Khi mà các hãng tàu tập trung quá nhiều vào các nội dung số hóa và tự động hóa, thì sự quan tâm ít ỏi dành cho quản trị quy trình là một thực trạng khiến các nhà phân tích quan ngại. Vì suy cho cùng, quá trình số hóa và tự động hóa không thể diễn ra trong bối cảnh quản trị quy trình vẫn còn hạn chế – thậm chí trong một vài trường hợp, ngay cả mức độ nhận thức về quy trình cũng rất hạn chế.
Từ góc nhìn thực tiễn, quá trình tự động hóa đòi hỏi các quy trình phải được xác định rõ ràng để có thể chuyển thành các đoạn mã máy tính. Quy trình càng được xây dựng kém chi tiết, thì chương trình điện toán càng không có khả năng vận hành như mong đợi, và thay vì giải quyết, nó sẽ còn tạo thêm nhiều vấn đề hơn.
Tương tự, quá trình số hóa yêu cầu phải có dữ liệu. Nếu các quy trình không được xây dựng rõ ràng, chúng ta sẽ chỉ thu được dữ liệu có chất lượng nghèo nàn. Một phần là vì dữ liệu không đầy đủ vẫn được chấp nhận, và một phần vì một số dữ liệu đầu vào có lợi thường bị bỏ qua vì những ưu tiên khác.
Đó chính là lý do mà nội dung quản trị và kiểm soát quy trình được trình bày ở đây, trước khi bàn đến số hóa và tự động hóa. Từ góc nhìn của bất kỳ hãng tàu nào, hay bất kỳ bên liên quan nào trong ngành, thì các quy trình công việc phải được quản lý chuẩn mực trước khi chính thức tham gia vào quá trình số hóa và tự động hóa.
Hiện nay, thách thức của quản trị quy trình là về cơ bản, bất cứ hãng tàu nào cũng quả quyết rằng, chính xác hơn là nhìn nhận rằng, họ có các quy trình đã được xác định rõ ràng và đang hoàn toàn kiểm soát quy trình đó. Hãng nào cũng có thể trưng ra hàng nghìn trang Quy trình Khai thác Tiêu chuẩn (Standard Operating Procedure) và các danh mục (checklist) liên quan đến bất cứ thứ gì, từ tiếp nhiên liệu cho tàu hay đánh giá tín dụng khách hàng, đến cả hướng dẫn an toàn nếu văn phòng bị hỏa hoạn.
Hơn nữa, tất cả các hãng tàu lớn đều có các công cụ thương mại điện tử đa dạng để tạo điều kiện cho đặt chỗ trực tuyến, gửi thông tin làm vận đơn, theo dõi lô hàng, kiểm tra lịch vận chuyển… Sự hiện diện của các công cụ như vậy chắc chắn là chỉ dấu cho thấy hãng tàu thực sự vận hành theo các quy trình tiêu chuẩn.
Nhưng những điều kể trên không đồng nghĩa với quản trị quy trình. Quản trị quy trình tự thân nó là một phương pháp toàn diện, và là phương pháp đã được sử dụng trong một loạt ngành quan trọng suốt những thập niên qua, với phương thức được biết đến nhiều nhất là quản trị tinh gọn (LEAN management).
Phải nhìn nhận rằng, bản chất của quản trị quy trình không phải là tạo ra vô số quy trình. Quản trị quy trình là tạo ra một hệ thống công việc được xác định rõ ràng, kết quả từ hệ thống này là có thể dự báo được. Bất kể ai là người thực hiện công việc, kết quả đó phải là như nhau. Hơn nữa, người ta cần sử dụng khả năng dự báo để liên tục cải tiến hệ thống công việc đó. Nhờ dự báo được kết quả công việc, chúng ta có thể lượng hóa tác động từ một thay đổi nhất định trong quy trình, qua đó mới có thể kết luận được là thay đổi đó thực sự có lợi hay không.
Trong thực tế kinh doanh và sản xuất, có một vài phương thức để ứng dụng quản trị quy trình, các phương thức này khác biệt với nhau theo công cụ và ngôn ngữ sử dụng. Nhưng về cơ bản thì các phương thức này bao gồm một chuỗi các yếu tố như sau:
Đầu tiên, các quy trình hiện hữu sẽ được vạch ra, và kết quả từ các quy trình này sẽ được đo lường, lượng hóa. Một khi bộ khung quy trình và kết quả cơ bản được định hình, người ta sẽ bắt đầu hoạch định những bước cải tiến để hoàn thiện quy trình, sau đó thực hiện cải tiến thí điểm, phân tích kết quả, và nếu kết quả thỏa mãn được các kỳ vọng đặt ra trước khi thử nghiệm, sự cải tiến này sẽ chính thức được áp dụng.
Về nguyên tắc thì có vẻ khá đơn giản, nhưng thực tế ứng dụng quản trị quy trình trong các hãng tàu lại vướng phải hàng loạt khó khăn, nguyên nhân thì có nhiều, cả nguyên nhân khách quan và chủ quan.
Trước hết, ngay cả khi hãng tàu tin rằng mình đã có bộ quy trình chuẩn mực, thì nhiều quy trình lại khác biệt đáng kể tại các quốc gia khác nhau. Có 4 lý do chính cho sự khác biệt này: môi trường lập pháp không giống nhau, tập quán thương mại khác nhau, các thói quen bám rễ vào công việc nội bộ của hãng tàu, và sự phân chia thẩm quyền giữa Hội sở, văn phòng và văn phòng tại các nước. Chúng ta sẽ đi vào từng lý do một.
Đầu tiên, dù rằng hoạt động lập pháp thực tế có thể khác nhau giữa các quốc gia, thì sự khác biệt này không thể ngăn cản quá trình phát triển và ứng dụng các hệ thống công việc tiêu chuẩn, những hệ thống có khả năng xử lý các ngoại lệ mà cơ quan lập pháp từng quốc gia tạo ra.
Kế đến, tập quán thương mại là trở ngại khó nuốt hơn một chút, và đối tượng quan trọng nhất trong vấn đề này chính là các khách hàng. Do áp lực cạnh tranh, trong nhiều năm qua các hãng tàu đã tạo điều kiện cho nhóm khách sộp có quy trình tiêu chuẩn riêng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Trong một vài trường hợp, thì các khách hàng nhỏ và vừa cũng có được đặc ân này. Từ góc nhìn khách-hàng-là-trên-hết, cách tiếp cận này rất hợp lý, vì hãng tàu có thể cung cấp một dịch vụ khác biệt, đổi lại họ sẽ thu được cước cao hơn, thị phần lớn hơn, hay ít nhất cũng có thêm được một khách hàng trung thành.
Do sự linh hoạt cho khách hàng có thể mang lại hiệu quả cho các hãng tàu nhỏ, nhưng do các hãng đã phát triển với quy mô lớn hơn nhiều lần trong vài thập niên qua, cách tiếp cận như vậy đang vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Sẽ không khả thi một chút nào nếu có 40.000 trong số 100.000 khách hàng của hãng được áp dụng quy trình riêng, khác với tiêu chuẩn.
Và cũng cần lưu ý rằng, khi chúng ta đề cập đến chuẩn hóa quy trình, điều đó không đồng nghĩa với việc hãng tàu phải loại bỏ hoàn toàn mọi khả năng khác biệt hóa dịch vụ, mà chính xác hơn, quản trị quy trình sẽ giúp các hãng xác định dịch vụ khác biệt nào vẫn là khả thi, và đảm bảo rằng hãng tàu có khả năng cung cấp dịch vụ đó theo cách thức hiệu quả nhất.
Không chỉ trong phạm vi các hãng tàu, mà nhìn rộng ra các ngành kinh tế khác, việc cải tiến quản trị quy trình sẽ phải vượt qua rào cản quan trọng nhất là những quy trình nội bộ vốn đã bám rễ vào doanh nghiệp. Nói cách khác, nếu muốn cải tiến quy trình thực sự hiệu quả, các hãng tàu cũng phải đồng thời thể hiện mức độ sẵn sàng cao nhất để tuân thủ các quy trình mới. Một khi sự tuân thủ được thiết lập, thì lại có rủi ro phát sinh là sự quy củ có thể xung đột với nhu cầu của nhân viên ở chi nhánh trong tác nghiệp hỗ trợ khách hàng xử lý các ngoại lệ. Chính vì vậy, những thay đổi trong quy trình cần được hoạch định và triển khai rất thận trọng và phải cân nhắc kỹ lưỡng các tác động liên quan đến nhân sự.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐH KTQD 2018
CSCI INDOCHINA 