Thay đổi văn hóa thông qua ảnh hưởng của những người bên ngoài tổ chức
Các giả định chung, được chia sẻ có thể sẽ thay đổi khi người ta thay đổi thành phần của các nhóm liên minh thắng thế, đang chi phối trong tổ chức – cái mà Kleiner đã ghi trong nghiên cứu của ông là “nhóm thực sự có ảnh hưởng” (2003). Hình thức có tiềm năng lớn nhất của cơ chế này diễn ra khi hội đồng quản trị mang vào trong tổ chức một vị CEO mới, là người ngoài; hoặc khi xuất hiện một CEO mới như hậu quả của việc mua bán sáp nhập doanh nghiệp. Vị CEO mới nhậm chức này thường kéo theo một số nhân vật mới khác cùng gia nhập công ty, đồng thời loại bỏ một số người cũ – những người mà anh ta/cô ta cảm nhận rằng họ đại diện cho phương pháp làm việc cũ và ngày càng trở nên không hiệu quả. Thực ra, việc này phá hỏng nhóm hoặc văn hóa bộ phận mang tính thứ bậc đã từng là nguồn gốc của văn hóa doanh nhgiệp và nó khởi động một quá trình hình thành văn hóa mới. Nếu trong tổ chức đã có những văn hóa bộ phận mạnh mẽ trong những khối chức năng, các phân vùng địa lý thì người lãnh đạo mới thường sẽ phải thay thế toàn bộ các cấp lãnh đạo của những đơn vị này.
Dyer (1986, 1989) đã khảo sát cơ chế thay đổi này trong nhiều tổ chức và nhận ra một số mô hình như sau:
1/ Tổ chức có cảm giác về sự khủng hoảng, vì hiệu quả hoạt động sa sút hoặc một số thất bại trên không gian thị trường, và kết luận rằng nó cần sự lãnh đạo mới.
2/ Đồng thời, “mô hình duy trì” bị làm cho suy yếu đi, với sự sụp đổ của những quy trình, niềm tin và biểu tượng từng hỗ trợ cho văn hóa cũ.
3/ Một người lãnh đạo mới cùng các giả định mới được mang từ bên ngoài vào trong tổ chức để xử lý khủng hoảng.
4/ Xung đột nảy sinh giữa những bên biện hộ cho các giả định cũ và công tác lãnh đạo mới.
5/ Nếu khủng hoảng được giải tỏa và người lãnh đạo mới đã giành được uy tính, anh ta/cô ta thắng thế trong cuộc xung đột, và các giả định mới bắt đầu được gắn kết sâu và được củng cố bởi một mô hình mới của các hoạt động để duy trì.
Các nhân viên có thể cảm thấy rằng “Chúng tôi không thích phương pháp mới, nhưng không thể tranh luận với sự kiện rằng nó giúp mang lại lợi nhuận, vậy nên chúng tôi cần thử nghiệm cái mới này xem sao”. Những thành viên nào vẫn bám víu vào các phương pháp cũ sẽ bị buộc phải ra đi, hoặc tự nguyện thôi việc bởi vì họ không còn cảm thấy thoải mái với sự lãnh đạo và phương pháp làm việc kiểu mới của tổ chức. Còn người lãnh đạo mới cũng có thể thất bại theo 3 cách – không cải thiện được tình hình, không tạo dựng được uy tín ngay cả khi đã cải thiện được tình hình, hoặc các giả định của người lãnh đạo mới này đã đe dọa nghiêm trọng các yếu tố cốt lõi của văn hóa vẫn còn ăn sâu trong truyền thống của người sáng lập.
Tình huống này thường thấy khi một người bên ngoài được đưa vào trong các tổ chức non trẻ, khi đó người sáng lập hay gia đình chủ sở hữu vẫn đang nắm quyền lực. Xác suất cao hơn khi đó là: người lãnh đạo mới vi phạm một số giả định của chủ sở hữu và buộc phải ra đi.
Đôi khi, một số thay đổi văn hóa cũng được khởi xướng thông qua việc đưa những nhân vật mới vào trong các vị trí bên dưới cấp quản lý cao nhất, để những người này dần dần hướng dẫn và làm thay đổi tư duy của các sếp trên. Điều này có nhiều khả năng xảy ra nhất khi những người mới đến nhận b àn giao để quản lý các nhóm nhỏ, định hình lại văn hóa của các nhóm này, họ thành công rực rỡ và sau đó trở thành hình mẫu mới cho cách vận hành của toàn bộ tổ chức. Để có tình huống này, thường thì phải xuất hiện nhân tố mạnh mẽ bên ngoài, hoặc một thành viên cũ nhưng có tinh thần cải tiến được đến tiếp quản một khối chức năng đang hoạt động tự quản cao độ, trong một tổ chức có nhiều khối chức năng. Nếu khối chức năng này thành công, nó không những tạo ra một mô hình mới, mà còn đào tạo được một đội ngũ quản lý nòng cốt có thể được bổ nhiệm lên các cấp bậc cao hơn, từ đó ảnh hưởng đến phần chính của tổ chức.
Tổ chức trưởng thành và có nguy cơ suy thoái
Sự thành công tiếp diễn trong hoạt động của tổ chức sẽ tạo ra hai hiện tượng khiến cho sự thay đổi văn hóa càng khó khan hơn: (1) nhiều giả định căn bản được giữ vững hơn và (2) tổ chức phát triển nên các giả định và ý tưởng được đồng thuận về bản thân nó và chúng ngày càng không hài hòa với các giả định mà tổ chức đang thực sự vận hành. Nếu môi trường bên trong và bên ngoài vẫn ổn định, các giả định cần nắm chặt có thể là lợi thế. Tuy nhiên, nếu môi trường thay đổi, một số giả định chung này có thể trở thành gánh nặng, bởi vì sức ảnh hưởng lớn của chúng.
Nếu tổ chức từng có một bề dày lịch sử thành công dựa trên những giả định nhất định về bản thân nó và môi trường, nó không hề muốn thách thức hay tái đánh giá những giả định này. Ngay cả khi những giả định đó được đưa vào nhận thức, các thành viên của tổ chức vẫn muốn bám chắc vào chúng bởi vì chúng biện minh cho quá khứ và là nguồn gốc cho sự tự hào, tự trọng. Các giả định này hiện đang đóng vai trò “bộ lọc”, khiến cho các cấp quản lý chủ chốt khó có thể thấu hiểu được những chiến lược thay thế để tổ chức tồn tại và tự làm mới mình. Ví dụ, DEC hiểu rất rõ rằng thị trường máy tính sẽ dịch chuyển theo hướng hàng hóa, và có thể sản xuất mặt hàng này rẻ hơn và hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các bộ phận cấu thành từ các tổ chức khác; nhưng để đi theo con đường này đòi hỏi một phương pháp tiếp cận hoàn toàn khác trong khâu sản xuất và phải từ bỏ cam kết của công ty dành cho hoạt động cải tiến kỹ thuật đầy lý thú và nhiều niềm vui. Việc giải thích duy lý rằng sự phát triển và cải tiến liên tục sẽ giải quyết được vấn đề chi phí là điều dễ dàng hơn.
Khi một tổ chức trưởng thành, nó cũng phát triển nên một ý thức hệ tích cực và một tập hợp các huyền thoại về cách thức vận hành. Tổ chức xây dựng nên một hình ảnh của riêng nó, đưa ra “gương mặt” của tổ chức để phát ngôn, xoay quanh những gì mà nó làm tốt nhất. Các tổ chức, cũng như những cá nhân, có nhu cầu tự trọng và tự hào, vậy nên không ngạc nhiên gì khi chúng bắt đầu tuyên bố về những gì mà chúng mong muốn trở thành, trong khi các thực hành trên thực tế vẫn nhằm hoàn thành các mục tiêu chủ yếu. Vì thế, đến một mức độ nhất định, các giá trị được đồng thuận sẽ không còn hài hòa với các giả định thực tế đã phát sinh từ các thực hành đã thành công trong hoạt động hàng ngày, và không phù hợp với một số giả định phát sinh từ các văn hóa bộ phận khác.
Ví dụ, một số giá trị được đồng thuận trong tổ chức có thể khiến mọi cá nhân cần xem xét kỹ trước khi nhận công tác trong một khu vực địa lý mới; nhưng giả định căn bản của tổ chức này lại là “nhân viên cũng là một nguồn lực cần được quản lý như mọi nguồn lực khác” và “bất cứ ai từ chối công việc được phân công đều là không trung thành với tổ chức và sẽ không được xem xét để thăng tiến”. Trong một tổ chức khác, như DEC chẳng hạn, giá trị được đồng thuận là: khi tung ra sản phẩm mới, công ty sẽ vận dụng các kỹ thuật ra quyết định mang tính duy lý dựa vào nghiên cứu thị trường; nhưng giả định căn bản của nó lại là “nếu các kỹ sư trong nội bộ ưa thích sản phẩm thì chắc hẳn đó phải là sản phẩm tốt”. Một tổ chức có thể đồng thuận về vấn đề an toàn cho người lao động, như các thực hành của nó vẫn được dẫn dắt bởi giả định cho rằng cần tiết kiệm chi phí để nâng cao lợi thế cạnh tranh. Nếu trong lịch sử của tổ chức không có sự kiện nào phơi bày những sai biệt này, các huyền thoại có thể được hình thành nhằm hỗ trợ các giá trị được đồng thuận, thậm chí hình thành nên danh tiếng vượt hơn cả tình hình thực tế của tổ chức. Ví dụ điển hình nhất là trong thập niên 1990 đã có nhiều công ty mang huyền thoại rằng chúng không bao giờ sa thải người lao động và trong năm 2009 huyền thoại là những ngân hàng, các định chế tài chính và các công ty xe hơi vẫn tồn tại được sau khi bong bóng nhà đất vỡ tung.
Chính sức mạnh được tăng thêm của văn hóa và ảo ảnh rằng các giá trị được đồng thuận cũng đúng là những gì mà tổ chức đang thực sự vận hành đã khiến cho việc thay đổi văn hóa trở nên vô cùng khó khăn trong một số công ty đã trưởng thành. Hầu hết các nhà quản lý điều hành sẽ nói rằng chỉ có những biến cố lớn hay khủng hoảng trầm trọng mới có thể khích lệ người ta tiến hành đánh giá lại và làm thay đổi văn hóa.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 