Lý do thứ ba sẽ phần nào trùng lắp với lý do thứ tư ở dưới, sự phân chia quyền quyết định giữa Hội sở, văn phòng vùng và văn phòng tại các nước. Tuân thủ quy trình không thể là nguyên tắc được triển khai theo kiểu dưới răm rắp làm theo, trên thì sao cũng được, hay ngược lại.
Để một hãng tàu có thể hoàn toàn kiểm soát và nâng cấp các quy trình hoạt động của mình, thì hãng phải xem sự tuân thủ đồng bộ là ưu tiên cao nhất. Có vài câu chuyện cho thấy đồng bộ là điều nói dễ hơn làm, ví dụ, hãng tàu tuyên bố rằng mọi nội dung thuộc thẩm quyền của Giám đốc Khai thác có thể bắt đầu chuyển đổi sang quản trị quy trình, nhưng những thay đổi này không được làm ảnh hưởng đến công tác của Giám đốc Kinh doanh bởi hồ sơ khách hàng của vị Giám đốc này cũng chẳng suy suyển gì nếu quy trình thay đổi.
Một mặt, cách tiếp cận này có thể mang đến những thuận tiện nhất định cho Giám đốc Khai thác của hãng tàu, mặt khác, nó lại không khai thác được hết lợi ích toàn diện cho hãng. Nhưng hệ lụy của cách tiến này thực chất còn tệ hơn lơi ích nó mang lại. Theo đuổi quản trị quy trình chỉ nội trong một bộ phận của hãng tàu, dù quá trình này liên đới với các bộ phận khác, là cách tiếp cận mà thực ra là làm cho toàn bộ các quy trình trở nên khó kiểm soát hơn. Thêm vào đó, một khi các phòng ban khác trong hãng tàu không có nghĩa vụ cụ thể nào trong hoạt động nâng cấp quy trình, thì việc đảm bảo khả năng tuân thủ trọn vẹn sẽ rất nan giải. Cuối cùng, cải tiến quy trình rời rạc sẽ khiến các phòng ban khác khi cần thay đổi quy trình sẽ lựa chọn những phương án khác nhau – cách tiếp cận không chỉ khiến hãng tàu hoạt động thiếu hiệu quả, mà còn tạo ra trở ngại cho các chuong trình số hóa quy mô hơn của hãng này.
Lập luận tương tự về tính đồng bộ giữa các phòng ban ngang cấp như trên cũng được áp dụng cho tính đồng bộ giữa Hội sở, văn phòng vùng và văn phòng tại các nước. Nỗ lực phối hợp trong quản trị quy trình phải đến từ tất cả các cơ quan này, bao gồm cả đại diện bên thứ ba tại những nơi mà hãng tàu không tự thiết lập văn phòng của mình.
Như tác giả đã đề cập, quản trị quy trình không hề là một cái gì đó mới mẻ, dù vậy, phương pháp này vẫn chưa hề được tối ưu hóa đúng mức trong phạm vi các hãng tàu. Liệu đến năm 2025, điều này có thay đổi?
Một số hãng tàu đã xắn tay khởi động các chương trình đầy tham vọng để phát triển thành những tập đoàn được dẫn dắt bởi nguyên tắc quản trị quy trình. Kinh nghiệm từ các hãng tiên phong này chỉ ra rằng quá trình chuyển đổi này thực sự khó khăn và phức tạp, và cũng phải kéo dài vài năm. Điều này cũng hàm ý rằng những hãng chưa bắt đầu quá trình chuyển đổi sẽ khó bắt kịp mức độ nhuần nhuyễn trong quy trình mà các hãng đi trước đã đạt được.
Chúng ta có thể nhận ra tác động đáng kể từ quản trị quy trình lên năng suất của hãng tàu khi tìm hiểu về sự tương quan giữa lượng nhân viên làm việc trên bờ của hãng tàu với lượng container mà hãng vận chuyển hằng năm. Không phải hãng tàu nào cũng công khai các con số này, nhưng với những hãng đã minh bạch thông tin, thì số liệu thu thập được trong các năm 2015 và 2016 đưa đến các kết luận chính sau đây.
1/ Đầu tiên là, không có sự tương quan nào giữa quy mô của một hãng tàu vớ hiệu quả từ đội ngũ nhân viên của hãng. Nói cách khác, không có dấu hiệu nào cho thấy hãng càng lớn thì năng suất càng cao, và do đó hiệu quả hoạt động không tương đồng chủ yếu là do khác biệt trong cách các hãng tàu vận hành quy trình kinh doanh của mình. Logic mà nói, kết luận này đồng nghĩa với việc tất cả các hãng tàu đều có thể cải thiện hiệu quả công việc lên chuẩn mực cao nhất trong ngành. Nếu tất cả các hãng làm được điều đó, nhân sự làm việc trong ngành vận tải container đường biển toàn thế giới có thể giảm đi 31.000 người.
2/ Tiếp theo, hãng tàu hoạt động tốt nhất có tỷ lệ nói trên là 19,3 TEU/nhân viên/tuần. “Nhân viên” ở đây là một khái niệm chung chung và trải ra trên phạm vi nhiệm vụ khá rộng từ bộ phận trực tiếp giao dịch khách hàng đến những khâu hỗ trợ khác. Một khi chúng ta đã tính đến cải tiến quy trình, kết hợp với số hóa và tự động hóa, thì tỷ lệ này sẽ được cải thiện rõ rệt. Có giả thuyết cho rằng, nếu khả năng quản trị quy trình của các hãng tàu được cải thiện thêm 10%, thì toàn ngành sẽ giảm được 25% lượng lao động làm việc trên bờ.
Hãng nào đạt được mức độ thuần thục trong quản trị quy trình sẽ ở vào trạng thái sẵn sàng để tăng tốc trên hành trình số hóa và tự động hóa. Sự thuần thục cao trong vận hành quy trình sẽ khiến cho quá trình dịch chuyển một số quy trình vốn đang được xử lý thủ công sang tự động hóa trở nên khả thi hơn. Sự dịch chuyển cũng sẽ dẫn đến một lượng lớn công việc không còn cần thiết, các công việc này chủ yếu liên quan đến các quy trình rồi sẽ sớm được tự động hóa, và đó chính là nhóm tác nghiệp mà trong vòng 15 năm qua hãng tàu đã thuê các trung tâm dịch vụ toàn cầu thực hiện.
Những tác nghiệp đã được các hãng tàu thực hiện thuê ngoài thành công có đặc tính là, một mặt đây là những công việc có quy trình tương đối chuẩn mực, mặt khác nhóm này lại chưa đủ chuẩn đến mức có thể tự động hóa. Thập niên tới sẽ khác, những hãng nào đã trở nên nhuần nhuyễn trong quản lý quy trình sẽ là những hãng đầu tiên dịch chuyển các công việc thuê ngoài sang ứng dụng tự động hóa.
Đối với các hãng tàu chưa kiểm soát quy trình đủ thuần thục, thì thách thức của họ là phải nhận biết nhu cầu về quản trị quy trình và nhanh chóng bắt tay vào chiến lược cải tổ. Nếu họ đợi đến lúc đối thủ cạnh tranh dịch chuyển thành công trong quá trình tự động hóa, thì trâu chậm uống nước đục, các hãng đi sau sẽ phải chịu thua kém về chi phí hoạt động so với đối thủ trong nhiều năm. Quá trình phát triển lên tự động hóa không đơn thuần có thể được thực hiện bằng cách đổ dồn nhân lực, tài lực vào một dự án công nghệ thông tin nào đó. Một số hãng tàu đã tiếp cận theo cách này, chỉ để nhận ra rằng các quy trình của mình chưa được xây dựng phù hợp để có thể tự động hóa, thay vào đó họ phải tiếp tục cậy nhờ các trung tâm dịch vụ toàn cầu.
Tổng kết: Quản trị quy trình
Đến năm 2025, chúng ta có thể quả quyết rằng có những hãng tàu đã ở trên hành trình với đích đến là đưa quản trị quy trình trở thành khâu cốt lõi trong phương thức phát triển hoạt động kinh doanh và khai thác. Các hãng sẽ kiên định với lộ trình này, vì dữ liệu thống kê chỉ ra rằng phát triển như vậy mang lại hiệu quả rõ rệt.
Kế hoạch hành động liên quan đến quản trị quy trình của các hãng tàu, do đó sẽ căn cứ vào chỗ đứng của từng hãng trên hành trình này. Đối với các hãng đã xây dựng được hệ thống quy trình tốt, thì bước tiếp theo sẽ là tự động hóa từng bước các quy trình của họ.
Đối với những hãng tàu vẫn còn ở chưa xa vạch xuất phát, hay cả với các hãng tàu vẫn trù trừ chưa khởi động, thì tham gia vào hành trình này là một quyết định chiến lược sống còn. Điều này không hàm ý rằng tất cả các hãng phải tiếp cận với quản trị quy trình theo cùng một cách, hay nghĩa rằng họ cần các quy trình rập khuôn lẫn nhau – ngược lại là đằng khác, vì quy trình cần được xây dựng thích hợp trong từng hoàn cảnh đặc thù của các hãng tàu, mỗi hãng vốn có những bản sắc riêng. Các hãng tàu phải hành động vì đến năm 2025, các hãng thất bại trong hành trình này sẽ rơi về vị trí mà họ không còn là cáit ên đáng kể trong ngành vận tải container đường biển nữa.
Những câu hỏi chính để từng doanh nghiệp khai thác thêm:
+ Các doanh gnhiệp trong ngành đã phát triển đến mức độ nào trong quản trị quy trình?
+ Làm sao để doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các quy trình nội bộ đã được xác định rõ ràng và triển khai đầy đủ trước khi doanh nghiệp khởi động các dự án công nghệ thông tin để tự động hóa các quy trình đó?
+ Hiệu quả trong quản lý hiệu suất lao động của một hãng tàu nhất định ở mức độ nào so với các đối thủ? Và so với mức chung trong ngành?
+ Các hãng tàu sẽ lên kế hoạch tự động hóa các quy trình theo trình tự nào?
+ Nhằm dịch chuyển các quy trình tiêu chuẩn từ trung tâm dịch vụ sang các ứng dụng tự động hóa, doanh nghiệp có kế hoạch dài hơi nào không?
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐH KTQD 2018
CSCI INDOCHINA 