Văn hóa thay đổi thông qua các vụ bê bối (scandal) và sự sụp đổ của các huyền thoại
Khi có mâu thuẫn, sai lệch giữa các giá trị được đồng thuận và những giả định căn bản, các vụ bê bối và sự sụp đổ của những huyền thoại trở thành một cơ chế chính để làm thay đổi văn hóa. Chẳng có gì thay đổi cho đến khi hậu quả từ những giả định đang vận hành trong thực tế tạo nên vụ scandal không thể che giấu, không thể lảng tránh hay chối cãi được. Một trong những yếu tố kích hoạt mạnh mẽ nhất cho cơ chế này sẽ xuất hiện khi tổ chức trải qua một tai nạn khủng khiếp, chẳng hạn như sự cố mất tàu con thoi Challenger và Columbia, vụ nổ hóa chất tại Bhopal, vụ nổ nhà máy lọc dầu của BP tại Texas hay tai nạn tại công ty điện lực Alpha. Công ty Alpha đã bị cáo buộc vi phạm pháp luật và tòa án yêu cầu công ty này phải cải tiến công tác quản lý môi trường, từ đó dẫn đến một chương trình thay đổi văn hóa về căn bản.
Trong những trường hợp nói trên, thường có thể nhận ra ngay rằng các giả định trong thực tế của mỗi tổ chức đều lan tỏa đến những thực hành của chúng nhằm hoàn tất công việc, và các thực hành này lại sai biệt, theo một chừng mực nhất định, với những ý thức hệ đã được tuyên bố chính thức (Snook, 2000; Gerstein, 2008). Cũng thường thấy rằng trong những tổ chức này vẫn có các nhân viên phàn nàn về những thực hành của tổ chức, nhưng vì lời phàn nàn không phù hợp với những gì mà tổ chức muốn tin nên chúng thường bị phớt lờ hoặc phủ nhận, đôi khi người nhân viên kia còn bị trừng phạt vì đã đưa ra thông tin. Khi một nhân viên cảm thấy đủ khả năng để “thổi còi”, vụ bê bối sẽ lòi ra và khi đó người ta mới xem xét lại các thực hành hiện có.
“Hồi còi” cảnh báo có thể là việc đem thông tin ra báo giới để phơi bày một thực hành bị gắn lên cái nhãn là “scandal”, hoặc đúng là một vụ bê bối như hậu quả của một sự kiện bi thảm. Ví dụ, một công ty vẫn tự hào rằng nó có một hệ thống sự nghiệp cho phép các nhà quản lý chọn lựa công việc tại nước ngoài lại đang phải đối mặt với thực tế rằng: một nhà quản lý kỳ cựu của họ đang làm việc tại nước ngoài vừa tự sát. Hơn nữa, trong lá thư tuyệt mệnh ông ta cho biết mình đã phải gánh chịu áp lực để chấp nhận công việc này, trong khi cá nhân ông và gia đình ông đều phản đối. Tại cấp độ của các giá trị được đồng thuận, người ta đã lý tưởng hóa hệ thống của họ. Còn vụ scandal này cho thấy giả định ngầm hiểu chung ở đây là: mọi thành viên được mong đợi là sẽ chấp nhận đi làm việc tại bất cứ nơi đâu, theo ý muốn của ban quản lý cấp cao. Việc nhận ra sự sai biệt này sẽ dẫn đến một chương trình điều chỉnh tổng thể hệ thống sự nghiệp, làm cho các giá trị được đồng thuận và những giả định hài hòa với nhau hơn.
Trong một ví dụ khác, một nhóm phát triển sản phẩm làm việc theo chủ thuyết được đồng thuận là: các quyết định của nhóm phải dựa trên các nghiên cứu và phân tích thị trường kỹ lưỡng, nhưng trong thực tế có một nhà quản lý chi phối lấn át mọi quyết định và ông này chỉ dựa vào trực giác. Sau cùng, một trong số những sản phẩm mà ông nhất quyết phải phát triển cho bằng được đã thất bại thảm hại, và căn nguyên của vấn đề được phơi bày ra công chúng. Vai trò của nhà quản lý kia trong quá trình đưa đến thất bại đã được các thuộc cấp bất mãn của ông mô tả lại, và nó được gắn lên cái nhãn là vụ bê bối. Nhà quản lý phải rời bỏ công việc, và một quy trình mới để tung sản phẩm được ban hành ngay lập tức.
Các vụ bê bối được loan tin ra công chúng buộc những nhà quản lý cấp cao phải kiểm tra lại các chuẩn mực, thực hành và giả định đã từng được cho là hiển nhiên và đã vận hành trong vô thức. Bản thân các thảm họa và những vụ scandal không tự động làm thay đổi văn hóa, nhưng chúng là nguồn lực mạnh mẽ không thể chối cãi được và do đó khởi động một chương trình công khai tự đánh giá lại và tiến hành thay đổi văn hóa. Tại Hoa Kỳ, việc công khai xem xét lại bản thân các tổ chức đã bắt đầu với văn hóa ngành tài chính, thông qua những scandal liên quan đến Enron và nhiều tổ chức khác với những thực hành tài chính gây hoài nghi. Các thực hành giám sát của chính phủ hiện đang được xem xét lại sau vụ bê bối của Bernie Madoff, và thậm chí một số giả định nền móng của chế độ tư bản, với sự tự do dành cho doanh nghiệp, cũng đang được xét lại từ sau cuộc suy thoái 2009. Việc tái đánh giá sẽ mang đến những thực hành mới, nhưng chúng không tự động tạo nên văn hóa mới bởi vì các thực hành mới này có thể không đem lại thành công lớn hơn ra bên ngoài và nhiều thoải mái hơn cho bên trong tổ chức. Các vụ bê bối tạo điều kiện cho những thực hành mới và các giá trị mới được lộ diện, nhưng chúng chỉ trở thành các yếu tố mới của văn hóa một khi chúng mang lại kết quả tốt hơn cho tổ chức.
Thay đổi văn hóa thông qua sự chuyển hướng
Sau khi những vụ bê bối hay khủng hoảng đã khiến cho người ta phải nhận thức lại các giả định và coi chúng là không còn phù hợp nữa, các chọn lựa căn bản sẽ là: một số hình thức “chuyển hướng” (nghĩa là chuyển dịch nhanh hơn đối với một số bộ phận của văn hóa sao cho tổ chức có thể có tính thích nghi cao hơn) hoặc phá bỏ tổ chức và văn hóa của nó thông qua việc tái tổ chức toàn bộ bằng nghiệp vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp, hay tiến hành các thủ tục phá sản. Trong bất cứ trường hợp nào kể trên, các nhà quản lý mạnh mẽ trong việc đổi mới hoặc “những người lãnh đạo cải cách” đều có thể là những nhân vật cần thiết nhằm làm tan băng tổ chức hiện có và tung ra các chương trình thay đổi (Kotter và Heskett, 1992; Tichy và Devanna, 1987).
Sự chuyển hướng, như một cơ chế thay đổi văn hóa, thực ra là sự kết hợp của nhiều cơ chế đã trình bày ở phần trên, được đưa vào một chương trình duy nhất bởi một người lãnh đạo mạnh mẽ hay một nhóm phụ trách dự án thay đổi văn hóa. Trong các tình huống chuyển hướng, sự thay thế những vị trí chủ chốt bằng những nhân vật “lai ghép” trong nội bộ và/hoặc người bên ngoài cùng với những thay đổi lớn trong công nghệ đã trở thành những yếu tố then chốt trong quá trình thay đổi văn hóa.
Sự chuyển hướng thường đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức, sao cho các yếu tố không phù hợp của văn hóa hiện hành đều lộ rõ trong mắt của mọi người. Quá trình hình thành nên những giả định mới có liên quan đến việc định nghĩa một số giá trị mới và mục tiêu mới, thông qua huấn luyện và đào tạo, thay đổi cấu trúc và quy trình nếu cần; quan tâm chú ý một cách nhất quán và khen thưởng cho việc học hỏi được phương pháp mới; tạo ra những khẩu hiệu mới, các câu chuyện mới, huyền thoại mới và nghi thức mới; và một số phương pháp khác để bắt buộc mọi người thông qua những hành vi mới. Tất cả các cơ chế khác đã được trình bày trong phần trước của bài này đều có thể được vận dụng, nhưng điều cốt lõi trong khi chuyển hướng là phải sẵn sàng “ra tay” ép buộc.
Có hai mô hình lãnh đạo, chúng khác nhau về căn bản, đã được phát triển để quản lý sự chuyển hướng – hoặc “sự chuyển đổi”. Trong mô hình lãnh đạo với tầm nhìn mạnh mẽ, người lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng về điểm đến của tổ chức, cụ thể hóa các phương tiện để đi đến đó, và khen thưởng một cách nhất quán đối với những nỗ lực để tổ chức đi theo hướng này (Tichy và Devanna, 1987; Bennis và Nanus, 1985; Leavitt, 1986). Mô hình này có hiệu quả tốt nếu người ta dự đoán được tương lai một cách hợp lý, và nếu có người lãnh đạo với tầm nhìn. Nếu không đáp ứng được hai điều kiện này, các tổ chức có thể sử dụng mô hình “tầm nhìn mù mịt”, theo đó người lãnh đạo mới tuyên bố hùng hồn rằng không thể chấp nhận thực trạng này nữa và hiệu quả hoạt động phải được cải thiện trong một khung thời gian nhất định nhưng sau đó người lãnh đạo dựa vào tổ chức để phát triển nên những tầm nhìn mới và tìm ra phương pháp đạt đến tầm nhìn (Pava, 1983). Thông điệp “Chúng ta cần thay đổi” được trình bày một cách quyết liệt, lặp đi lặp lại, đến với mọi cấp độ trong tổ chức nhưng đi kèm với nó phải là thông điệp “Và chúng tôi cần sự ủng hộ của các bạn”. Khi có nhiều đề xuất và giải pháp được toàn bộ tổ chức trình lên, người lãnh đạo có thể chọn lọc và củng cố cho những nội dung nào có ý nghĩa nhất.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 