tư vấn thì vô số kể; ở đây tôi xin trích ra một vài chiến thuật tư vấn lươn lẹo, đáng hổ thẹn và sặc mùi tư lợi:
+ Chiến thuật “Vườn trẻ”: Từng đoàn MBA mới ra lò với chuẩn lương cao ùa vào các công ty làm việc hằng tháng trời theo hợp đồng ngắn hạn với mức phí 300 USD một giờ hoặc cao gấp 5 lần so với các nhân viên dày dạn kinh nghiệm của khách hàng được bố trí làm việc chung với họ. Họ hì hục tính toán, phân tích, vẽ biểu đồ tất cả những dữ liệu nào nhúc nhích, dần dà nắm được vô số thông tin về doanh nghiệp nhưng chẳng đưa ra được mấy kết luận hay phương án khả thi, ngoài hàng đống tài liệu phân tích như vừa kể được đóng gáy lò xo ngay ngắn. Rồi đột nhiên một ngày, tất cả đều biến khỏi công ty, chuẩn bị để được bán sang một công ty cả tin khác với tư cách là chuyên gia tư vấn “cấp cao” có kinh nghiệm với lương thỏa thuận 350 USD/giờ. Hai làn sóng “Vườn trẻ” gần đây tấn công các công ty là làn sóng ứng dụng ERP và làn sóng Sarbanes-Oxley. Với làn sóng ERP, lớp lớp các chuyên viên tư vấn vừa mới tốt nghiệp khóa đào tạo 6 tuần đã được mời để tư vấn giúp các công ty lớn chi chừng 100 triệu USD để cài đặt SAP, Oracle hoặc các hệ thống điều hành công ty khác. Còn với làn sóng Sarbanes-Oxley, các nhân viên tài chính nội bộ, kiểm toán viên và chuyên gia tư vấn cùng quây quần để phân tích luật lệ được ban hành sau bài học đau thương Enron.
+ Nhử mồi. Là một trong những mánh lới cũ rích của ngành tư vấn. Trò nhử mồi bắt đầu bằng sự xuất hiện của những chuyên gia tư vấn cấp cao với điệu bộ hoành tráng, dành ra vài ngày tìm hiểu và chỉ ra “các vấn đề” trước khi đưa ra đề xuất trong đó nhấn mạnh vị thế và giá trị của dịch vụ tư vấn của mình với khách hàng. Bộ sâu công ty sẽ bị choáng ngợp trước sự thấu đáo của các chuyên gia “nhìn xa trông rộng” này và đặt bút ký hợp đồng tư vấn quy mô. Ngay sau bài trình diễn mở màn, các chuyên gia có tầm nhìn biến mất và thế vào đó là một đoàn MBA như đã nói ở trên cắm cọc ở công ty và thực thi chiến thuật “Vườn trẻ”.
+ Giải phẫu thẩm mỹ. Kinh doanh đang phát đạt và công ty cần phải cài đặt một hệ thống máy tính mới đồ sộ tương ứng với mục tiêu tăng trưởng của công ty và khai thác tất cả các phương thức kinh doanh mới nhất và tốt nhất. Một nhà “tích hợp hệ thống uy tín được chọn làm đối tác trong cuộc chuyển biến lớn lao này, và hàng chục chuyên gia tư vấn cắm rễ ở công ty hàng năm trời để giúp “triển khai” hết mấy trăm triệu USD được giao trên quy mô toàn cầu. Đội ngũ nhân viên IT nội bộ thì há hốc mồm thán phục những chuyên gia trẻ tuổi này Rõ ràng là, những chuyên gia tư vấn này, trong trường hợp này thì không phải là dân MBA mà là những sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành máy tính hoặc các ngành khác, đã trải qua vài tuần huấn luyện chuyên sâu và sau đó như một phép màu đã biến thành các chuyên gia tư vấn hoàn hảo về triển khai hệ thống. May cho các “chuyên gia” này là chưa từng có ai đứng ra đánh giá kết quả hậu triển khai để xem những lợi ích được hô hào trong đề xuất ban đầu đã đem lại gì cho công ty. Nhưng may cho chúng ta là sự kết hợp của vụ bê bối dot.com vào năm 2000/2001 và sự gia tăng của dịch vụ từ nước ngoài đã làm cho trò “giải phẫu thẩm mỹ” tuyệt chủng trong các dự án phát triển hệ thống diện rộng. Lương theo giờ tụt không phanh từ 250 – 300 USD/giờ năm 1999 xuống dưới 50 USD chỉ 2 năm sau đó, nhưng chất lượng thì đôi lúc lại đi lên nhờ các sinh viên tốt nghiệp trường SAP ở Nam Florida đã được thay thế bằng các chuyên gia Ấn Độ có bằng tiến sĩ.
+ Chiêu chiến lược: Một CEO mới vừa được bổ nhiệm, và nhu cầu cấp bách cho vị CEO này là phải đưa ra được chiến lược và tầm nhìn mới cho công ty. Tuy nhiên, nhân vật này chỉ được gia hạn hoàn thành nhiệm vụ trong vòng “100 ngày đầu tiên kể từ khi nhậm chức”. Đừng lo lắng; hãy gọi ngay cho một công ty tư vấn chiến lược hàng đầu, có thể là công ty mà vị CEO này vừa từ đó chuyển sang, và yêu cầu giúp đỡ. Chỉ với 2 triệu USD khiêm tốn, một bản chiến lược đuoợc trình bày đẹp mắt với hàng loạt các luận điểm, biểu đồ phân bố, và ma trận sẽ chỉ ra con đường tiến thẳng tới đỉnh cao. Sau sự hưng phấn ban đầu của buổi trình bày chiến lược cho ban giám đốc, cho các nhà đầu tư và toàn thể các nhân viên trong công ty, bản chiến lược đã trở lại đúng vị trí của mình trên giá bên cạnh các hồ sơ “tiền bối” – và không bao giờ nhìn thấy ánh sáng mặt trời nữa.
+ Chặt và chém. Chi phí đang vượt ra khỏi tầm kiểm soát và doanh thu đang tụt dốc. Đã đến lúc phải nhờ đến các tay “đao phủ” của giới tư vấn. Các biểu đồ tổ chức của công ty bị đưa ra mổ xẻ, và hàng loạt cá cấp bậc và các vị trí bị “nhấn nút biến”.. Ngân sách bị chặt đầu chặt đuôi và dự án bị hủy hàng loạt. Cuối cùng là một bản báo cáo dày cộp mô tả chi tiết hàng triệu USD tiết kiệm được sau những vụ “chặt chém” đó. Phí của các chuyên gia được tăng theo tỷ lệ % của khoản tiết kiệm được cho công ty, và họ biến ngay sau khi nhận được thù lao – khá lâu trước khi các khoản tiết kiệm biến thành hiện thực. Khoảng chừng 18 tháng sau một công ty tư vấn khác được mời để thực hiện lại quy trình tương tự, vì những lời đề nghị lần trước vì một lý do nào đã không bao giờ thực hiện được.
+ Tái tuyển dụng ngầm. Trong cuộc suy thoái vừa qua, hàng loạt nhân công giá cao và giàu kinh nghiệm bị sa thải. Họ được thay bởi những nhân viên trẻ hơn và rẻ hơn, hoặc thậm chí không có ai thay thế nhằm cắt giảm chi phí. Để bảo đảm kiểm soát chi phí chặt chẽ, một chính sách đóng băng tuyển dụng được áp dụng. Sau một thời gian ngắn, công ty bắt đầu gánh chịu hậu quả của việc thiếu hụt nhân viên giỏi và kinh nghiệm; trong khi các cấp quản lý vẫn bị “trói tay trói chân” bởi chính sách đóng băng tuyển dụng. Không sao – cứ thuê một vài nhân viên cũ giỏi và giàu kinh nghiệm về lại với tư cách chuyên viên tư vấn là xong. Trong khi đóng băng tuyển dụng, vẫn có những khoản ngân sách nằm đâu đó có thể được sử dụng để trả cho các chuyên viên tư vấn này. Thế là một loạt các nhân viên cũ xuất hiện trở lại với lương tính theo giờ cao ngất ngưởng, và cuộc đời cứ thế trôi đi.
Xin mọi người hãy hiểu rằng, phần lớn các chuyên gia tư vấn luôn quyết tâm thực hiện vai trò của mình một cách có đạo đức. Nhưng 6 căn bệnh mà tôi vừa nêu vẫn cứ lặp đi lặp lại và đã trở thành những con sâu làm rầu nồi canh.
| Mythbuster Wisdom:
Tỷ lệ ROFC của bạn là bao nhiêu? Tỷ lệ ROI của bạn trên mức đầu tư cho tư vấn ít nhất có cao bằng hệ số P/E của cổ phiếu công ty không? Nếu tỷ lệ P/E của công ty là 15 và bạn chi 250.000 USD cho tư vấn, bạn phải ít nhất có được tỷ lệ ROI cao hơn 3,75 triệu USD. Nếu không đạt được mức đó, bạn cần phải chỉnh lại mức đầu tư để giảm thiểu rủi ro cho công ty. |
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.
CSCI INDOCHINA 