Hãy tìm hiểu từng chiến lược đáp trả và phân tích xem bạn có thể ứng dụng chiến lược đó trong tình huống nào và theo cách nào.
MUA LẠI KẺ THÁCH THỨC
Chiến lược đáp trả trực tiếp nhất mà doanh nghiệp truyền thống đối mặt với một kẻ thách thức đột phá có thể sử dụng là mua lại chính kẻ thách thức đó. Đó là cách mà Facebook đã làm trước mối đe dọa từ WhatsApp. Khi ứng dụng bản đồ của Google đối mặt với sự thách thức từ Waze, họ mua lại chính công ty này. Khi người khổng lồ về dịch vụ cho thuê xe Avis nhận ra Zipcar đã sáng tạo ra một mô hình kinh doanh sáng tạo đột phá, họ cũng mua lại kẻ thách thức này. Nếu bạn đang cân nhắc mua lại kẻ thách thức, và có trong tay danh sách những doanh nghiệp truyền thống khác bị đe dọa, bạn sẽ dự đoán được những đối thủ nào có thể tham gia cuộc đua thâu tóm kẻ thách thức, và khiến giá chào bán bị đẩy lên.
Nếu bạn mua lại kẻ thách thức, bạn cần tiếp tục vận hành nó như một bộ phận kinh doanh độc lập. Đây là cách mà Facebook, Google và Avis đã làm trong các vụ mua bán sáp nhập nói trên. Điều này có nghĩa là kẻ thách thức, khi đã thuộc sở hữu của bạn, vẫn tiếp tục lấy đi khách hàng từ mảng kinh doanh cốt lõi của bạn (và rất có thể với biên lợi nhuận thấp hơn).
Tuy nhiên, nếu bạn không có các biện pháp để duy trì tính độc lập của kẻ thách thức, bạn sẽ không tránh được việc đặt những lợi ích mà mảng kinh doanh cốt lõi của bạn mang lại lên trên mục tiêu phục vụ khách hàng. Và điều đó vô tình tạo ra cơ hội cho kẻ khác tung ra một dịch vụ tương tự và lấy đi những khách hàng bất mãn của bạn.
Mua lại kẻ thách thức có sức mạnh đột phá không phải lúc nào cũng khả thi. Một startup đã có đủ tiền từ nguồn vốn mạo hiểm có thể từ chối bán, như trường hợp Facebook thất bại trong việc mua lại ứng dụng tin nhắn Snapchat. Hoặc kẻ thách thức đó có thể thuộc sở hữu của một doanh nghiệp còn lớn hơn cả doanh nghiệp truyền thống. Mảng ebook của Amazon đe dọa lật đổ hãng bán lẻ sách như Barnes & Nobble, nhưng trong trường hợp này hãng bán lẻ giống như “chú bé tý hon” so với người khổng lồ Amazon (e-book chỉ là một mảng kinh doanh của hãng này).
Thông thường, việc mua lại kẻ thách thức thường bị bỏ qua hoặt gạt bỏ ngay từ trứng nước, khi mà ý định thâu tóm vẫn đang là một phương án được đặt ra để cân nhắc. Năm 2000, chỉ một thời gian ngắn sau khi Netflix tung ra mô hình thuê bao DVD, Reed Hastings, CEO của startup này lập tức đáp máy bay tới Dallas để gặp John Antioco, CEO của Blockbuster. Hastings đề xuất một thỏa thuận hợp tác giữa gã khổng lồ và chàng kỵ binh mới, theo đó Netflix sẽ thầu mảng phân phối trực tuyến và Blockbuster tiếp tục với kênh bán lẻ. Hastings bị mời ra khỏi văn phòng ngay lập tức còn Blockbuster không có cơ hội sửa sai. Việc mua lại không nhất thiết phải là 100% (Nếu việc hợp tác với Netflix đã xảy ra thì đó chính là lộc trời dành cho Blockbuster), nhưng nó đòi hỏi bạn phải gạt bỏ sự tự mãn và dũng cảm thừa nhận những lợi thế của kẻ thách thức trước khi nó phát triển quá nhanh, quá lớn về quy mô và không bận tâm đến vai trò của bạn nữa.
TUNG RA MỘT MẢNG KINH DOANH ĐỘT PHÁ ĐỘC LẬP
Sự đáp trả thứ hai một doanh nghiệp truyền thống có thể áp dụng là tung ra một mảng kinh doanh mới bắt chước mô hình kinh doanh của kẻ thách thức. Thay vì mua lại ngay kẻ thách thức, doanh nghiệp truyền thống dựa vào quy mô và nguồn lực của mình để cố gắng đánh bại kẻ thách thức theo kiểu tương kế tựu kế. Đây chính là chiến lược mà Christensen từng đề xuất: “Hãy xây dựng mảng kinh doanh gián đoạn của chính bạn trước khi quá muộn để được hưởng những lợi ích tham gia vào các thị trường mới, có tốc độ tăng trưởng cao”.
Tuy nhiên, để xây dựng mảng kinh doanh đột phá của chính bạn, cần sẵn sàng cho tình huống mảng kinh doanh cốt lõi của bạn bị xóa sổ. Thực tế, bạn đang cố gắng tái tạo lại một mô hình kinh doanh đang làm gián đoạn mảng kinh doanh truyền thống của bạn. Charles Schwab áp dụng chiến lược này khi hãng nhìn thấy sự phát triển của các công ty môi giới trực tuyến như Joe Rickett’s TD Ameritrade, và buộc phải tung ra dịch vụ tư vấn trực tuyến của riêng họ, mặc dù nó cạnh tranh với chình dòng sản phẩm tư vấn tổng thể của họ.
Chiến lược này một lần nữa đòi hỏi phải tách sáng kiến kinh doanh đột phá mới ra và gắn nó với một bộ phận độc lập của doanh nghiệp. Bạn phải vận hành nó theo kiểu hạch toán độc lập, và đừng đặt vấn đề nó phải có trách nhiệm bù đắp hay hỗ trợ lại mảng kinh doanh cốt lõi của bạn. Mặc dù bộ phận độc lập có thể được phân bổ một số nguồn lực chính của doanh nghiệp, nó phải duy trì được cơ cấu tổ chức nhỏ và tinh gọn để có thể phát triển nhanh hơn thay vì trở thành một phiên bản xơ cứng của kẻ thách thức khôn ngoan mà nó đang cố gắng đánh bại.
Thậm chí, bạn có thể tung ra một mảng kinh doanh đột phá theo kiểu đi trước thời đại – khi bạn nhận ra một mô hình kinh doanh mới tiềm năng dựa trên các xu hướng và công nghệ mới nổi. Saint-Gobain, một hãng bán lẻ vật liệu xây dựng hàng đầu, phân tích các xu hướng thương mại điện tử và nhìn ra cơ hội kinh doanh trực tuyến trong ngành kinh doanh của họ. Thay vì chờ đợi có một startup chớp lấy cơ hội này, Saint-Gobain tung ra Outiz, một thương hiệu bán lẻ trực tuyến hoàn toàn tại thị trường Pháp. Outiz được giao phó phải cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu bán lẻ theo phương pháp truyền thống của chính công ty mẹ.
Tung ra một đơn vị kinh doanh sáng tạo đột phá độc lập không hề đơn giản chút nào, nhưng lại phù hợp nếu những khác biệt của mạng lưới giá trị xuất phát từ các yếu tố: văn hóa tổ chức, cơ cấu chi phí, mô hình doanh thu, và phân khúc khách hàng của doanh nghiệp. Bạn hoàn toàn có thể vượt qua rào cản này khi cách ly bộ phận kinh doanh độc lập ra khỏi phần còn lại trong hoạt động kinh doanh của bạn.
CHIA NHỎ MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA KẺ THÁCH THỨC
Điều gì sẽ xảy ra nếu doanh nghiệp truyền thống thiếu một số năng lực cốt lõi – như tài sản trí tuệ, uy tín thương hiệu, các kỹ năng thiết yếu, hoặc đối tác phù hợp – cần phải có để tái tạo ra kẻ thách thức ngay bên trong tổ chức của mình? Trong trường hợp này, chỉ đơn giản cách ly và nuôi dưỡng một sáng kiến kinh doanh đột phá trong tổ chức là không đủ. Tuy nhiên, doanh nghiệp truyền thống vẫn có thể sao chép mô hình kinh doanh của kẻ thách thức bằng cách chia sẻ công việc của mình với các doanh nghiệp khác.
Đã có thể là một chiến lược tốt nếu những phân tích trước đây của bạn tìm ra nhiều doanh nghiệp truyền thống khác và các mạng lưới giá trị của họ bổ sung cho mạng lưới giá trị của bạn. Đó là chiến lược mà Google sử dụng khi tung ra hệ điều hành Android để đối chọi với điện thoại iPhone của Apple, sản phẩm đang đe dọa mảng kinh doanh quảng cáo của hãng. Google đã có hệ điều hành di động cảu riêng mình từ năm 2005 khi mua lại Android Inc. Họ cũng có những tài sản phầm mềm chủ chốt cần thiết cho mẫu điện thoại giống iPhone như: Google Search, Google Map, YouTube video và Chrome Web browser. Nhưng Google biết rằng họ thiết các kỹ năng và tài sản cần thiết để thiết kế và sản xuất phần cứng để cạnh tranh được với Apple, vì vậy họ quyết định cấp quyền sử dụng hệ điều hành và các phần mềm di động cảu họ cho nhiều doanh nghiệp khác nhau – Samsung, Sony, HTC và nhiều thương hiệu khác – là những doanh nghiệp sở hữu năng lực tuyệt vời về sản xuất các phần cứu điện thoại thông minh. Bằng cách chia nhỏ mô hình kinh doanh của iPhone để hợp tác với các doanh nghiệp này, Google đã có thể tung điện thoại Android ra thị trường với một tuyên bố giá trị có thể cạnh tranh sòng phẳng với iPhone.
Điều cốt lõi trong việc chia nhỏ mô hình kinh doanh của kẻ thách thức là tìm ra các doanh nghiệp khác bổ sung cho mạng lưới giá trị của chính bạn và hợp tác với họ để thu hẹp những khoảng cách ngăn cản bạn tung ra được sản phẩm siêu phàm làm gián đoạn thị trường. Một kịch bản hoàn hảo là khi những đối tác đó cũng đang là nạn nhân của cùng một kẻ thách thức, đó chính là động lực mạnh nhất để họ trở thành đối tác của bạn.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018
CSCI INDOCHINA 