Mô hình này rõ ràng là mang tính khả thi nhất trong các tình huống khi người quản lý sự chuyển hướng là người đến từ bên ngoài tổ chức và do đó lúc ban đầu chưa biết được năng lực của tổ chức đó. Nó cũng khả thi khi tương lai vẫn còn bấp bênh mờ mịt. Khi đó mô hình này sẽ hướng dẫn cho tổ chức để bắt đầu nhận thức được làm thế nào có thể thay đổi các giả định của nó. Việc này là một bộ phận quan trọng trong quá trình thích nghi liên tục. Sự chuyển hướng này thường được hỗ trợ bởi các chương trình phát triển tổ chức trong dài hạn, củng cố việc học hỏi cái mới và giúp gắn kết sâu những giả định mới. Việc gắn kết các giả định mới vào trong một tổ chức đã trưởng thành là điều khó khăn hơn rất nhiều so với việc gắn kết trong một tổ chức non trẻ và đang phát triển, bởi vì khi đó mọi cấu trúc và quy trình của tổ chức đều cần được tư duy xem xét lại, và có lẽ là phải được xây dựng lại.
Thay đổi văn hóa thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp
Khi một tổ chức mua được một tổ chức khác hoặc khi hai tổ chức sáp nhập lại với nhau, chắc chắn sẽ xảy ra các va chạm văn hóa bởi vì hai tổ chức khác nhau không thể nào cùng có một văn hóa. Khi đó vai trò của sự lãnh đạo là tìm ra phương pháp để kiểm soát sự va chạm này một cách hiệu quả nhất. Hai văn hóa khác biệt nhau có thể được để mặc cho chúng tự phát triển theo hai hướng, Một viễn cảnh khác, có thể có khả năng xảy ra nhiều hơn, là: một văn hóa sẽ chi phối và dần dần biến đổi các thành viên của văn hóa kia, hoặc “rút phép thông công”, vô hiệu hóa những thành viên này. Một khả năng thứ ba là hòa trộn hai văn hóa lại với nhau thông qua chọn lọc các yếu tố của cả hai văn hóa, bằng cách để cho quá trình học hỏi được diễn ra hoặc cố tình chọn lọc các yếu tố của mỗi văn hóa cho những quy trình chính yếu của tổ chức mới (Schein, 2009b).
Ví dụ, trong quá trình sáp nhập của HP với Compaq, mặc dù nhiều người đã cảm thấy rằng đây thực sự là nghiệp vụ mua lại doanh nghiệp và sẽ đưa đến sự chi phối, thống trị của HP, nhưng thực ra các nhóm tiến hành sáp nhập đã kiểm tra từng quy trình kinh doanh trong cả 2 công ty, chọn ra những gì tốt nhất, và áp đặt chúng ngay lập tức lên tất cả mọi người. Các yếu tố của cả hai văn hóa đều được “nhập khẩu” vào tổ chức mới theo cách này, chúng hoàn tất mục tiêu là xóa bỏ đi mọi yếu tố mà giới lãnh đạo HP cảm thấy là không phù hợp với văn hóa HP.
Khi tổ chức phát triển lớn mạnh và trở thành toàn cầu với quy mô lớn hơn, chúng ta sẽ thấy nhiều dạng thức pha trộn văn hóa, như trong các liên doanh hay những hình thức tổ chức khác.
Văn hóa thay đổi thông qua sự tàn phá và phái sinh
Không có nhiều nội dung để trình bày về cơ chế này, mà chỉ cần nhận xét rằng văn hóa hoặc ít nhất là một số yếu tố chủ chốt của văn hóa có thể bị tàn phá bằng cách tháo dỡ đi những phương tiện chuyển tải văn hóa chính yếu. Một số nhà quản lý sự chuyển hướng đơn giản là sa thải những nhân vật trong hàng đầu tiên hoặc luôn cả hàng thứ hai của tổ chức, rồi mang vào những người mới với các giả định mới.
Khi một công ty được mua lại, quá trình tương tự cũng có thể diễn ra khi hai bên công ty mua có thể áp đặt văn hóa của mình lên bên bị mua, bằng cách thay thế mọi nhân vật chủ chốt trong công ty bị mua bằng những người của họ. Một dạng thứ ba của sự tàn phá văn hóa diễn ra trong quá trình đi đến bờ vực phá sản của công ty, khi đó hội đồng quản trị có thể đem vào trong ban quản lý những nhân vật hoàn toàn mới, giải tán công đoàn, tái tổ chức các bộ phận chức năng, mang vào công nghệ mới và ép buộc sự dịch chuyển thực sự. Sau đó một tổ chức mới bắt đầu thực thi các chức năng và nó hình thành nên một văn hóa mới. Quá trình này tạo chấn thương lớn cho tổ chức và vì vậy, theo cách điển hình, không được cố tình sử dụng như một chiến lược, nhưng nó có thể phù hợp nếu sự tồn tại kinh tế đang bị đe dọa. Trong cuộc suy thoái kinh tế 2009, nhiều tổ chức tài chính và các công ty xe hơi đã phải trải qua quá trình tàn phá này, nhưng không phải lúc nào cũng dự đoán được hình thức “tái sinh”. Các nghiên cứu trong lịch sử cho thấy đôi khi sua những cuộc khủng hoảng lớn mà văn hóa cũng chỉ thay đổi chút ít, và cũng có khi thay đổi thực sự đáng kể (Tushman và Anderson, 1986; Gersick, 1991).
Tóm tắt và những kết luận
Tôi đã trình bày nhiều cơ chế khác nhau và quy trình khác nhau theo đó văn hóa được thay đổi. Như đã lưu ý, văn hóa thực thi nhiều chức năng khác nhau trong từng giai đoạn khác nhau, tùy từng giai đoạn. Trong giai đoạn hình thành của một tổ chức, văn hóa có xu hướng là một nguồn lực tích cực, thúc đẩy sự phát triển và nó cần được giải thích làm rõ, được phát triển. Trong giai đoạn “trung niên” của tổ chức, văn hóa trở nên đa dạng, theo đó nhiều văn hóa bộ phận được hình thành. Việc quyết định để thay đổi các yếu tố nào, hoặc gìn giữ các yếu tố nào trở thành một trong những vấn đề chiến lược khó xử nhất đối với người lãnh đạo. Nhưng tại thời điểm này, người lãnh đạo cũng có thêm nhiều lựa chọn để thay đổi các giả định bằng các khen thưởng theo cách khác nhau cho những văn hóa bộ phận khác nhau. Trong giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ suy thoái, văn hóa phần nào sẽ trở thành thứ không còn phù hợp nữa, và nó chỉ có thể được thay đổi thông qua những quá trình quyết liệt hơn, chẳng hạn như các vụ bê bối hay sự chuyển nhượng.
Văn hóa phát triển thông qua sự gia nhập vào tổ chức của những nhân vật có các giả định mới và thông qua những trải nghiệm khác nhau của các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Các tổ chức tự khác biệt hóa bản thân chúng theo thời gian thành những văn hóa bộ phận khác nhau, mỗi văn hóa bộ phận này lại tự phát triển khi nó phải thích nghi với môi trường độc nhất của nó. Những người lãnh đạo có quyền lực để củng cố cho sự đa dạng và kuyến khích hình thành nên các văn hóa bộ phận, hoặc họ có thể hạn chế sự đa dạng và theo đó điều khiển phương hướng phát triển văn hóa của tổ chức, thông qua chọn lọc và thăng cấp. Môi trường càng xáo trộn, việc tổ chức cần tối đa hóa sự đa dạng lại càng trở nên quan trọng hơn.
Sự thay đổi văn hóa trong một tổ chức ở giai đoạn “trung niên”, về căn bản, là việc cố tình lợi dụng sự đa dạng, có được từ sự phát triển của nhiều văn hóa bộ phận. Trừ khi tổ chức đang thực sự gặp khó khăn, người ta luôn luôn có đủ thời gian để vận dụng sự thăng tiến của những nhân tố “lai ghép” văn hóa và sự hấp dẫn của công nghệ một cách có hệ thống, như các cơ chế thay đổi chính. Nếu người lãnh đạo muốn đẩy nhanh tiến độ thay đổi, họ cần phải chủ động “quản lý” sự thay đổi văn hóa.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 