Liệu bất cứ người nào có thể bắt được vua điện thoại di động không?
– Câu chuyện trang bìa về Nokia đăng trên tạp chí Forbes ngày 12 tháng 11 năm 2007, nửa năm sau khi iPhone ra mắt.
Chúng ta đã khảo sát việc số hóa những thành phần chính trong mô hình kinh doanh có thể làm khai mở các chọn lựa chiến lược mới và chuyển đổi cách một công ty tạo lập và nắm giữ giá trị như thế nào. Bài này nghiên cứu một số vấn đề rộng hơn liên quan tới cạnh tranh và khảo sát những gì xảy ra khi các công ty có đặc điểm là mô hình vận hành số chạm trán và xung đột với những doanh nghiệp mang tính truyền thống.
Xung đột xảy ra khi một công ty với mô hình vận hành số nhắm vào một ứng dụng (hoặc trường hợp sử dụng) mà theo truyền thống nó được phục vụ bởi một công ty bình thường hơn (xem hình 7-1). Bởi vì các mô hình vận hành số tiêu biểu cho các động lực về quy mô, phạm vi, và học tập khác với những doanh nghiệp truyền thống, các xung đột có thể chuyển đổi hoàn toàn những ngành nghề và tái định hình bản chất của lợi thế cạnh tranh.
Hãy lưu ý rằng có thể mất một thời gian dài để các mô hình vận hành số phát sinh giá trị kinh tế gần với giá trị của những mô hình vận hành truyền thống sinh ra. Điều này giải thích tại sao các quản trị viên cao cấp “ngồi gọn lỏn” trong mô hình truyền thống có một thời gian khó khăn lúc ban đầu tin rằng mô hình số sẽ bao giờ đuổi kịp họ. Nhưng sau khi mô hình vận hành số tăng quy mô hơn khối lượng tới hạn, giá trị chuyển giao có thể thực sự ấn tượng, và những hãng đang vận hành với mô hình số có thể dễ dàng áp đảo các công ty truyền thống. Và người ta ngày càng cảm nhận những ẩn ý đó qua toàn bộ nền kinh tế của chúng ta.
Hãy lấy ngành du lịch quốc tế làm ví dụ, trong đó Airbnb đang xung đột với những công ty về khách sạn như Marriott và Hilton. Airbnb cũng phục vụ nhu cầu tương tự nhưng được xây dựng trên một loại mô hình vận hành hoàn toàn khác. Trong khi Marriot và Hilton sở hữu và quản lý nhiều bất động sản, với hàng chục ngàn nhân viên trong những tổ chức riêng biệt, tận tâm trong việc cho phép và định hình các trải nghiệm khách hàng, thì tổ chức tinh gọn của Airbnb ngồi trên đỉnh của nhà máy AI ảo, tổng hợp dữ liệu và sử dụng những thuật toán được viết cẩn thận để kết nối người dùng với cộng đồng gồm các chủ nhân bất động sản được theo dõi và quản lý bằng kỹ thuật số. Và cả khi Marriott lẫn Hilton đều là một nhóm gồm những tập đoàn và thương hiệu, mỗi thứ với các đơn vị và chức năng kinh doanh của riêng nó hoạt động tách biệt, được trang bị với công nghệ thông tin của riêng họ, dữ liệu và kiến trúc tổ chức rời rạc, thì tổ chức tinh gọn và linh hoạt của Airbnb ngồi trên đỉnh của nền tảng dữ liệu tích hợp, tích lũy khách hàng và xử lý thông tin, khai phá sự thấu hiểu về phân tích dữ liệu, chạy các thử nghiệm nhanh, và sản xuất những mô hình dự đoán để thông báo các quyết định then chốt.
Airbnb tích lũy các hiệu ứng mạng và học tập, thúc đẩy nhanh chóng quy mô, phạm vi, và học tập, trong khi sự tăng trưởng và phản ứng của Marriot bị giới hạn bởi những ràng buộc về mặt tổ chức theo kiểu truyền thống. Trong chỉ một thập niên, Airbnb đã tăng quy mô để đưa ra một bản kiểm kê với hơn 4,5 triệu phòng, nhiều gấp ba lần năng lực cho lưu trú của Marriott đã xoay sở để tích lũy trong 100 năm.
Cũng như với chuỗi cung ứng của Amazon hoặc quá trình chấm điểm tín nhiệm của Ant Financial, Airbnb chuyển nhân công từ cốt lõi của mô hình vận hành ra ngoài rìa, trong trường hợp này thậm chí là bên ngoài phạm vi công ty (các chủ nhà). Airbnb không ngừng khai phá dữ liệu để có được khách hàng mới, nhận diện nhu cầu của du khách mới, tối ưu hóa trải nghiệm, và phân tích khả năng rủi ro. Khi làm như vậy, họ tích lũy thậm chí dữ liệu nhiều hơn về chủ nhà và du khách, họ sử dụng trí tuệ nhân tạo và việc học máy để cung cấp sự thấu hiểu mới, củng cố thông qua việc thử nghiệm thường xuyên. Airbnb cũng mở rộng phạm vi nhanh chóng để đưa ra đủ loại trải nghiệm cho khách hàng, từ các buổi hòa nhạc tới những bài học lái máy bay. Điều này thúc đẩy các hiệu ứng mạng và học tập mới đồng thời tăng gấp bội cơ hội cho cả tạo lập lẫn nắm giữ giá trị.
Airbnb hiện không là hãng kỹ thuật số duy nhất khuấy động thị trường du lịch toàn cầu. Booking Holdings cũng là một thế lực kinh khủng khác, mà những thương hiệu của họ – Booking.com, Kayak.com, và Priceline.com – đưa ra 30 triệu danh sách với hơn 150.000 điểm đến được xây dựng trên thời gian hoạt động hơi dài hơn của Airbnb. Cũng như với Airbnb, Booking được cấu trúc để cho phép mô hình vận hành lấy phần mềm và dữ liệu làm trung tâm, gia tăng quy mô, phạm vi, và học tập không có xung đột với những ràng buộc về hoạt động theo kiểu truyền thống. Và cũng như với Airbnb, điểm thắt cổ chai về tăng trưởng đích thực duy nhất của Booking nằm bên ngoài công ty, trong việc bảo đảm một bản kiểm kê ngày càng dài về phòng lưu trú và trải nghiệm du lịch. Giá trị của Booking là gấp đôi Marriott.
Ngành này đang chuyển đổi ngay trước mắt chúng ta. Chỉ trong vài năm, Airbnb và Booking đã gia tăng một cách ấn tượng số lượng đặt phòng qua đêm và nhanh chóng bước lên vị trí hàng đầu, trong khi gia tăng nhiều dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Sự tập trung thị trường cũng đang tăng thêm, với hoạt động sát nhập và thâu tóm sôi sục.
Marriott đã phản ứng bằng cách sát nhập với Starwood, nhằm khai thác sự hiệp lực qua các chương trình khách hàng thân thiết và tài sản dữ liệu có liên quan. Trong cuộc đua với thời gian, Marriott đang làm việc tận lực để vận hành hóa thương vụ sát nhập này và tái cấu trúc mô hình vận hành để duy trì sự cạnh tranh với những bộ máy tăng trưởng hướng dữ liệu của Airbnb và Booking. Ngành khách sạn hiện đang trong cuộc xung đột.
Động lực cạnh tranh của xung đột
Sự va chạm giữa các công ty du lịch kỹ thuật số và truyền thống cho thấy những gì xảy ra khi nhu cầu của người dùng truyền thống được đáp ứng theo cách mới do một loại mô hình vận hành khác biệt. Trong việc chuyển giao giá trị, nó số hóa một số công việc then chốt nhất. Nhu cầu thị trường là rất tương tự nhau – du khách cần phòng trọ và trải nghiệm – nhưng không như chuỗi khách sạn truyền thống, Airbnb và Booking đã xây dựng những hệ thống để thỏa mãn nhu cầu đó mà không dựa trên các tổ chức truyền thống đồ sộ, vô số giám đốc và nhân viên kinh doanh khách sạn, và những quy trình vận hành cồng kềnh.
Airbnb và Booking đang bổ sung một cách hiệu quả một lớp phần mềm (software layer) vào ngành du lịch. Hãy hình dung nó như hệ điều hành cho du lịch. Nếu Marriott là công ty hệ thống máy điện toán lớn IBM của ngành du lịch, thì Airbnb và Booking đang đua nhau để là Microsoft Windows. Khi làm như vậy, họ đẩy những điểm thắt cổ chai về vận hành truyền thống ra ngoài tổ chức và dỡ bỏ những ràng buộc lên khả năng mở rộng, phạm vi, tiềm năng học tập của chính mình.
Như với các công ty về hệ điều hành cho máy tính, những hãng vận hành số như Booking và Airbnb khuếch đại giá trị do họ tạo ra bằng cách tận dụng các hiệu ứng mạng và học tập. Hiệu ứng mạng là trung tâm đối với mô hình của họ. Nhu cầu cao về việc thuê phòng của du khách sẽ khiến nhiều khách sạn và chủ nhà giới thiệu bất động sản cho thuê trực tuyến, và càng c1o nhiều bất động sản được giới thiệu, thì càng nhiều du khách có khả năng tới.
Các hiệu ứng học tập khuếch đại mạnh hơn giá trị chuyển giao, khi các dữ liệu huấn luyện cho những thuật toán học máy để nhận ra các mẫu và cải tiến những quyết định vận hành. Cả Airbnb lẫn Booking.com đều tích lũy đủ loại dữ liệu về hành vi người tiêu dùng, chẳng hạn những loại nội dung mà một người dùng nào đó sẽ có nhiều khả năng click lên, nán lại, hoặc di chuyển chuột lên đó. Dữ liệu này được một thuật toán sử dụng để chọn lọc và ưu tiên hóa nội dung được hướng tới ứng dụng của người dùng. Khi ứng dụng này tích lũy những dữ liệu khác nhau, quá trình phân tích học tập có thể khuếch đại tác động của các hiệu ứng mạng bởi vì chúng được huấn luyện để ngày càng thu hút người dùng. Càng nhiều dữ liệu, sự tối ưu hóa càng được tinh chỉnh, và sẽ càng thu hút người dùng tiêu biểu vào nội dung.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB TH TPHCM 2021
CSCI INDOCHINA 