Phát triển chi tiết. Phát triển chi tiết liên quan đến sự điều chỉnh trong một vài bộ phận cụ thể của tổ chức, sao cho chúng phù hợp với môi trường bên ngoài và ảnh hưởng của sự đa dạng văn hóa đối với văn hóa cốt lõi. Đây là một cơ chế khiến cho nhiều tổ chức, trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, phát triển nên nhiều văn hóa ngành nghề khác nhau và làm cho các nhóm trong một tổ chức phát triển nên những văn hóa bộ phận khác nhau. Theo đó, một công ty trong ngành công nghệ cao sẽ phát triển được các kỹ năng tinh vi, cao cấp trong công tác nghiên cứu – phát triển, trong khi một công ty hàng tiêu dùng sẽ phát triển được các kỹ năng marketing sắc bén. Sự khác biệt này sẽ phản ánh những giả định nền móng quan trọng về bản chất của thế giới và trải nghiệm thực tế về sự phát triển của tổ chức. Ngoài ra, bởi vì các bộ phận khác nhau của tổ chức đang tồn tại trong những môi trường khác nhau, mỗi bộ phận đó sẽ phát triển để thích nghi với từng môi trường.
Khi các nhóm nhỏ khác biệt hóa và các văn hóa bộ phận phát triển, cơ hội để thay đổi lớn về văn hóa sẽ đến sau đó, nhưng trong giai đoạn còn sơ khai của tổ chức, sự khác biệt đó được chấp nhận và các nỗ lực chỉ nhằm mục đích giảm thiểu chúng. Ví dụ, rõ ràng là khối dịch vụ của DEC được điều hành một cách độc đoán ở mức độ cao hơn; nhưng điều này được chấp nhận bởi vì mọi người nhận ra rằng khối dịch vụ cần có kỷ luật cao hơn thì khách hàng mới có thể có dịch vụ đúng hạn và hiệu quả. Nguyên tắc cao hơn: “luôn luôn làm đúng việc cần làm” biện minh cho mọi biến thể của hình thức quản lý trong các nhóm chức năng.
Sự phát triển tự định hướng, thông qua hiểu biết sâu sắc
Nếu chúng ta nghĩ rằng văn hóa phần nào là một cơ chế bảo vệ để giúp ta tránh được những điều không chắc chắn và sự lo ngại, chúng ta có thể giúp tổ chức tự thẩm định điểm mạnh và điểm yếu trong văn hóa của nó, nhằm giúp tổ chức điều chỉnh các giả định văn hóa nếu đó là cần thiết để tồn tại và thực thi các chức năng. Các thành viên của tổ chức có thể cùng nhau có được những hiểu biết sâu sắc nếu họ cùng nhau khảo sát văn hóa và định nghĩa lại một số yếu tố liên quan đến nhận thức. Việc tái định nghĩa này có liên quan đến sự thay đổi một số trình tự ưu tiên trong tập hợp các giả định cốt lõi, hoặc bỏ qua một giả định nào đó đang là rào cản bằng cách bắt nó lệ thuộc vào một giả định khác.
Ví dụ, Ciba-Geigy từng có giả định rằng “chúng ta không bao giờ sa thải người lao động”, nhưng công ty phải đối mặt với nhu cầu bức thiết về việc thu gọn một số khối chức năng. Sau đó doanh nghiệp quản lý việc sa thải bằng cách tuân theo một giả định cao hơn rằng “chúng ta quan tâm chăm sóc và đối xử tốt với mọi nhân viên”, theo đó công ty cung cấp nhiều cơ hội tái đào tạo, các gói trợ cấp hào phóng dành cho những ai nghỉ hưu non, các công việc bán thời gian, tư vấn nghề nghiệp, và mọi thứ khác sao cho những người lao động mất việc trong công ty vẫn cảm thấy mình được tôn trọng như những con người thực sự.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc này diễn ra trong một tổ chức đã có mức độ trưởng thành nhất định, và quá trình tương tự sẽ là không khả thi trong một tổ chức non trẻ và đang phát triển, bởi vì trong giai đoạn đang phát triển thì văn hóa gắn chặt và là một phần trong sự phát triển dấu hiệu nhận biết. DEC cũng từng chịu áp lực lớn trong việc sa thải người lao động, khi thị trường biến động và sức ép chi phí gia tăng, nhưng công ty bám chặt vào giả định rằng “một khi được tuyển dụng thì nhân viên trở thành thành viên của một gia đình và không thể bị gạt bỏ ra ngoài”. Giả định có vị trị cao hơn: “sự phát triển sẽ giải quyết ổn thỏa điều đó” đã thắng thế trong tư duy tại đây.
Nhiều hình thức can thiệp, xen ngang đã diễn ra trong nhiều năm tại DEC và mang đến sự hiểu biết sâu sắc về văn hóa. Ví dụ, trong một cuộc họp tổng kết năm và người ta thảo luận về hiệu quả hoạt động yếu kém của công ty, ban quản lý cấp cao mang nặng tâm lý buồn chán và hiện tượng này được lý giải là “Chúng ta có thể làm tốt hơn chỉ khi Ken Olsen hoặc một ai đó xác định được phương hướng và nói cho chúng ta biết cách thức thực thi”. Tôi cũng được mời đến tham gia cuộc họp này, và tranh thủ nêu câu hỏi: “Dựa vào quá trình lịch sử và đặc điểm của đội ngũ những nhà quản lý, nhân viên của công ty hiện nay, nếu Ken Olsen xuất hiện và nói cho mọi người biết ông ta muốn doanh nghiệp đi theo hướng nào, thì các bạn có nghĩ là mình sẽ thực thi theo ý muốn của Olsen hay không?”. Im lặng một lúc lâu, sau đó vài người mỉm cười rồi tất cả bắt đầu tranh luận một cách thực tế hơn. Thực ra, nhóm đã nhận thức, tái khẳng định và củng cố cho các giả định về trách nhiệm cá nhân và sự tự quản, và mong muốn nhận được mệnh lệnh “hành quân” thực ra chỉ là mong muốn một tổ chức có kỷ luật hơn. Tính kỷ luật này có thể có được thông qua việc các nhà quản lý cấp cao cùng nhau thương lượng nhiều hơn và điều phối hoạt động chặt chẽ hơn.
Các nhà quản lý của DEC đã nhận ra rằng văn hóa của doanh nghiệp là một yếu tố thúc đẩy và là một nguồn lực tích hợp mạnh mẽ, do đó họ cho xây dựng những “trại tân binh” để giúp các thành viên mới có những hiểu biết sâu sắc, đồng thời phát hành nhiều tài liệu nội bộ để diễn giải văn hóa một cách tường minh. Họ cũng nhận ra rằng các giả định và chuẩn mực văn hóa mà họ đã tạo ra cũng có thể được sử dụng như một cơ chế kiểm soát mạnh mẽ (Kunda, 1992; O’Reilly và Chatman, 1996).
Với hiểu biết sâu sắc, các chuẩn mực mới có thể được phát triển và chúng vẫn nhất quán với những giả định sâu sắc hơn. Đôi khi chỉ cần nhận ra cách thức vận hành của các chuẩn mực mới này cũng đủ để đánh giá những hậu quả một cách thực tế. Ví dụ, tại DEC, việc tất cả các cấp quản lý ngang hàng đều cùng nhau tiến hành thẩm định, kiểm tra mọi quyết định trước khi thực thi là một cơ chế nhằm giúp người ta bớt lo ngại vì không biết quyết định có đúng hay không. Khi công ty này tăng trưởng, chi phí cho cơ chế này tăng cao: mất nhiều thời gian hơn để ra một quyết định, và quá trình thẩm định với những thành viên không “trưởng thành” từ trong công ty hoặc không am hiểu vấn đề từ góc độ chức năng chuyên môn sẽ không giúp giải quyết được vấn đề.
Các lựa chọn sau đó có thể là (1) từ bỏ cơ chế này, đây là việc rất khó trừ khi người ta tìm ra một cách khác để giảm sự lo lắng trong ngắn hạn, (2) thiết kế một cơ chế bù trừ (ví dụ các cuộc họp sẽ có tần số giảm đi, nhưng bù lại thời gian họp mỗi lần được kéo dài ra, phân loại các quyết định, tìm kiếm sự đồng thuận trong phạm vi một số nhân vật có liên quan, hay tìm cách đẩy nhanh tốc độ họp), hoặc (3) phân chia công ty thành các bộ phận nhỏ hơn, tại đó quá trình tìm kiếm sự đồng thuận sẽ có hiệu quả bởi vì khi đó các cá nhân vẫn quen thuộc nhau xét về khía cạnh chức năng và họ xây dựng được quy trình đạt đến sự đồng thuận.
Sự phát triển được quản lý thông qua lai ghép văn hóa
Hai cơ chế vừa được trình bày trong phần trên nhằm bảo tồn và củng cố cho văn hóa khi nó đã tồn tại được, nhưng những thay đổi trong môi trường bên ngoài thường tạo ra sụ không cân xứng, buộc phải thay đổi thêm – sự thay đổi thách thức một số giả định sâu sắc của mô hình văn hóa. Làm thế nào để một doanh nghiệp non trẻ đã gắn kết chặt vào dấu hiệu nhận diện của mình lại có thể tiến hành những thay đổi dạng này? Một trong những cơ chế thay đổi dần dần và tích tụ là sự thăng tiến có hệ thống của những thành viên bên trong, những người có giả định được điều chỉnh phù hợp hơn với thực tế bên ngoài. Vì đây là những người “trong cuộc”, họ chấp nhận hầu hết các giả định cốt lõi và đã có sự tín nhiệm. Nhưng bởi vì mỗi người trong số này lại có cá tính, trải nghiệm sống, hoặc văn hóa bộ phận khác nhau nên họ có thể có những giả định khác với mô hình căn bản, đến một chừng mực nào đó, và do đó có thể dịch chuyển tổ chức dần dần đi theo những phương hướng tư duy và hành động mới mẻ. Khi những nhà quản lý vừa được bổ nhiệm này tiếp nhận nhiệm vụ trong các vị trí then chốt của tổ chức, họ thường suy luận rằng người khác sẽ có cảm xúc: “Chúng tôi chẳng thích thú gì với những việc mày tay quản lý mới đã làm, nhưng ít nhất anh ta/cô ta cũng là người trong nội bộ, là người quen cũ”.
Để cơ chế này có hiệu quả, một số nhà lãnh đạo cấp cao đầu tiên phải có hiểu biết sâu sắc về việc cần thay đổi cái gì, đang thiếu cái gì trong văn hóa tổ chức và đâu là vật cản đối với sự thay đổi. Họ có thể thấu hiểu bằng cách tham gia vào các hoạt động thẩm định văn hóa chính thức, khuyến khích những thành viên hội đồng quản trị và các nhà tư vấn đặt câu hỏi, hoặc thông qua các chương trình đào tạo để gặp gỡ các nhà lãnh đạo khác. Điểm chung của các hoạt động này là: phần nào giúp cho người lãnh đạo của tổ chức bước ra ngoài nền văn hóa của mình và quan sát nó một cách khách quan hơn. Nếu sau đó người lãnh đạo nhận thấy nhu cầu thay đổi, họ có thể bắt đầu chọn lựa “sự lai ghép” dành cho các vị trí công việc then chốt bằng các đặt để, bổ nhiệm những người trong nội bộ – đó phải là những người có khuynh hướng nghiêng về các giả định mới mà người lãnh đạo muốn đưa ra hoặc muốn củng cố.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 