Tái cấu trúc công ty – Phần III


Các mô hình vận hành thế kỷ 20

Mô hình vận hành của Ford đã dẫn dắt ngành công nghiệp xe hơi trong một số thập niên. Theo thời gian, General Motors đã bắt đầu chiếm thị phần từ Ford bằng cách chào bán nhiều loại xe hơi hơn với nhiều mức giá hơn. Để gia tăng phạm vi sản phẩm bán ra được chuyển giao bằng kiến trúc vận hành, General Motors (GM) được tạo lập những đơn vị tổ chức chuyên dụng – trong số đó là Chevrolet, Buick, GMC, và Cadillac – mỗi đơn vị tập trung vào một dòng sản phẩm khác nhau với các dây chuyền sản xuất được chuyên môn hóa của riêng nó. Những đơn vị sản xuất tự quản ở mức độ lớn này đã cho phép GM tập trung vào những nhu cầu đặc trưng của các phân khúc khách hàng khác nhau. Lúc đó, các hệ thống, quá trình tách biệt về mặt tổ chức đã bị phá vỡ không chỉ bởi chức năng được định nghĩa kỹ lưỡng, tỉ mỉ, mà còn bởi sản phẩm.

Mô hình của GM bao trùm lớn nhất qua thập niên 1950 và 1960, cho tới khi một thế hệ đối thủ mới, đa phần từ Nhật Bản, giới thiệu những chiếc xe hơi hữu hiệu hơn và chất lượng cao hơn. Sự thành công của họ nổi lên từ những tinh chỉnh bổ sung trong thiết kế của các mô hình vận hành và kiến trúc vận hành. Mô hình vận hành TPS của Toyota đã bổ sung sự tận tâm học tập và giải quyết vấn đề tại tất cả cấp độ của tổ chức. Mô hình của Toyota đã đẩy lùi sự chuyên môn hóa chặt chẽ và phổ biến theo truyền thống trong ngành công nghiệp này, song cũng “khét tiếng” là khó để người khác bắt chước và triển khai thành công. Và điều này vẫn đúng thậm chí khi Toyota mở cửa hoàn toàn khu vực làm việc của công nhân cho người bên ngoài tham quan, đã viết nhiều sách về quá trình đó, và đồng ý liên doanh với những hãng xe hơi khác.

Vượt khỏi lĩnh vực xe hơi, việc sản xuất đại trà đã thành công nhanh chóng trong thế kỷ 20 ở hầu hết những ngành sản xuất khác tại Hoa Kỳ và châu Âu. Khi công nhân và các cơ quan, tổ chức đã chuyên môn hóa, và khi hoạt động sản xuất phát sinh nhiều sản lượng hơn, những mô hình vận hành sản xuất đã hướng được hiệu quả kinh tế theo quy mô ngày càng tăng, với năng suất (và chất lượng, khi sự chuyên môn hóa cải tiến công việc) gia tăng rất nhiều cùng với khối lượng hoạt động. Ngoài ra, sản lượng tăng đã thúc đẩy việc học tập, nên gia tăng năng suất cao hơn. Những hoạt động kinh tế này hầu như làm biến mất các nghề thủ công truyền thống trong đủ loại ngành sản xuất và dịch vụ, từ vũ khí tới vải dệt, và từ vật tư nông nghiệp tới bảo hiểm.

Theo thời gian, những khái niệm về sản xuất đại trà như sự chuyên môn hóa, việc tập trung, và chuẩn hóa cũng mở rộng sang những ngành dịch vụ. Đáng chú ý là việc tăng trưởng của các siêu thị đã dựa trên sự chuẩn hóa quy trình đáng kể cũng như hiệu quả kinh tế theo quy mô trong việc mua và giao hàng. Và sự nhượng quyền thương mại trong kinh doanh thức ăn nhanh như McDonald’s đã dựa trên trên công việc có thể lặp đi lặp lại ở mức độ cao và tính hiệu quả về quy mô trong cả chuỗi cung ứng lẫn khâu chuẩn bị thực phẩm. Sự chuyên môn hóa và chuẩn hóa đã dẫn tới tính hiệu quả trong những chuỗi khách sạn và ngân hàng, công ty năng lượng và hãng cung cấp dịch vụ bảo hiểm, bệnh viện và hãng hàng không.

Ngày nay, các mô hình vận hành được chuyên môn hóa, tách biệt ở mức độ cao vẫn cần thiết trong việc sản xuất và cung cấp dịch vụ. Lấy ví dụ về iPhone, nó được Tập đoàn Công nghệ Foxconn lắp ráp tại Trung Quốc. Những cơ sở của Foxconn tại Trịnh Châu bao phủ khoảng 5,7 km2 và có thể tuyển dụng lên tới 350.000 công nhân, có công việc được chuyên môn hóa chặt chẽ, chi tiết hóa kỹ càng, và tối ưu hóa ở mức độ cao. Hiện có 94 dây chuyền sản xuất và tốn khoảng 400 công đoạn để lắp ráp iPhone, bao gồm việc đánh bóng, hàn, khoan, và gắn ốc, vis. Cơ sở này có thể sản xuất hơn 500.000 iPhone một ngày, hoặc khoảng 350 điện thoại trong một phút. Mặc dù những dây chuyền sản xuất hiện đại giống như vậy được công nghệ thông tin trợ giúp – theo dõi các bộ phận và sản phẩm, phân tích vấn đề, hoặc lắp ráp bằng robot – các mô hình vận hành tiên tiến vẫn thúc đẩy quy mô bằng cách đưa ra tiêu chuẩn, công việc có thể lặp lại trong cả việc phát triển sản phẩm lẫn quy trình.

Một lần nữa, chúng tôi nhấn mạnh rằng sự triển khai công nghệ thông tin cho doanh nghiệp đã không chuyển biến quỹ đạo của những mô hình vận hành. Trong vài làn sóng làm theo – từ những hệ thống máy điện toán lớn của thập niên 1960 và 1970, tới các mô hình máy khách-chủ (client-server) phổ biến trong thập niên 1980, và cho tới những hệ thống ban đầu dựa trên Internet được triển khai vào thập niên 1990 – các hệ thống IT như về tài chính của Oracle và quản trị vòng đời sản phẩm của SAP đã cải tiến hiệu suất của nhiều quá trình vận hành truyền thống. Tuy nhiên, những hệ thống IT này chủ yếu phản ánh kiến trúc bị tách biệt và chuyên môn hóa của hãng. Mặc dù thường xuyên cải tiến tính hiệu quả, cách phản ứng và thúc đẩy thêm hiệu quả kinh tế theo quy mô, phạm vi, việc học tập xuyên suốt các đơn vị vận hành, những công nghệ đã không thay đổi cấu trúc của doanh nghiệp.

Hết công ty này tới công ty nọ, các quá trình, sự áp dụng phần mềm, và dữ liệu đều vẫn được nhúng vào những đơn vị riêng rẽ, tự quản ở mức độ lớn và tách biệt về mặt tổ chức (như được phác họa trong hình 4.1). Khi nhìn qua đa số doanh nghiệp lớn, chúng ta thấy rằng công nghệ thông tin – và, nghiêm trọng nhất là dữ liệu – hầu như thường được thu thập theo kiểu bị phân tán và không nhất quán, bị tách biệt và cô lập bởi những chi nhánh hiện hữu trong tổ chức và bởi các thế hệ công nghệ kế thừa mang tính đặc trưng cao độ và thường không tương thích. Các hãng lớn thường sử dụng hàng ngàn ứng dụng doanh nghiệp và hệ thống IT, làm việc với đủ loại cơ sở dữ liệu bị phân tán và ủng hộ những mô hình và cấu trúc dữ liệu khác nhau. Việc tích hợp dữ liệu qua các hệ thống, quá trình có chức năng khác nhau (mà không tái cấu trúc toàn bộ hệ thống) là một quá trình dài, phức tạp kinh khủng, không đáng tin cậy, đòi hỏi sự đầu tư tận tâm đáng kể và mã tùy biến (custom code) trên phạm vi rộng. Không ngạc nhiên gì nhiều dự án như vậy đều bị quấy rầy bởi tình trạng chậm trễ và đầy đau thương và chi phí tăng lên.

Những giới hạn về vận hành truyền thống

Từ Công ty Đông Ấn Hà Lan tới GM rồi tới McDonald’s, các mô hình vận hànhc ủng cố sự tự quản và chuyên môn hóa, đồng thời dẫn tới những mức độ mới về năng suất và việc cải cách. Trong mỗi trường hợp đều có chứng cớ của sự thành công lớn. Tuy nhiên, cũng có chứng cớ rõ ràng của những mặt hạn chế, khi các hoạt động bành trướng gây nên tình trạng phức tạp và cuối cùng thì vượt quá năng lực của mọi cơ quan, tổ chức và mở ra những cơ hội cho sự cạnh tranh. Kiến trúc vận hành truyền thống đã gây ra những ràng buộc nghiêm trọng đối với sự tăng trưởng và giá trị của doanh nghiệp. Các phương pháp sản xuất đại trà của Ford đã bất ngờ gặp phải những vấn đề khi chạm trán với tính đa dạng và khác biệt về sản phẩm của General Motors cũng như sự cải tiến quy trình và tư duy về chất lượng của Toyota. Thậm chí hệ thống sản xuất của Toyota từng có một thời gian khó khăn để giải quyết sự tăng trưởng nhanh chóng và độ phức tạp gia tăng, như từng bộc lộ qua nhiều đợt triệu hồi sản phẩm giữa thập niên 2000. Cuối cùng thì khi các cơ quan, tổ chức truyền thống tăng trưởng, họ bị tình trạng vô hiệu kinh tế theo quy mô, phạm vi, và học tập.

Khi bành trướng, những cơ quan, tổ chức trở nên ngày càng phức tạp và khó quản trị, nên hình thành tính quan liêu và vô hiệu. Rồi họ đưa ra các chỉ tiêu, biện pháp khuyến khích, và giải thưởng – và mỗi thứ trong số này lại dung dưỡng cho… quán tính, sự trì trệ. Với quá nhiều quy mô, quá nhiều phạm vi (sự đa dạng), hoặc quá nhiều đòi hỏi cho việc học tập và cải cách, bất cứ quá trình quản trị nào cuối cùng sẽ dừng hoạt động tốt, dẫn tới tình trạng vô hiệu và thậm chí thất bại. Những nhà máy đạt tới quy mô tối ưu rồi thì trở nên cồng kềnh, khó tổ chức và điều hành. Các nhà hàng đạt tới kích thước và phạm vi tối đa, thì khách hàng và thực đơn bắt đầu áp đảo năng lực của nhân viên và lấn át những hệ thống. Ngay cả những tổ chức R&D và các đội phát triển sản phẩm có thể tăng trưởng quá lớn, và kết quả là năng suất và sự cải tiến, sáng tạo được biết là trở nên… tồi tệ. Những lý do này định hình quy mô hữu hiệu tối đa của một cơ quan, tổ chức và áp đặt những giới hạn toàn diện lên sự tăng trưởng.

(còn tiếp)

TH: T. Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021

Advertisement

Trả lời

Điền thông tin vào ô dưới đây hoặc nhấn vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s