Từ 1993 đến 2007, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROIC) trung bình của ngành là 10,5%. Tuy nhiên, so với cùng kỳ, Paccar, một công ty có khoảng 20% thị trường xe tải nặng ở Bắc Mỹ, kiếm được đến 31,6%. Paccar đã chiếm được một vị trí rất tốt trong ngành khó khăn này, ở đó, các lực lượng rất yếu. Khách hàng mục tiêu của họ là các cá nhân tài-xế-kiêm-chủ-sở-hữu, lấy e tải làm nhà khi đi xa. Với nhu cầu này, khách hàng trả nhiều tiền hơn cho cáchiệu xe Kenworth và Peterbilt của Paccar, họ đặt mua thêm một loạt các tính năng như buồng ngủ hoặc ghế da bọc nhung sang trọng. Các sản phẩm theo đơn đặt hàng của Paccar đi kèm với một số dịch vụ nhằm giúp tài-xế-kiêm-chủ-sở-hữu thành công hơn. Ví dụ, chương trình hỗ trợ bên đường của Paccar hạn chế thời gian xe gặp sự cố, một điều quan trọng đối với kinh tế của chủ sở hữu. Trong một ngành chủ yếu là cạnh tranh giá, Paccar đã có thể tính giá cao hơn mức trung bình đến 10%.
Paccar không cố cạnh tranh trở thành nhà sản xuất xe tải “tốt nhất” trong ngành. Nếu làm như vậy, họ sẽ đuổi theo cùng một nhóm khách hàng với cùng một sản phẩm như những công ty khác. Họ sẽ bị cuốn vào cuộc chiến giá cả, phải chống chọi với sự đối đầu khốc liệt, khiến cho cấu trúc ngành đã tệ ngày càng tệ. Bài học ở đây có liên quan đến nhiều công ty trong nhiều ngành: Bằng các lựa chọn của chính mình về cách cạnh tranh, bạn có thể dễ dàng làm cho tình hình đã xấu lại càng xấu hơn.
Cạnh tranh để khác biệt – đáp ứng các nhu cầu khác hoặc phục vụ nhóm khách hàng khác – cho phép Paccar thi đấu ở một cuộc đua riêng. Các lực lượng ảnh hưởng giá cả và chi phí ở đây “lành tính” hơn. Porter viết: “Chiến lược có thể được xem là xây dựng hệ thống phòng thủ chống lại các lực lượng cạnh tranh hoặc tìm một vị trí trong ngành nơi các lực lượng yếu nhất”. Trường hợp của Paccar cho thấy, chiến lược tốt giống một nơi trú bão, và phân tích 5 lực lượng chính là dự báo thời tiết.
Cấu trúc ngành mang tính di động
Khi một số hoặc tất cả các lực lượng thay đổi theo thời gian, suất sinh lợi của ngành sẽ dịch chuyển theo sau. Cấu trúc ngành là động chứ không phải tĩnh, một điểm mà Porter phải lặp lại thường xuyên vì đã có một quan niệm sai lầm dai dẳng cho rằng cấu trúc ngành và vị thế là tĩnh, và do đó không phù hợp để áp dụng trong một thế giới thay đổi nhanh. Như tôi đã nói trong phần giới thiệu, vì nhiều người chỉ gián tiếp tìm hiểu Porter, nên đây là một điểm đáng chú ý. Xin lập lại một lần nữa, cấu trúc ngành là động, không phải tĩnh. Khi thực hiện phân tích ngành, bạn đang chụp một bức ảnh về ngành tại một thời điểm, nhưng bạn cũng đang đánh giá xu hướng ở 5 lực lượng.
Theo thời gian, người mua hoặc nhà cung cấp có thể ít nhiều trở nên hùng mạnh hơn. Đổi mới công nghệ hoặc quản trị làm cho sự gia nhập mới hoặc thay thế có thể xảy ra. Lựa chọn của nhà quản trị hoặc thay đổi trong quy định có thể làm thay đổi cường độ đối đầu. Ví dụ, năm 1970 Walmart chỉ là một cái đốm trên màn hình radar của ngành. Ngày nay, với vai trò người mua hùng mạnh nhất thế giới, Walmart là lực lượng thống trị rất nhiều ngành. Người đứng đầu bộ phận thu mua của công ty được gọi là “phó chủ tịch phụ trách đòn bẩy thu mua quốc tế” (vice president for international purchase leverage) – một trong những chức danh “thành thật” nhất mà tôi từng biết. Với bất cứ ai có theo dõi về 5 lực lượng, đó không phải là một thay đổi đột ngột trong chốc lát. Với nhiều ngành cung ứng cho Walmart, đó là một vụ lật tàu hỏa được chiếu cực kỳ chậm. Có nhiều thời gian để họ chuẩn bị, để lựa chọn, để hành động.
Trong bất kỳ ngành nào cũng luôn có sự thay đổi. Càng nắm bắt tốt cấu trúc ngành, bạn càng có khả năng phát hiện và khai thác các cơ hội chiến lược hoặc bước đi mới có thể định hình lại cấu trúc ngành theo hướng có lợi cho bạn. Cái khó nằm ở chỗ nhìn ra được các thay đổi quan trọng – những thay đổi thực sự có ảnh hưởng mang tính chiến lược đến 5 lực lượng.
| 5 lực lượng: Cạnh tranh vì lợi nhuận + Mục đích thực sự của cạnh tranh là kiếm lợi nhuận, chứ không phải là cho đối thủ hết đường làm ăn. Cạnh tranh kinh doanh là cuộc đấu tranh vì lợi nhuận, cuộc kéo co xem ai giành được lượng giá trị mà ngành tạo ra. + Các công ty cạnh tranh vì lợi nhuận với các đối thủ trực tiếp, với cả khách hàng, nhà cung cấp, người mới tham gia tiềm năng, và sản phẩm thay thế. + Tương quan sức mạnh của 5 lực lượng quyết định suất sinh lợi bình quân của ngành thông qua việc tác động tới giá cả, chi phí, và lực lượng đầu tư cần thiết để cạnh tranh. Một chiến lược tốt sẽ tạo ra lợi nhuận tốt hơn so với mức trung bình của ngành. + Sử dụng phân tích 5 lực lượng chỉ để tuyên bố một ngành là hấp dẫn/không hấp dẫn thì quả là không tận dụng được tối đa sức mạnh của công cụ này. Bởi vì cấu trúc ngành có thể “giải thích” các báo cáo thu nhập và bảng cân đối của mỗi công ty trong ngành, những hiểu biết thu được từ nó sẽ trực tiếp dẫn đến các quyết định về vị trí và cách thức cạnh tranh. + Cấu trúc ngành là động, không phải tĩnh. Phân tích 5 lực lượng có thể giúp dự đoán và khai thác sự thay đổi về cấu trúc. |
Tại sao một số công ty có lợi nhuận cao hơn công ty khác? Chúng ta vừa hoàn thành phần một của câu trả lời: Cấu trúc ngành giải thích một số khác biệt. Bây giờ chúng ta chuyển sang phần hai. Vị trí tương đối của một công ty trong ngành có thể giải thích nhiều hơn về sự khác biệt đó.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Joan Magretta – Sự thật về chiến lược cạnh tranh – NXB Kinh tế TPHCM 2021.
CSCI INDOCHINA 