Các hạn chế của hệ thống thứ bậc trong một thế giới chuyển động nhanh – Phần II


Các hạn chế của hệ thống thứ bậc theo định hướng quản lý

Thực tế nản lòng này rất phổ biến.

Bạn thấy mình làm việc với một nhóm nhỏ thân cận hết lần này đến lần khác để lãnh đạo các sáng kiến quan trọng. Điều này đặt ra những hận chế rõ ràng về những gì có thể hoàn thành và ở tốc độ nào.

Bạn nhận ra giao tiếp giữa các phòng ban không diễn ra hiệu quả và nhanh ở mức cần thiết. Điều này cũng đúng với việc lưu chuyển thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên trong tổ chức. Kết quả là sự trì trệ ngày càng nhiều hơn.

Bạn phát hiện các chính sách, quy định và thủ tục, ngay cả những điều hợp lý, trở thành những rào cản đối với tốc độ chiến lược. Các chính sách, quy định, thủ tục này chắc chắn phát triển theo thời gian, được triển khai như là giải pháp đối với các vấn đề thực sự về chi phí, chất lượng hoặc tuân thủ. Tuy nhiên trong một thế giới chuyển động nhanh, chí ít thì chúng cũng trở thành những ổ gà trên đường đi, hoặc nếu không sẽ là những rào chắn xi măng!!!

Bạn thấy rằng tập trung ngắn hạn vào các con số kết quả kinh doanh hàng quý va chạm với tầm nhìn dài hạn nhằm bứt phá vượt lên trong cuộc cạnh tranh. Tại một cuộc họp về một chương trình nhấn mạnh sự đổi mới và các nỗ lực dọn dẹp sau một đám cháy tại một nhà máy, bạn biết chủ đề nào sẽ chiếm lĩnh phần lớn buổi thảo luận. Lấy xu hướng này nhân với 100 hoặc 1000, và bạn sẽ thấy quy luật: rất nhiều ý tưởng giúp tăng khả năng đổi mới và chiến thắng của một doanh nghiệp sẽ bị lãng quên hoặc thất bại.

Một phần của vấn đề liên quan đến chính trị và xã hội: mọi người thường miễn cưỡng bắt lấy cơ hội thay đổi mà không được sự cho phép của cấp trên. Một phần của vấn đề này đơn giản liên quan đến bản chất của con người: bám chặt vào thói quen, sợ mất đi quyền lực và địa vị.

Sự tự mãn và không đủ đồng thuận, một hậu quả điển hình của thành công trong quá khứ, làm vấn đề phức tạp hơn. Thậm chí chỉ cần một chút tự mãn, mọi người không tin bất cứ điều gì quá mới mẻ là cần thiết, và bắt đầu chống lại sự thay đổi. Với sự đồng thuận yếu, họ có thể tin rằng một ý tưởng mới là cần thiết, nhưng không phải là những sáng kiến mang tính chiến lược được khởi động từ thượng tầng của công ty. Cả hai thái độ này sẽ làm trì hoãn sự bứt phá.

Mọi người có thể có khuynh hướng đơn giản đổ lỗi vấn đề cho khía cạnh con người: những nhà quản lý cấp trung thích kiểm soát hoặc các nhân viên kinh doanh ích kỷ ưu tiên sự nghiệp của mình trước hết. Nhưng sự thật đó là lỗi của hệ thống: vấn đề liên quan trực tiếp đến những hạn chế của hệ thống thứ bậc và các quy trình quản lý cơ bản.

Các phòng ban riêng lẻ, tách biệt (silo) là một phần vốn có của hệ thống điều hành thứ bậc. Chúng có thể được tạo ra với những vách ngăn mỏng manh hơn và các nhà lãnh đạo có thể cố gắng làm giảm sự tách biệt giữa chúng, nhưng vấn đề này không thể giải quyết hoàn toàn. Điều đó cũng đúng với các quy định và thủ tục: chúng ta có thể giảm số lượng nhưng luôn luôn cần một vài quy định, vài thủ tục nào đó! Danh sách các vấn đề tương tự còn rất nhiều. Bạn có thể giảm thiểu nhưng không thể quét sạch hoàn toàn ở tất cả các cấp độ. Bạn có thể nói mọi người không được bỏ qua tầm nhìn dài hạn nhưng bạn không thể bỏ đi bảng ngân sách hàng quý. Những vấn đề này là một phần cố hữu của hệ thống, và có thể dự đoán được, cuối cùng chúng trở thành các mỏ neo ghìm lại những nỗ lực đẩy nhanh sự linh hoạt chiến lược (strategic agility) và thực hiện chiến lược trong một thế giới chuyển động nhanh hơn.

Bứt phát bị trì hoãn

Những nhà lãnh đạo giỏi biết tất cả những vấn đề này, đôi khi chỉ là trực giác, và cố gắng giải quyết vấn đề, bằng nhiều cách. Họ tạo ra đủ loại đơn vị quản lý dự án để phụ trách các dự án chuyên biệt. Họ sử dụng các lực lượng đặc nhiệm liên phòng ban để “cắt ngang” các phòng ban. Họ sử dụng các nhà tư vấn chiến lược hoặc xây dựng các phòng hoạch định chiến lược để tập trung vào các vấn đề dài hạn. Tương tự, họ bổ sung việc hoạch định chiến lược (strategic planning) vào công tác hoạch định kế hoạch hoạt động hàng năm. Họ đưa vào các chức năng quản lý sự thay đổi nhằm vượt qua sự tự mãn, giảm thiểu sự chống đối và gia tăng sự đồng thuận. Khi những việc trên được thực hiện tốt, các phương án tăng cường này nọ có thể giảm thiểu các vấn đề về trì trệ và tăng tốc độ và sự linh hoạt cho tổ chức – nhưng chỉ ở một mức độ nhất định mà thôi.

Ngày nay, những gì chúng ta cần là một nhân tố mới mạnh mẽ để đương đầu với các thách thức đặt ra bởi sự phức tạp gia tăng và sự thay đổi chóng mặt. Giải pháp mà tôi thấy hoạt động hiệu quả nhất chính là một hệ thống thứ hai, được tổ chức như một mạng lưới – giống cơ cấu tổ chức hệ mặt trời của một tổ chức mới thành lập hơn là cơ cấu tổ chức kim tự tháp Giza của một tổ chức đã vào giai đoạn trưởng thành – điều có thể tạo nên tốc độ và linh hoạt. Hệ thống này bổ sung mạnh mẽ vào hệ thống thứ bậc của một tổ chức trong giai đoạn trưởng thành hơn là gánh nặng, và do đó cho phép hệ thống thứ bậc cũ có thể thực hiện chức năng tối ưu vốn có của mình. Nó giúp cho một doanh nghiệp có thể điều hành dễ dàng hơn trong khi tăng tốc thay đổi chiến lược. Đây không phải là câu hỏi “hoặc cái này/hoặc cái kia” mà là “cả hai – cái này và cái kia”: như 2 dàn âm thanh trong một buổi hòa nhạc . Một hệ thống vận hành kép.

Một hướng đi mới

Tôi cần phải rõ ràng ở điểm này. Tôi không nói về các lực lượng đặc nhiệm liên phòng ban với quy mô lớn chưa từng có, những đội chiến lược theo đuổi các mô hình mới, những hội đồng đổi mới, các nhóm làm việc tự chỉ đạo (self-directed work team), các chính sách đem lại cho mọi người thời gian để cải thiện các dự án sáng tạo của riêng họ, hoặc tất cả các điều ở trên. Những điều đó giúp tổ chức di chuyển đúng hướng nhưng chỉ dừng lại ở việc tăng cường, gia cố một hệ thống đơn lẻ. Ở đây, tôi đang nói về một ý tưởng lớn hơn nhưng có cội rễ trong những suy nghĩ, hoạt động, cấu trúc quen thuộc.

Hầu hết những công ty mới thành lập thực sự được tổ chức như các mạng lưới, vì họ cần phải linh hoạt, nhanh nhẹn và sáng tạo để có thể tóm lấy các cơ hội. Thậm chí ngay trong các công ty trong giai đoạn trưởng thành, một mạng lưới không chính thức các đơn vị đổi mới thường hoạt động dưới quyền một hệ thống thứ bậc để đẩy nhanh tiến trình thực hiện đổi mới. Điều tôi mô tả ở đây cũng phản ánh nhiều những tư tưởng quản lý thú vị nhất trong vài thập kỷ qua – từ cảnh báo củ Michael Porter về việc các tổ chức cần chú ý thường xuyên và rõ ràng hơn đến các vấn đề chiến lược, đến các hiểu biết của Clayton Christensen về việc các công ty đã giải quyết tệ hại như thế nào vấn đề gián đoạn công nghệ cố hữu trong một thế giới chuyển động nhanh, và gần đây là công trình của từng đạt giải Nobel, Daniel Kahneman, mô tả bộ não như 2 hệ thống kép, một xử lý về cảm xúc và một xử lý về logic.

Các quy trình điều hành bên trong cấu trúc mạng lưới mới không giống như trong quản lý mang tính hệ thống (điều đem lại sự tin cậy và hiệu quả) mà giống như trong khả năng lãnh đạo cơ động nhiều hơn (điều đem lại tốc độ và sự linh hoạt). Những quy trình này mở rộng thành phương pháp 8 bước tôi đã ghi nhận lần đầu tiên cách đây 15 năm, trong quyển sách Dẫn dắt sự thay đổi, khi tôi nghiên cứu về sự thay đổi trên quy mô lớn thành công. Cấu trúc mạng lưới mới, một phần của một hệ thống hoạt động kép, sẽ thực hiện 8 bước đó và tăng thêm sức mạnh cho chúng. Hệ thống này làm được vậy bằng cách cho phép nhiều người hơn trở thành những nhân tố thay đổi chủ động (active agen of change), những người có thể hoàn thành nhiều việc nahnh hơn; xây dựng sự cấp bách chiến lược thậm chí còn mạnh mẽ hơn – và không chỉ một cách chung chung mà tập trung xung quanh một Cơ Hội Lớn. Và sau khi bắt đầu giải quyết một thách thức chiến lược cụ thể, các quá trình này không dừng lại, chúng trở thành các Bàn đạp bứt phá dài hạn, tạo ra và duy trì một văn hóa linh hoạt và tốc độ bên trong một tổ chức.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter – Bứt phá – NXB TH TPHCM 2019.

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s