Nhà tư vấn điều hành đích thực đầu tiên và có lẽ giỏi nhất là Peter Drucker. Ông sinh ra ở Vienna năm 1909 và nhập cư vào Mỹ năm 1930. Cuốn sách xuất bản năm 1946 của ông tên The Concept of the Corporation (Khái niệm tập đoàn) (NXB Transaction, tái bản năm 1993) dựa trên những quan sát tại General Motors. Nó nêu ra phần lớn những tư tưởng thống trị về điều hành trong suốt nửa thế kỷ tiếp theo. Không giống như những chuyên gia hậu duệ, ông không ngủ quên trên vinh quang mà vẫn tiếp tục là người quan sát sắc sảo các ứng dụng kinh doanh đến tận lúc qua đời năm 2005.
Drucker là hình ảnh mẫu mực cho tinh hoa của một chuyên gia tư vấn giỏi – đó là khả năng giải thích những thứ tưởng chừng như vô cùng phức tạp bằng những thuật ngữ đơn giản. Nếu đã đọc bất kỳ cuốn sách nào trong rất nhiều sách của ông, bạn sẽ dành phần lớn thời gian để tự hỏi, ừm, điều đó thì rõ ràng quá rồi! Đương nhiên, giá trị đích thực của một chuyên gia tư vấn không phải nằm ở những lời tán dương của đồng nghiệp mà ở những lời khen ngợi của những nhà điều hành công ty mà họ tư vấn. Trong số 5/2009 của tạp chí Harvard Business Review, A.G. Lafley, lúc đó đang là CEO của Procter & Gamble, đã khen ngợi những phân tích thấu đáo của Drucker về vai trò vô song của CEO, và điều đó đã giúp ông như thế nào trong suốt nhiệm kỳ ở vị trí đứng đầu một trong những công ty lớn nhất thế giới.
Lafley tái khẳng định giá trị của việc trả lời câu hỏi: “Bạn đang kinh doanh cái gì?” nhưng đồng thời cũng trích dẫn câu hỏi không kém quan trọng của Drucker: “Bạn không kinh doanh cái gì?” nhưng đồng thời cũng trích dẫn câu hỏi không kém quan trọng của Drucker: “Bạn không kinh doanh cái gì?” Nghe có vẻ đơn giản, thực chất nó đơn giản, nhưng có bao nhiêu công ty đã trả lời được câu hỏi đó?
Drucker rất ghét bị người ta gán cho ông, hoặc cho bất cứ ai, cái mác guru (tức bậc thầy) và đã từng bình phẩm: “Chúng ta sử dụng từ bậc thầy chỉ bởi vì từ tên bịp bợm quá dài để đưa lên làm tít”.
Tính khách quan và độc lập – không, không hẳn như vậy!
Một trong những lý do hàng đầu để yêu cầu chuyên gia tư vấn, dù về vấn đề pháp lý, kỹ thuật hay quản lý, chính là để bảo đảm tính khách quan và độc lập của những lời khuyên. Nhưng đó chỉ là chuyện hoang đường. Lời khuyên là một mớ tư lợi phức tạp được đưa ra nhằm mục đích bảo đảm doanh thu trong tương lai. Có đời nào một luật sư lại đi nói với khách hàng của mình rằng, thôi anh không cần tư vấn luật đâu, hoặc một chuyên gia tư vấn đi gặp khách hàng mà lại nói: “Không có vai trò gì cho tôi trong giai đoạn này cả!”
Ba ví dụ vừa rồi là điển hình cho vai trò khách quan cần phải được xem xét và nhìn nhận lại của các tổ chức vốn mang tiếng là độc lập. Trong cuộc suy thoái kinh tế năm 2008, đã có những lời buộc tội nhằm vào các trung tâm thẩm định thị trường kiếm tiền bằng cách tính phí các ngân hàng có phát hành cổ phiếu thuộc phạm vi thẩm định của các trung tâm này. Một đánh giá AAA có bảo đảm công việc kinh doanh phát đạt trong tương lai đối với một ngân hàng phát hành (issuing bank) không? Không chắc, nhưng có lẽ cũng không hại gì. Điều này diễn ra chỉ vài năm sau khi cộng đồng phân tích chứng khoán của Phố Wall bị quy trách nhiệm về sự sụp đổ của dot.com khi đã hô hào cổ vũ nhiệt tình cho những cổ phiếu được phát hành bởi các ngân hàng “đồng nghiệp” nhằm trục lợi từ các cổ phiếu phát hành ra công chúng (IPO) và phí tài chính. Những ai làm ngân hàng chắc sẽ phát ngượng khi đồng nghiệp từ phòng nghiên cứu khuyên nên “bán” cổ phiếu của các khách hàng đại gia của họ. Cuối cùng, lại còn những chuyện xì xầm về mối quan hệ thân thiết giữa những cố vấn “chính sách lương thưởng” với các khách hàng CEO của họ. Những cố vấn được gọi là độc lập này thường được ban giám đốc của một công ty thuê để đưa ra lời khuyên về việc thiết kế các chính sách lương thưởng cho nhân viên cấp cao của công ty. Rõ ràng, một ngôi sao điều hành mới nổi sẽ tỏ ra tử tế hơn với những công ty có khả năng mang lại một gói quyền lợi hậu hĩnh cho ngôi sao ấy khi họ nhậm chức.
Như phóng viên Harris Collingwood đã bình luận trên tờ Atlantic Monthly, “Các chuyên gia cố vấn về chính sách quyền lợi biết được rằng nếu họ có thể thuyết phục công ty đưa ra các gói quyền lợi cho chính các CEO của công ty đó, họ sẽ tiếp tục có được các hợp đồng béo bở về tư vấn chính sách phúc lợi cho nhân viên hay những thứ tương tự như vậy về sau”.
Việc thiếu tính độc lập đã tình cờ “nâng giá” cho một số chuyên gia cố vấn. Một cách để xác định xem anh cố vấn đó có thực sự đáng tin không là khi anh thú nhận vai trò của mình đã không còn ý nghĩa, hoặc đưa ra các lời khuyên có thể đưa công ty bạn đi theo một hướng hoàn toàn không có lợi cho anh ta. Thật trớ trêu, những lúc tôi hành động như thế thì y như rằng vài tuần sau tôi nhận được điện thoại yêu cầu tiếp tục hợp tác cho một dự án khác. Là một cố vấn chuyên nghiệp, điều tốt nhất mà bạn có thể làm là “tự khai tử”; và thực ra đó là cách dễ nhất để giúp mình “hồi sinh” và “trường tồn”. Tuy nhiên, hỡi các cố vấn, chuyên gia và CEO, xin hãy nhớ lời răn của De Gaulle, rằng “Nghĩa địa đầy rẫy anh hùng”.
Vậy thì sao?
+ Nếu bạn đang tìm một cố vấn giỏi, hãy tự hỏi: bạn làm việc này vì hiện tại công ty bạn đang thiếu cố vấn giỏi, hay chỉ vì đơn giản bạn muốn thuê một cố vấn toàn thời gian? Nếu câu trả lời nằm ở vế 2 thì có nghĩa là bạn chỉ muốn củng cố lực lượng do thiếu nhân công, chứ không phải vì muốn có thêm một chuyên gia. Tôi không chắc câu trả lời của bạn nằm ở vế nào nhưng bạn cần phải tính toán chi phí thuê người một cách hợp lý.
+ Bạn đang thuê người bán ý tưởng hay là người thực hiện ý tưởng? Những người bán ý tưởng hiếm khi là người thực hiện công việc thường nhật. Phải bảo đảm lời hứa đi đôi với hiện thực.
+ Việc sử dụng cố vấn có thực sự gia tăng giá trị hay giảm thiểu nguy cơ cho việc kinh doanh của công ty bạn một cách rõ ràng hay không? Ví dụ, chiến lược mới có thực sự phân tích thấu đáo và sâu sắc về một thị trường mới hay không? Liệu việc tái cấu trúc bộ phận tài chính có giúp rút ngắn thời gian hoạch định ngân sách, có giúp phát hiện sớm các nguy cơ từ các khoản nợ, hay giảm thiểu lỗi mắc phải trong quá trình kết toán hay không?
+ Liệu việc thuê cố vấn từ bên ngoài có đem lại sự thay đổi như đã được hứa từ đầu đối với ít nhất một yếu tố sau đây hay không? (Tất nhiên được cả ba thì không còn nói gì nữa).
a/ Tốt hơn?
b/ Nhanh hơn?
c/ Rẻ hơn?
+ Yêu cầu chuyên gia tư vấn mô tả các tiêu chuẩn để xác định khi nào thì nhiệm vụ của họ kết thúc và khi nào thì chúng ta không cần sự giúp đỡ của họ nữa. Tôi cam đoan bạn sẽ có được cảm giác hết sức thích thú khi nhìn họ lúng túng cố gắng tìm cách trả lời câu hỏi này.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.
CSCI INDOCHINA 