TÁI TẬP TRUNG NGUỒN LỰC VÀO NHỮNG KHÁCH HÀNG BẠN CÓ THỂ GIỮ CHÂN
Doanh nghiệp truyền thống không nhất thiết phải đáp trả bằng cách trở thành một kẻ thách thức mới. Họ cũng có thể hành động tự vệ bằng cách củng cố lại chính mảng kinh doanh cốt lõi của họ. Đó chính là trọng tâm của hai chiến lược đáp trả tiếp theo dành cho doanh nghiệp truyền thống. Những chiến lược này thường được triển khai khi kết hợp với những chiến lược ở trên.
Chiến lược đầu tiên trong số này là tái tập trung vào mảng kinh cốt lõi của doanh nghiệp truyền thống nhằm chăm sóc tốt hơn những khách hàng mà họ có nhiều cơ hội giữ chân nhất. Bạn cần sử dụng chiến lược này bất cứ khi nào bạn đã xác định được một thị trường có thể bị chia nhỏ hoặc một thị trường ngách tiềm năng của kẻ thách thức gián đoạn.
Điều quan trọng là đừng suy nghĩ bay bổng và đơn giản là cần tiếp tục đầu tư vào mảng kinh doanh truyền thống của bạn như thể tương lai của nó sẽ không có nhiều thay đổi. Tái tập trung cần hướng sự chú ý vào những khách hàng mà bạn nghĩ rằng khả năng họ ở lại với bạn là cao nhất bất chấp sự lôi kéo của kẻ thách thức. Hãy nhớ rằng, họ sẽ không ở lại với bạn vì lòng trung thành, mà vì mô hình kinh doanh của bạn vẫn còn giá trị với họ. Hãy xem lại các phân tích về quy mô của bạn, về các phân khúc khách hàng và tình huống sử dụng mà sản phẩm của bạn có lợi thế. Hãy xem lại cả quỹ đạo khách hàng mà bạn đã dự báo: Ai là khách hàng đầu tiên đi theo tiếng gọi của kẻ thách thức và ai sẽ là khách hàng rời bỏ kế tiếp? Tiếp theo, hãy lên kế hoạch để xoay chuyển mảng kinh doanh cốt lõi của bạn, tập trung nguồn lực vào nó ngay cả khi mảng kinh doanh này có chiều hướng đi xuống.
Khi hãng bán lẻ sách Barners & Noble nhận thấy họ đánh mất thị trường vào các công ty bán sách trực tuyến, họ tái tập trung nguồn lực vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao như sách thiếu nhi và sách bày bán ở cửa hàng cà phê vì những khách hàng đến đây vẫn coi trọng giá trị của việc có thể tìm kiếm sách báo họ cần trong một không gian ở cửa hàng thực.
Khi tái tập trung nguồn lực vào mảng kinh doanh cốt lõi của bạn, bạn cần phải hướng các hoạt động tiếp thị, các thông điệp và sáng kiến đổi mới sản phẩm liên tục của bạn vào những đối tượng khách hàng mà bạn dễ bảo vệ nhất. Nếu chiến lược của bạn đòi hỏi phải cắt giảm chi phí, chỉ nên cắt giảm các hoạt động phục vụ cho những khách hàng nhiều khả năng sẽ rời bỏ bạn và tiếp tục cung cấp giá trị cho những khách hàng mà bạn có thể giữ chân họ.
ĐA DẠNG HÓA DANH MỤC ĐẦU TƯ CỦA BẠN
Cách tiếp theo mà doanh nghiệp truyền thống có thể làm để giảm nguy cơ sự gián đoạn, thay thế xảy ra trong hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ là đa dạng hóa danh mục đầu tư các sản phẩm, dịch vụ và đơn vị kinh doanh. Họ có thể làm việc đó bằng cách phân bổ lại những kỹ năng và tài sản đặc biệt của doanh nghiệp vào những địa bàn mới hoặc mua lại những doanh nghiệp nhỏ hơn ở những khu vực mà họ muốn mở rộng kinh doanh.
Khi máy ảnh kỹ thuật số trở nên phổ biến và đe dọa lật đổ, thay thế ngành sản xuất phim máy ảnh, hai công ty dẫn đầu thị trường lúc đó là Kodak và Fujifilm. Trong khi Kodak chìm sâu trong suy thoái và cuối cùng phá sản, Fujifilm ngược lại, đã nỗ lực thích nghi để tồn tại. “Cả Fujifilm và Kodak biết rằng thời đại kỹ thuật số đang tới gần. Câu hỏi đặt ra là, cần phải làm gì với hiện tượng này”, Shigetaka Komori, CEO của Fujifilm chia sẻ. “Fujifilm vượt qua khủng hoảng bằng chiến lược đa dạng hóa”. Dưới sự lãnh đạo của Komori, trong nhiều năm công ty đã kiên trì ứng dụng năng lực chuyên mô kỹ thuật hóa học mà họ tích lũy từ lĩnh vực sản xuất phim máy ảnh vào các lĩnh vực khác như màn hình điện tử tấm phẳng, cung cấp dược phẩm, và chăm sóc da. Vào thời điểm mà Kodak nộp đơn phá sản, mản gkinh doanh phim máy ảnh của Fujifilm chỉ chiếm 1% doanh thu của họ, nhưng mảng chăm sóc sức khỏe và màn hình tấm phẳng đã chiếm lần lượt 12% và 10%.
Tính đa dạng hóa về sản phẩm cho phép bạn phát huy sức mạnh trong mạng lưới giá trị của bạn ở những mảng kinh doanh mới, và mặc dù những mảng này ban đầu có thể không mang lại lợi nhuận như mảng kinh doanh cốt lõi của bạn, bạn có thể tạo ra các cơ hội mới để tăng trưởng và giảm đáng kể nguy cơ doanh nghiệp của bạn bị xóa sổ hoàn toàn.
LẬP KẾ HOẠCH THOÁT HIỂM NHANH
Chiến lược cuối cùng mà một doanh nghiệp truyền thống sử dụng để đáp trả nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh là loại chiến lược ít mong muốn nhất. Khi một kẻ thách thức đã đặt ra một mối đe dọa không thể kháng cự cho thị trường tổng thể của một doanh nghiệp truyền thống, thì doanh nghiệp này cần lên kế hoạch thoát hiểm nhanh. Đây là trường hợp khi quy mô gián đoạn, thay thế trong kinh doanh sẽ khủng khiếp như một vụ lở đất vì mọi khách hàng và mọi tình huống sử dụng của sản phẩm đều bị ảnh hưởng nặng nề hoặc khi các hiệu ứng mạng lưới phát triển quá mạnh dẫn tới một kịch bản quen thuộc: kẻ thắng cuộc – lấy – hết phần.
Khi lên kế hoạch rút lui khỏi một thị trường, bạn nên định giá tất cả tài sản của doanh nghiệp, đặc biệt là những tài sản vô hình (bằng sáng chế, thương hiệu…) có thể thanh lý được. Bạn cũng có thể lựa chọn tách mảng kinh doanh có sức kháng cự yếu ớt ra khỏi các bộ phận kinh doanh có thể tự sống sót thay vì để cho mảng kinh doanh dễ tổn thương đó kéo sập toàn bộ hoạt động kinh doanh của bạn. Trong đa số trường hợp, bạn có thể theo đuổi một chiến lược hoặc sử dụng kết hợp năm chiến lược đáp trả đầu tiên, tuy nhiên nhiều lúc việc thanh lý gọn gàng các tài sản cũng trở thành một mệnh lệnh cần thiết.
Vượt qua nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh
Viễn cảnh về nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh và điều chắc chắn xảy ra. Chính các chiến lược cấu thành phương sách cải tổ trong thời đại số cho doanh nghiệp truyền thống cũng là nguồn phát sinh nguy cơ gián đoạn, thay thế lớn nhất cho các doanh nghiệp này.
Mặc dù vậy, nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh có thể diễn ra ở mức độ lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với những gì chúng ta kỳ vọng và có tính đa dạng hơn so với những giả định dựa trên những lý thuyết mạnh nhất của chúng ta. Nó được dẫn dắt không chỉ bởi mức giá thấp và cách tiếp cận khách hàng mới, nó có thể được kích hoạt bởi bất kỳ tuyên bố giá trị nào tốt hơn hẳn dành cho khách hàng. Nó có thể không diễn ra theo quỹ địa quen thuộc từ ngoài-vào mà có thể xuất hiện ngay từ bên trong thị trường hiện tại và sau đó phát triển lan dần ra ngoài.
Tuy nhiên, đôi khi sự gián đoạn, thay thế trong kinh doanh cũng có thể có quy mô nhỏ hơn so với tưởng tượng của chúng ta. Đầu tiên và quan trọng nhất, không phải mọi giải pháp sáng tạo (dù có ấn tượng đến mức nào) đều nhất thiết dẫn tới nguy cơ gián đoạn, thay thế trong một ngành kinh doanh hiện tại. Nó hiếm khi xảy ra với toàn bộ thị trường. Đa số những kẻ thách thức thu hút một thị phần đáng kể của doanh nghiệp truyền thống mà không lấy đi toàn bộ thị trường. Sáng tạo đột phá không có nghĩa là bách chiến bách thắng. Ngay cả khi nó có thể đặt ra một mối đe dọa mang tính sống còn đối với mô hình kinh doanh của một doanh nghiệp truyền thống, vẫn có những chiến lược mà doanh nghiệp truyền thống có thể sử dụng để điều chỉnh, đa dạng hóa và duy trì hoạt động kinh doanh bằng cách bổ sung các giá trị mới cho khách hàng.
Trên tất cả, để chủ động phòng ngừa khả năng mô hình kinh doanh bị gián đoạn, thay thế, doanh nghiệp phải luôn sẵn sàng thách thức các giả định của họ và tập trung vào sứ mệnh quan trọng nhất của họ là phục vụ khách hàng.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018
CSCI INDOCHINA 