Các gợi ý chiến lược
Sức mạnh chung của 5 lực lượng rất quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng đến giá, chí phí và lực đầu tư cần thiết để cạnh tranh. Cấu trúc ngành xác định cách phân chia giá trị kinh tế do ngành tạo ra – các công ty trong ngành nắm bao nhiêu phần giá trị khi so sánh với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, sản phẩm thay thế và đối thủ mới tiềm năng. Cấu trúc ngành có thể liên kết trực tiếp với báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của mọi công ty trong ngành. Hiểu biết thu được từ loại phân tích này sẽ trực tiếp dẫn đến các quyết định về vị trí và cách thức cạnh tranh.
Sử dụng phân tích ngành như thế nào? Hãy xét 2 ví dụ đại diện. Thứ nhất, liệu ngành có khả năng sinh lợi hấp dẫn không? Năm 2005, IBM bán mảng kinh doanh PC cho Lenovo. Một bản phân tích 5 lực lượng làm rõ ngay lý do tại sao mảng kinh doanh đó trở nên không hấp dẫn đến nỗi ngay cả một trong những người chơi tầm cỡ cũng quyết định cuốn gói. Hai nhà cung cấp siêu cường – Microsoft và Intel đã nắm gần hết giá trị mà ngành này tạo ra. Và khi ngành trưởng thành, bản thân PC đã trở thành một hàng hóa thuần túy, mang đến cho khách hàng nhiều sức mạnh hơn. Vì PC này cũng tốt như PC kia, khách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi nhãn hiệu để có được giá tốt. Sự đối đầu giữa các nhà sản xuất PC gia tăng, với áp ực giá nhiều hơn đến từ các nhà sản xuất châu Á mới nổi. Tệ hơn, một thế hệ mới các sản phẩm thay thế tiềm năng đang cất cánh: một loạt các thiết bị di động đã có một số chức năng giống như PC.
Phân tích 5 lực lượng được sử dụng rất thường xuyên để xác định “độ hấp dẫn” của ngành; điều này chắc chắn không thể thiếu đối với các công ty và nhà đầu tư khi quyết định thoát ra, gia nhập, hay đầu tư vào một ngành. Nhưng dùng phân tích 5 lực lượng chỉ để tuyên bố một ngành là hấp dẫn/không hấp dẫn thì quả là không tận dụng được hết sức mạnh của nó. Cách dùng này đánh mất các hiểu biết quan trọng cho những câu hỏi sau:
+ Tại sao suất sinh lợi của ngành lại như tình trạng hiện tại? Cái gì đang chống đỡ cho nó?
+ Cái gì đang thay đổi? Suất sinh lợi có khả năng thay đổi ra sao?
+ Các nhân tố giới hạn nào cần phải khắc phục để giành thêm lượng giá trị mà bạn tạo ra?
Nói cách khác, bản phân tích 5 lực lượng tốt cho phép bạn nhìn thấu sự phức tạp của cạnh tranh, nó mở đường cho một loạt hành động khả thi bạn có thể thực hiện để cải thiện hiệu suất. Dù việc kinh doanh PC không hấp dẫn đối với hầu hết người chơi, Apple dường như đã tìm ra cách để kiếm tiền. Nhờ thiết kế hệ điều hành riêng, Apple chưa hề bị sức mạnh nhà cung cấp Microsoft chi phối . Bằng cách tạo ra các sản phẩm đặc biệt, họ đã hạn chế sức mạnh người mua. Khách hàng trung thành với Apple thà trả nhiều tiền hơn chứ không đổi qua sản phẩm khác.
| Các bước điển hình trong phân tích ngành 1. Xác định ngành theo cả phạm vi sản phẩm lẫn phạm vi địa lý. Cái gì nằm trong ngành, cái gì nằm ngoài ngành? Bước này khó hơn mọi người nghĩ, vì vậy hãy suy nghĩ thực tế. 5 lực lượng giúp bạn vẽ ranh giới, tránh cạm bẫy thông thường khi xác định ngành quá hẹp hoặc quá trọng. Bạn có đang đối mặt với cùng người mua, cùng nhà cung cấp, cùng rào cản gia nhập…? Porter đưa ra quy tắc này: Khi có khác biệt ở nhiều hơn một lực lượng, hoặc khi có khác biệt lớn trong một lực lượng bất kỳ, bạn có khả năng đang thuộc các ngành khác nhau. Mỗi ngành sẽ cần chiến lược riêng. Xét các ví dụ sau: + PHẠM VI SẢN XUẤT. Dầu động cơ dùng trong xe hơi có cùng ngành với dầu động cơ dùng trong xe tải và máy móc cố định không? Bản thân sản phẩm dầu thì tương tự nhau. Nhưng dầu ô tô được tiếp thị bằng quảng cáo tiêu dùng, bán cho khách hàng phân mảnh qua các kênh mạnh, và được sản xuất tại địa phương để bù đắp chi phí kho vận cao do đóng gói nhỏ. Dầu nhờn xe tải và máy phát điện đối mặt với một cấu trúc ngành khác – khách hàng và kênh bán hàng khác, chuỗi cung ứng khác… Từ quan điểm chiến lược, đây là các ngành riêng biệt. + PHẠM VI ĐỊA LÝ. Ngành xi măng mang tính toàn cầu hay quốc gia? Hãy nhớ lại ví dụ CEMEX. Mặc dù một số yếu tố là như nhau, người mua ở Mỹ và Mexico hoàn toàn khác nhau. Phạm vi địa lý là quốc gia, không phải toàn cầu, và CEMEx sẽ cần một chiến lược riêng cho mỗi thị trường. 2. Xác định người chơi thuộc mỗi lực lượng, và nếu thích hợp thì phân khúc họ thành các nhóm. Tự hỏi: Phân khúc này hình thành dựa trên cơ sở nào? 3. Đánh giá các kích tố (driver) – hay động lực cơ bản – của mỗi lực lượng. Các nào mạnh? Cái nào yếu? Tại sao? Phân tích càng tỉ mỉ, kết quả càng có giá trị. 4. Lùi lại và đánh giá cấu trúc ngành tổng thể. Các lực lượng nào kiểm soát lợi nhuận? Không phải tất cả đều quan trọng như nhau. Đào sâu vào các lực lượng quan trọng nhất trong ngành. Kết quả của bạn có phù hợp với mức lợi nhuận của ngành hiện nay và trong dài hạn không? Các công ty có suất sinh lợi cao hơn có đang nằm ở vị trí tốt hơn trong mối quan hệ với 5 lực lượng không? 5. Phân tích các thay đổi gần đây và nhiều khả năng xảy ra trong tương lai cho mỗi lực lượng. Xu hướng như thế nào? Trước mắt, các đối thủ cạnh tranh hoặc người mới gia nhập có thể ảnh hưởng cấu trúc ngành như thế nào? 6. Nên chọn vị trí nào, trong mối tương quan với 5 lực lượng? Bạn có thể tìm thấy một vị trí nơi mà các lực lượng đang yếu nhất không? Bạn có thể khai thác sự thay đổi ngành không? Bạn có thể định hình lại cấu trúc có lợi cho bạn không? |
Xét câu hỏi điển hình: Bạn có thể đưa công ty mình vào nơi mà các lực lượng kia yếu nhất không? Hãy thử xét chiến lược của nhà sản xuất xe tải hạng nặng Paccar. Đây là một ngành có cấu trúc không hấp dẫn:
+ Có rất nhiều người mua hùng mạnh vận hành các đội xe tải lớn; họ rất nhạy giá bởi vì những chiếc xe tải chiếm một phần lớn trong cấu trúc chi phí của họ.
+ Đối đầu dựa trên giá vì (a) ngành này thâm dụng vốn, suy thoái theo chu kỳ, và (b) hầu hết các xe tải được chế tạo theo chuẩn quy định và do đó trông giống nhau.
+ Về phía nhà cung cấp, các công đoàn có quyền lực đáng kể, các nhà cung cấp động cơ và bộ phận truyền động lớn và độc lập cũng vậy.
+ Người mua xe tải phải đối mặt với các dịch vụ thay thế cho dịch vụ của họ (ví dụ: đường sắt), điều đó đặt ra giới hạn đối với giá bán xe tải.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Joan Magretta – Sự thật về chiến lược cạnh tranh – NXB Kinh tế TPHCM 2021.
CSCI INDOCHINA 