Các nhà xã hội học đã chứng minh một cách thuyết phục rằng tinh thần và thái độ, sự lịch thiệp và tế nhị không phải là “tiểu thuyết” trong đời sống xã hội, mà là nguyên tắc cốt lõi để tránh sự tàn phá mang tính xã hội như thế nào (Goffinan, 1959, 1967). Việc thực thi các chức năng của chúng ta như những Con người đòi hỏi không những phải phát triển hình ảnh bản thân mà còn là một cấp độ tự trọng – theo nghĩa là mỗi chúng ta đều có đủ giá trị để thực thi chức năng. Người ta dùng từ “bộ mặt” để nói về giá trị được xã hội thừa nhận, và các nguyên tắc về trật tự xã hội yêu cầu chúng ta phải “giữ mặt” cho nhau. Nếu chúng ta xúc phạm người khác bằng cách không công nhận họ – cười nhạo những điều nghiêm túc của người khác, hạ nhục hay khiến họ bối rối – thì cả chúng ta lẫn người khác đều mất mặt.
Theo đó, nguyên tắc căn bản nhất của văn hóa vĩ mô trong mọi xã hội là: chúng ta phải công nhận những tuyên bố của người khác bởi vì lòng tự trọng của chính chúng ta dựa trên điều đó. Khi chúng ta kể chuyện vui, người khác vẫn cười bất chấp câu chuyện có nhạt nhẽo đến đâu; khi ai đó “lỡ làm một phát trung tiện” ở nơi công cộng thì chúng ta vẫn giả vờ không nghe hoặc không chú ý bất chấp âm thanh lớn đến mức nào. Bất cứ xã hội loài người nào cũng xoay quanh những đồng thuận về văn hóa nhằm công nhận sự nhận diện và ảo ảnh của người khác, thậm chí điều đó có nghĩa là dối trá. Chúng ta khen ngợi người khác để họ cảm thấy dễ chịu ngay cả khi chúng ta không tin vào điều đã khen; chúng ta dạy trẻ em không được nói “nhìn cái bà mập ú đằng kia kìa” ngay cả khi rõ ràng là có một quý bà đẫy đà quá khổ.
Một lý do tại sao việc đánh giá hiệu quả hoạt động trong các tổ chức lại bị kháng cự mạnh mẽ dưới góc độ cảm xúc là: các nhà quản lý biết họ đang vi phạm các nguyên tắc văn hóa và chuẩn mực lớn hơn khi họ yêu cầu nhân viên mình ngồi xuống để có “thông tin phản hồi” dành cho người đó. Thành thật mà nói, khi chúng ta nói với người khác những gì chúng ta “thực sự nghĩ về họ” một cách hăng hái thì điều đó có thể được coi là một cách gây tổn hại lớn cho người nghe, xét từ góc độ xã hội. Nếu ai đó đi loanh quanh để nói thật những gì mình nghĩ về người khác, và nếu hành vi đó liên tục diễn ra thì chúng ta hẳn sẽ cho rằng người này bất thường về tâm lý, cần phải giữ anh ta/cô ta lại. Trong các phân tích của mình về những bệnh viện tâm thần, Goffman đã sáng suốt chứngminh bằng cách nào mà “liệu pháp” trong nhiều trường hợp điều trị chỉ là hướng dẫn cho người bệnh những nguyên tắc lịch sự trong xã hội sao cho họ có thể được tự do hoạt động trong xã hội đó mà không làm người khác quá lo ngại (Goffman, 1961). Trong các xã hội mang tính truyền thống cao hơn, những anh hề hay chàng ngốc đã đóng vai trò của người nói lên sự thật, và vai trò này có tác dụng bởi vì người ta đã coi nhẹ hoặc phớt lờ việc nói đúng sự thật.
Kết luận lại, mỗi nhóm, mỗi tổ chức, mỗi ngành nghề và mỗi nền văn hóa vĩ mô đều phát triển các chuẩn mực xoay quanh sự phân bổ tầm ảnh hưởng, sự ủy quyền và quyền lực. Nếu các chuẩn mực này “có tác dụng” xét từ góc độ đem lại một hệ thống vừa làm được các nhiệm vụ đối với bên ngoài vừa giúp các thành viên nội bộ không lo lắng, thì chúng dần dần trở thành các giả định ngầm hiểu được chia sẻ và những yếu tố chung, rất quan trọng trong DNA văn hóa.
Khi thế giới này ngày càng phụ thuộc nhiều hơn, càng có nhiều tổ chức, nhóm dự án, nhóm đặc nhiệm, và sự liên doanh liên kết theo đủ loại hình sẽ phát triển nên từ những thành viên đến từ nhiều quốc gia, dân tộc và nghề nghiệp khác nhau. Trong nỗ lực của nhóm để phát triển sự đồng thuận trong công việc, sẽ có sự khác biệt trong những giả định sâu sắc về sự ủy quyền và đó là vấn đề nan giải nhất. Một vai trò đặc biệt của những người lãnh đạo là tạo ra những hòn đảo văn hóa, nơi đó các thành viên có thể tìm hiểu những khác biệt này để đạt đến sự thấu hiểu lẫn nhau và những quy tắc mới về phương pháp quản lý mối quan hệ ủy quyền của chính mình.
Phát triển các nguyên tắc về mối quan hệ
Mỗi nhóm mới phải đồng thời quyết định: làm thế nào để xử lý các vấn đề ủy quyền và làm thế nào thiết lập được các quan hệ đồng nghiệp ngang cấp, có hiệu quả. Trong khi các vấn đề ủy quyền suy cho cùng xuất phát từ sự cần thiết phải xử lý cảm xúc công kích, các vấn đề quan hệ đồng nghiệp ngang cấp và sự thân mật lại phát xuất từ nhu cầu xử lý cảm xúc ưa thích, yêu mến và giới tính. Theo đó mọi xã hội đều phát triển các vai trò rõ ràng về giới tính,các quan hệ họ hàng huyết thống, các nguyên tắc về tình bạn và kiểm soát tình dục để ổn định các quan hệ hiện có trong khi vẫn duy trì các cơ chế sinh sản và theo đó là sự tồn tại của xã hội. Những nguyên tắc mà chúng ta học được để biết có nên tin tưởng vào một người nào khác hay không là mang tính ngầm hiểu.
Các vấn đề cụ thể về giới tính và sinh sản là có liên quan nhiều nhất trong các doanh nghiệp gia đình, cụ thể là việc kế tục sự nghiệp trong gia đình đó. Sau đó, vấn đề quan trọng thực sự là ai sẽ kết hôn với ai và người con nào sẽ làm việc trong doanh nghiệp, và các chuẩn mực nổi trội của tổ chức sẽ phản ánh các giả định của gia đình sáng lập nên doanh nghiệp về sự kế nghiệp (Beckhard và Dyer, 1983a, 1983b; Dyer, 1986). Hãy nhớ lại những kết quả tìm được của Cook: vai trò của người phụ trách khâu thử nếm trong công ty rượu mạnh của Pháp chỉ có thể được kế thừa bởi những người đàn ông, do đó vị trí này được chuyển cho người cháu trai chứ không phải con gái của người tiền nhiệm.
Một trong những đặc trưng nổi bật của doanh nghiệp gia đình là mức độ thân thiết và tin cậy dường như được duy trì giữa các thành viên trong gia đình, hình thành nên một dạng chế độ trong tổ chức. Tại Steinbergs, một chuỗi siêu thị lớn của Canada, người sáng lập doanh nghiệp đã hợp tác với một cá nhân khác và người này gần như đối tác trong mọi giao dịch kinh doanh, tuy nhiên người sáng lập không bao giờ để cho đối tác kia sở hữu cổ phiếu có quyền biểu quyết. Hai người rất thân nhau trong công việc, và cũng là bạn thân, nhưng quyền sở hữu là điều có ý nghĩa đặc biệt đối với người sáng lập và chỉ có thể chia sẻ quyền này với những người cùng huyết thống, trong họ hàng.
Như Freud đã chỉ ra từ trước kia, một trong những mô hình mà chúng ta đem vào trong một nhóm mới là mô hình trong gia đình của chính chúng ta – mô hình mà chúng ta đã trải qua trong những năm tháng đầu tiên của cuộc đời. Theo đó các nguyên tắc mà chúng ta đã học từ cha mẹ mình trong việc đối xử với họ và các anh chị em trong nhà sẽ thường là những mô hình khởi đầu cho việc ủy quyền và quan hệ với đồng nghiệp ngang cấp trong nhóm mới. Bởi vì các thành viên khác nhau trong một nhóm mới đều có nhiều trải nghiệm khác nhau từ gia đình của họ, họ có thể xuất phát với nhiều mô hình khác nhau về việc các quan hệ nên như thế nào, dẫn đến tiềm năng mâu thuẫn và xung đột về cách thức đúng để thiết lập quan hệ với người khác trong nhóm mới.
Trong các cơ quan tổ chức, các nguyên tắc quản lý sự thân mật có tầm bao phủ rộng đối với nhiều vấn đề – người ta gọi nhau như thế nào, chia sẻ chuyện đời tư với nhau ra sao, cách thể hiện cảm xúc, cần nhờ ai để được giúp đỡ về việc gì, giao tiếp cởi mở đến mức nào và quan hệ tình dục giữa các đồng nghiệp có được chấp nhận hay không. Trong hầu hết các tổ chức, các nguyên tắc xoay quanh sự thân mật sẽ liên kết với các quy tắc ủy quyền, theo đó những người mới tham gia sẽ nhanh chóng biết được có thể nói đùa với ai và phải nghiêm túc với ai, có thể tin cậy ai để chia sẻ các chi tiết đời tư và sự phù hợp của việc phát triển quan hệ cá nhân giữa các nhân viên, đặc biệt là quan hệ giữa những người khác nhau về cấp bậc và chức vụ. Trong một số văn hóa và tổ chức, yếu tố “gia đình trị” được hoan nghênh bởi vì các thành viên trong gia đình là đáng tin cậy hơn; trong một số văn hóa và tổ chức khác thì đây là điều cấm kỵ bởi vì lòng trung thành với gia đình có thể cản trở lòng trung thành với tổ chức và có thể tạo ra những nhân viên kém năng lực.
Các giả định ngầm hiểu về mối quan hệ trong công ty DEC là những nghịch lý. Một mặt, những giả định về “sự công kích”, “làm điều đúng” và “thuyết phục để có sự tin tưởng” khiến cho môi trường làm việc trở nên mang tính cá nhân và cạnh tranh. Mặt khác, các trải nghiệm chung liên tục lặp lại về việc xây dựng sự đồng thuận trước khi bắt tay vào hành động đã tạo nên sự thân mật cao độ giữa các cá nhân, phản ánh cảm giác gia đình như đã trình bày ở các phần trước.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.
CSCI INDOCHINA 