Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần cuối


Các câu chuyện về những sự kiện và nhân vật quan trọng

Khi một nhóm phát triển và tích lũy được những tình tiết lịch sử, nó sẽ có một số câu chuyện về những sự kiện và hành vi lãnh đạo (Allan, Fairthlough và Heinzen, 2002; Martin và Powers, 1983; Neuhauser, 1993; Wilkins, 1983). Theo đó câu chuyện – cho dù là dưới dạng ngụ ngôn, thần thoại hay huyền thoại – củng cố cho những giả định và đào tạo những thành viên mới về các giả định đó. Tuy nhiên, bởi vì thông điệp từ các câu chuyện dạng này thường đã được “tinh chế” cao độ, thậm chí cũng có khi mơ hồ, đa nghĩa cho nên loại hình truyền thông này không đáng tin cậy cho lắm. Những người lãnh đạo không thể kiểm soát được nội dung người khác nói về mình trong những câu chuyện đó, mặc dù họ có thể củng cố cho những câu chuyện mà theo họ là có ích, thậm chí có thể tung ra những câu chuyện nhằm gửi gắm thông điệp. Họ cố gắng kiểm soát các câu chuyện liên quan đến mình, nhưng đôi khi vẫn gặp tình trạng “gây ông đập lưng ông” bởi vì các câu chuyện cho thấy họ không nhất quán và có xung đột.

Những nỗ lực nhằm giải mã văn hóa thông qua các câu chuyện cũng gặp vấn đề tương tự khi giải mã các nghi thức, nghi lễ – trừ khi chúng ta đã biết một số sự kiện thực tế khác về người lãnh đạo, chúng ta không thể luôn luôn suy luận đúng về quan điểm từ câu chuyện. Nếu chúng ta đã hiểu văn hóa, thì các câu chuyện có thể củng cố thêm cho các hiểu biết đó, còn nếu cố gắng tìm hiểu văn hóa chỉ thông qua các câu chuyện kể thì thực là nguy hiểm.

Ví dụ như, có hai câu chuyện vẫn được kể về lời phát biểu của Ken Olsen khi ông lần đầu tiên nhìn thấy máy tính IBM để bàn. Một câu chuyện kể lại rằng Olsen đã nói “Ai mà muốn có chiếc máy tính để bàn ở tại nhà cơ chứ?” và theo một chuyện khác thì ông ta đã nói “Tôi sẽ sa thải người kỹ sư nào thiết kế ra cái thứ linh tinh vớ vẩn dạng này”. Cả hai câu chuyện này đều cho thấy thành kiến rất mạnh của Olsen, nhưng hóa ra chỉ có một câu chuyện là được hiểu đúng. Olsen đúng là đã nghĩ rằng ông muốn sản xuất ra một sản phẩm thanh lịch hơn chiếc máy tính để bàn này, nhưng nhận xét của ông về máy tính được đặt trong bối cảnh khi đó người ta thực sự lo ngại máy tính kiểm soát mọi hoạt động tại nhà. Olsen ủng hộ máy tính sử dụng tại nhà, tại văn phòng và các địa điểm khác, nhưng ông không coi sản phẩm này là một cơ chế để tổ chức và kiểm soát mọi hoạt động hàng ngày. Không may là người ta cứ dùng câu chuyện này để chứng minh rằng Olsen không nhận thức đúng về sự phát triển của máy tính sử dụng tại nhà, điều hoàn toàn trái ngược với niềm tin và những gì ông ủng hộ.

Các tuyên bố chính thức của tổ chức về triết lý, tín điều và điều lệ

Cơ chế sau cùng để làm rõ và củng cố những niềm tin, giá trị và giả định của người lãnh đạo trong tổ chức mà tôi muốn đề cập đến là những tuyên bố chính thức – nỗ lực của những người sáng lập, người lãnh đạo trong khi tuyên bố công khai về các giá trị hay giả định của họ. Các tuyên bố này thường chỉ nêu bật lên một phần nhỏ trong tập hợp các giả định đang vận hành trong nhóm, và chúng có nhiều khả năng nhất để nhấn mạnh một số khía cạnh trong triết lý hoặc ý thức hệ của người lãnh đạo. Những tuyên bố chính thức này là có giá trị đối với người lãnh đạo vì đây là một cách để nhấn mạnh những thứ đặc biệt trong tổ chức, đồng thời cũng là cách để tập hợp lực lượng và nhắc mọi thành viên không được quên một số giả định căn bản. Tuy nhiên, các tuyên bố chính thức không thể được coi là phương pháp để định nghĩa nên văn hóa tổ chức. Tới mức tối đa thì chúng cũng chỉ có thể bao hàm được một phần nhỏ, một phân đoạn hiển thị ra công chúng của văn hóa mà thôi – những khía cạnh mà người lãnh đạo nhận thấy là hữu ích để công bố, chẳng hạn như nội dung của ý thức hệ hay một vấn đề trọng tâm của tổ chức.

Tóm tắt và những kết luận

Mục đích của bài này là tìm hiểu xem những người lãnh đạo đã gắn kết những giả định của họ và từ đó tạo điều kiện để hình thành và phát triển văn hóa như thế nào. Sáu cơ chế sơ cấp đã được thảo luận trong bài này chính là những phương tiện để người sáng lập, người lãnh đạo có thể gắn kết sâu sắc những giả định của bản thân họ vào cuộc sống hàng ngày của tổ chức. Thông qua cách quan tâm chú ý, đo lường, phân bổ nguồn lực, xây dựng hình mẫu, phản ứng lại những sự kiện then chốt, các tiêu chí cho việc tuyển dụng, chọn lọc, thăng chức và giáng chức, những người lãnh đạo thể hiện các giả định công khai và ngầm hiểu của họ. Nếu các giả định này là mâu thuẫn nhau, thì sự xung đột và không nhất quán cũng được truyền tải đi và trở thành một phần của văn hóa hoặc cơ sở cho các văn hóa bộ phận và văn hóa phản kháng lại thứ văn hóa hiện có (counterculture).

Các thông điệp được gắn kết vào cấu trúc, quy trình và chu trình, nghi lễ và nghi thức, thiết kế của không gian vật chất, các câu chuyện và lời tuyền bố chính thức của tổ chức là những thứ kém mạnh mẽ hơn, mơ hồ hơn, có tính đa nghĩa cao hơn và khó kiểm soát hơn. Chúng là sáu cơ chế thứ cấp có thể củng cố hiệu quả cho những thông điệp sơ cấp, nếu người lãnh đạo có thể kiểm soát được chúng. Quan điểm then chốt cần nắm bắt là: tất cả những cơ chế này đều truyền thông các nội dung văn hóa đến với những thành viên mới của tổ chức. Những người lãnh đạo không thể chọn lựa để có thực hiện công tác truyền thông hay không, họ chỉ có thể chọn để quản lý công tác này đến mức độ nào mà thôi.

Trong giai đoạn phát triển ban đầu của tổ chức, các cơ chế thứ cấp liên quan đến cấu trúc, thủ tục quy trình, nghi thức và các giá trị được chính thức đồng thuận chỉ mang tính hỗ trợ. Nhưng khi tổ chức đã trưởng thành và ổn định, chúng sẽ trở thành những cơ chế sơ cấp để duy trì – thứ mà sau cùng chúng ta vẫn gọi là sự thể chế hóa hay quan liêu hóa. Chúng càng hiệu quả bao nhiêu trong quá trình tạo nên thành công cho tổ chức thì sẽ càng có khả năng trở thành lưới lọc hay tiêu chí để chọn người lãnh đạo mới bấy nhiêu. Hậu quả là, khả năng để những người lãnh đạo mới có thể làm các nhân tố thay đổi văn hóa sẽ giảm đi, một khi tổ chức đã trưởng thành. Sau đó, quá trình xã hội hóa bắt đầu phản ánh những gì đã có hiệu quả trong quá khứ, chứ không phải là những gì có thể là chương trình nghị sự sơ bộ của công tác lãnh đạo hiện nay. Vì thế, các động cơ phát triển của một tổ chức “ở tuổi trung niên” (nghĩa là đã có một quá trình phát triển nhất định nhưng chưa hoàn toàn trưởng thành) là rất khác so với động cơ của các tổ chức non trẻ hay mới nổi.

Mặc dù các ví dụ minh họa về thuật lãnh đạo trong bài này chủ yếu trình bày về những người sáng lập, nhưng mọi nhà quản lý đều có thể tập trung vào các cơ chế đã trình bày, nhằm huấn luyện đào tạo các thành viên thuộc cấp về một số cách thức mới để ý thức, tư duy và cảm nhận. Nhà quản lý phải nhận ra rằng cần vận dụng tất cả các cơ chế sơ chấp, và chúng phải nhất quán với nhau. Nhiều chương trình thay đổi đã thấy bại bởi vì người lãnh đạo muốn thay đổi đã không vận dụng hết tất cả các cơ chế nêu trên. Xét theo ý nghĩa tích cực, khi một nhà quản lý quyết định làm thay đổi các giả định của một nhóm làm việc bằng cách sử dụng tất cả những cơ chế này, thì anh ta/cô ta đã trở thành một người lãnh đạo đích thực.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Advertisement

Trả lời

Điền thông tin vào ô dưới đây hoặc nhấn vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s