Tái tư duy về công ty – Phần II


Nắm giữ giá trị (value capture) là mặt kia của đồng tiền. Theo tự nhiên, giá trị một công ty nắm giữ từ một khách hàng nên ít hơn giá trị mà công ty tạo ra cho khách hàng đó. Trong ví dụ về hãng xe hơi, sự nắm giữ giá trị đối với một công ty xe hơi dựa chủ yếu trên thực tế rằng giá bán xe (P) lớn hơn chi phí (C) chế tạo chiếc xe đó. Vì vậy, lợi nhuận, P > C, định nghĩa sự nắm giữ giá trị đối với một hãng xe hơi. Và công ty này cũng có thể nắm giữ giá trị bổ sung thông qua hoạt động cho thuê xe. Tại đây, công ty kiếm tiền bằng cách buôn bán chứng khoán trên thị trường vốn bằng cách tiếp cận lãi suất thấp hơn người tiêu dùng, và có thêm lợi nhuận bằng cách bán phụ tùng.

Còn đối với hãng dịch vụ chia sẻ xe, câu chuyện nắm giữ giá trị lại nhìn rất khác biệt. Nó dựa trên việc tiêu thụ, hoặc trả tiền cho mỗi lần sử dụng. Thay vì được khách hàng đầu tư trước, việc nắm giữ giá trị dựa trên sự chọn lựa của khách hàng để sử dụng dịch vụ chia sẻ xe hết lần này tới lần khác; 70% tới 90% của phí khách hàng vào túi tài xế, và công ty dịch vụ chia sẻ xe giữ phần còn lại. Lợi nhuận vẫn quan trọng đối với dịch vụ chia sẻ xe, và giá cả nên vẫn lớn hơn chi phí (một điểm mà dường như tránh né cả Lyft và Uber trong việc lần đầu phát hành cổ phiếu ra công chúng năm 2019).

Dạng mới về hãng kỹ thuật số thì đều là việc đổi mới mô hình kinh doanh, thử nghiệm và tái kết hợp những khía cạnh khác nhau của sự tạo lập giá trị và nắm giữ giá trị. Trong các doanh nghiệp hiện thời, sự tạo lập và nắm giữ giá trị thì thường không phức tạp và gần như quấn vào nhau: giá trị thông thường được tạo lập và nắm giữ từ cùng một nguồn (khách hàng) thông qua cơ chế giá đơn giản. Trong hoạt động kinh doanh được số hóa đầy đủ, các chọn lựa rộng hơn nhiều, bởi vì sự tạo lập và nắm giữ giá trị có thể là tách biệt một cách dễ dàng hơn nhiều và thường tới từ những bên hữu quan khác nhau. Đa phần các dịch vụ của Google đều là miễn phí với người dùng, nên hãng nắm giữ giá trị từ những nhà quảng cáo xuyên suốt danh mục sản phẩm của hãng. Đối với một công ty kỹ thuật số, bên dưới tất cả sự cải cách mô hình kinh doanh này là mô hình vận hành rất khác biệt.

Mô hình vận hành

Chiến lược, mà không có mô hình vận hành kiên định, là bánh xe không bao giờ… chạm đất.

(Đây có thể là một tục ngữ nổi tiếng của Italy)

Các mô hình vận hành chuyển giao giá trị được hứa hẹn với khách hàng. Trong khi mô hình kinh doanh tạo mục tiêu cho sự tạo lập và nắm giữ giá trị, thì mô hình vận hành là kế hoạch để thực hiện điều đó. Theo cách hiểu thông thường, mô hình vận hành là then chốt trong việc định hình giá trị thực sự của doanh nghiệp. Một hãng có thể hứa hẹn có hoạt động bán lẻ trực tuyến với sự giao hàng gần như ngay lập tức. Song để hiện thực hóa lời hứa đó, hãng sẽ cần mô hình vận hành rất ấn tượng có đặc điểm với chuỗi cung ứng phản ứng nhanh không thể tin được. Lên kế hoạch và thực thi mô hình vận hành đó là đặt công việc này vào thực tế.

Các mô hình vận hành có thể rất phức tạp, thường bao gồm những hoạt động của hàng ngàn người, kỹ thuật tinh xảo, sự đầu tư vốn quan trọng, và hàng triệu dòng mã lệnh hình thành các hệ thống và quy trình vận hành mà nó cho phép một công ty đạt được mục tiêu. Song các mục tiêu bao trùm của mô hình vận hành lại tương đối đơn giản. Cuối cùng thì mục tiêu của một mô hình vận hành là chuyển giao giá trị ở quy mô lớn, đạt được đủ phạm vi, và đáp ứng với những thay đổi bằng tham gia học tập đầy đủ. Sử gia vĩ đại về đề tài kinh doanh Alfred Chandler đã lập luận rằng hai thách thức chính mà các quản trị viên cấp cao đối mặt là thúc đẩy nền kinh tế về cả quy mô lẫn phạm vi để tồn tại và phát triển. Công trình sau đó về kinh tế học và quản trị đã chứng tỏ rằng thách thức thứ ba cũng quan trọng không kém: học tập – năng lực vận hành để cải tiến và đổi mới. Hãy xem xét ba thách thức vận hành sau đây:

Quy mô: Nói một cách đơn giản, quản trị quy mô là thiết kế một mô hình vận hành để chuyển giao nhiều giá trị tới nhiều khách hàng tới mức có thể với chi phí thấp nhất. Các trường hợp kinh điển về việc cải tiến quy mô bao gồm gia tăng một cách hữu hiệu về sản lượng hoặc số lượng khách hàng đực phục vụ, chẳng hạn trong hoạt động chế tạo xe hơi hoặc nhà hàng thức ăn nhanh. Những ví dụ khác có thể bao gồm là việc giao sản phẩm với độ phức tạp ngày càng tăng, như hoàn thành việc sáp nhập doanh nghiệp hoặc xây dựng một phi trường. Các hãng từ Ford tới Goldman Sachs được cấu trúc để chế tạo, bán, hoặc cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhiều (hoặc phức tạp) hơn những cá nhân có thể làm, và họ thực hiện điều đó một cách hữu hiệu hơn rất nhiều. Chỉ riêng một người thì không thể chế tạo một cách hiệu quả toàn bộ chiếc xe hơi về khối lượng, và họ cũng không thể làm đủ các tài liệu cần thiết để hoàn thành một thương vụ sáp nhập công ty phức tạp.

Phạm vi: Phạm vi của một hãng được định nghĩa là lĩnh vực họa động mà hãng thực hiện – chẳng hạn, sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ mà hãng cung cấp cho khách hàng. Một số tài sản và năng lực có thể giúp một cơ quan, tổ chức vươn tới những nền kinh tế qua nhiều thể loại kinh doanh khác nhau. Chẳng hạn, có một cơ quan nghiên cứu và phát triển được tập trung hóa thì có thể mang lại lợi thế qua nhiều dòng sản phẩm. Đầu tư vào một thương hiệu có thể đưa ra lợi ích cho những sản phẩm khác nhau dưới cùng một thương hiệu bao quát (umbrella brand). Có một nhà kho được tập trung hóa có thể đạt được tính hiệu quả qua nhiều dòng sản phẩm.

Hiệu quả kinh tế theo phạm vi là quan trọng, bởi vì nó cho phép doanh nghiệp thành lập nhiều ngành kinh doanh, có lẽ quản lý nhiều đơn vị kinh doanh hoặc tạo ra một tập đoàn đích thực. Với tính hiệu quả của phạm vi, các công ty có thể tạo lập và chuyển giao đa dạng hàng hóa và dịch vụ một cách hữu hiệu và thích hợp.  Chẳng hạn, danh mục liệt kê hoạt động của Sears được cấu trúc để chuyển giao một cách hữu hiệu nhiều loại hàng hóa. Phòng cấp cứu của bệnh viện được thiết kế để xử lý nhiều loại trường hợp cấp cứu hữu hiệu hơn nhiều so với cá nhân bác sĩ có thể một mình giải quyết.

Học tập: Chức năng học tập của mô hình vận hành là cần thiết để thôi thúc việc cải tiến liên tục, gia tăng hiệu suất theo thời gian, và phát triển những sản phẩm cũng như dịch vụ mới. Từ tác động R&D to lớn của Bell Laboratories tới quá trình cải thiện liên tục của Toyota, cho tới nay các công ty hiện địa đã nhìn vào sự đổi mới và học tập để vẫn có thể tồn tại và cạnh tranh. Trong những năm gần đây, việc tập trung vào học tập và đổi mới đã gia tăng ở khắp nơi để đối phó với nguy cơ và tận dụng cơ hội.

Khi doanh nghiệp mưu cầu để chuyển giao giá trị và tối ưu hóa quy mô, phạm vi, và học tập, các mô hình vận hành nên tương xứng với phương hướng được đề ra bởi những mô hình kinh doanh của họ. Trong nhiều năm, giới học giả về chiến lược hoạt động đã lập luận rằng hiệu suất của một công ty được tối ưu hóa bởi sự liên kết giữa chiến lược và những hoạt động – nói cách khác, giữa mô hình kinh doanh và mô hình vận hành. Không ngạc nhiên gì, các nguồn lực của hãng nên được triển khai để tối ưu hóa những gì nó mưu cầu thực hiện. Hình 2 – 1 minh họa ý tưởng về sự liến kết của mô hình kinh doanh và mô hình vận hành.

Từ Ford tới Sears, và từ Bank of America tới AT&T và General Electric, có một lịch sử lâu dài của những hãng đạt được hiệu suất tốt hơn bằng việc thiết kế và thực thi các mô hình vận hành thúc đẩy những mục tiêu về quy mô, phạm vi, việc học tập trong sự liên kết với các mô hình kinh doanh. Cuối cùng, càng thúc đẩy quy mô, phạm vi, và học tập, thì giá trị của công ty càng lớn.

Tuy nhiên, vào cùng lúc, sự bành trướng trong mỗi của ba lĩnh vực hoạt động nói trên làm tăng độ phức tạp của các mô hình vận hành truyền thống và khiến việc quản lý chúng thậm chí thách thức hơn. Trầm trọng hơn, điều này gây ra tình trạng câu thúc, giam hãm về hoạt động mà theo truyền thống, nó hạn chế giá trị được công ty tạo lập và nắm giữ. Và đây chính xác là điểm khác biệt của hãng kỹ thuật số. Bằng cách triển khai một loại mô hình vận hành mới một cách căn bản, loại công ty mới này đang vươn tới các mức độ mới về tính mở rộng, đạt được phạm vi rộng bao la, và học tập cũng như thích nghi với tốc độ nhanh hơn nhiều so với một doanh nghiệp truyền thống. Điều này là bởi vì hãng kỹ thuật số đang chuyển đổi đường tới hạn trong việc chuyển giao giá trị.

Khi kỹ thuật số, ở dạng phần mềm và các thuật toán hướng dữ liệu, thay thế nhân công như là điểm thắt cổ chai trong những hoạt động vận hành, thì các ẩn ý thể hiện xa hơn nhiều so với hậu quả dễ thấy đối với lực lượng lao động. Hãy nhìn vào cách thức ba hãng sau đây đang thúc đẩy sự cải cách mô hình kinh doanh bằng cách chuyển đổi mô hình vận hành và dỡ bỏ những ràng buộc hoạt động truyền thống.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021.

Trả lời

Điền thông tin vào ô dưới đây hoặc nhấn vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s