Bán lẻ
Thành lập năm 1994 với sự nổi lên của mạng thông tin toàn cầu, Amazon nằm trong số những hãng bán lẻ trực tuyến đầu tiên. Các mô hình vận hành “bán lẻ điện tử” ban đầu như của Amazon, drugstore.com, JD.com, hoặc ngay cả Pets.com đã số hóa các giao dịch mua hàng và chuyển chúng trên mạng. Theo thời gian, các hãng bán lẻ trực tuyến đã phát triển thành những nền tảng bán lẻ kỹ thuật số thực sự, với Amazon đang lao vào, tăng quy mô thị trường và kết nối tới hàng ngàn thương nhân bên thứ ba. Điều đó tạo nên quy mô và phạm vi chưa có tiền lệ qua hàng ngàn loại sản phẩm. Như đã mô tả, Amazon đã tái cấu trúc mô hình vận hành của riêng nó để tổng hợp dữ liệu và chia sẻ các thành phần phần mềm – tái thiết kế nền tảng vận hành mạnh mẽ, lấy dữ liệu làm trung tâm và thúc đẩy sự chuyển đổi dữ dội trong trải nghiệm bán lẻ.
Các hãng bán lẻ truyền thống đã đương đầu khá tốt với thế hệ bán lẻ trực tuyến đầu tiên, bởi vì sự chuyển đổi đó là tương đối giới hạn. Thiếu dữ liệu và quá trình phân tích dữ liệu trên phạm vi rộng và bị thắt cổ chai bởi chuỗi cung ứng truyền thống, các hãng bán lẻ trực tuyến đã không phát sinh những hiệu ứng mạng hoặc học tập đáng kể. Cuối cùng thì những hãng giống như Pets.com và drugstore.com đã không phục vụ nhu cầu duy nhất của khách hàng tốt hơn một chút nào so với một cửa hàng truyền thống. Có thể cung cấp trực tuyến đủ loại hàng hóa mà thiếu sự cá nhân hóa thì khó để khách hàng duyệt xem, và riêng nhân viên trong cửa hàng nếu được huấn luyện tốt thì có thể khá hữu hiệu. Và mối đe dọa lớn hơn là mô hình vận hành được tái cấu trúc, lấy dữ liệu và phần mềm làm trung tâm, mà những công ty như like JD.com và Wayfair đã mô phỏng.
Sự chuyển đổi này bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ chuyển sang các giao dịch trực tuyến. Nó đòi hỏi cách tiếp cận vận hành khác biệt một cách căn bản dựa trên sự hiểu biết hợp nhất về khách hàng, lấy dữ liệu và AI làm trung tâm, đưa ra một cách thức để cá nhân hóa trải nghiệm bán lẻ không chỉ trực tuyến mà còn ngoại tuyến (chẳng hạn, như chúng ta thấy trong thương vụ mua lại Whole Foods Market của Amazon). Chuỗi cung ứng bán lẻ nên lấy phần mềm làm trung tâm, triển khai nhân công, không phải trong cốt lõi của quá trình mà ra ngoài rìa (chẳng hạn, để họ lấy những sản phẩm bị biến dạng, móp méo ra khỏi kệ hàng), một hành động mà nó đã dỡ bỏ những điểm thắt cổ chai truyền thống và các ràng buộc về quy mô. Khoảng cuối những năm 2010, cơn hủy diệt mang tên bán lẻ với toàn bộ sức mạnh đã san bằng nhiều loại đối thủ truyền thống khác nhau, bao gồm Toys “R” Us, Sports Authority, Nine West, Brookstone và còn nữa.
Sự thấu hiểu rút ra từ ngành bán lẻ chính là đưa hoạt động kinh doanh lên mạng không nhất thiết lật đổ một kẻ khổng lồ truyền thống trong ngành. Sự khác biệt là có một kiến trúc vận hành lấy phần mềm và dữ liệu làm trung tâm. Chính là chỉ sau khi một số hãng bán lẻ trực tuyến hiểu được điều đó, ngành này đã thực sự chuyển hóa.
Giải trí
Tổ chức đầu tiên cạnh tranh bằng chiêu thức sử dụng mô hình vận hành lấy dữ liệu và phần mềm làm trung tâm để xung đột thành công với ngành giải trí lẽ ra đã là Napster. Dịch vụ này đã cho phép người ta số hóa và chia sẻ âm nhạc trực tuyến miễn phí – không có bất cứ khoản thanh toán thông thường nào tới những người chơi khác nhau trong ngành âm nhạc. Khi nổi lên vào cuối những năm 1990, Napster được giới thiệu âm là một dịch vụ. Dù rất phổ biến, Napster bị quấy nhiễu bởi những rắc rối về pháp lý và đóng cửa vào năm 2001. Sau Napster, Apple Music, Spotify và những hãng khác đã khuấy động những xung đột mới với các công ty phân phối âm nhạc truyền thống, chuyển đổi ngành kinh doanh này và các mô hình vận hành về phân phối âm nhạc tại Hoa Kỳ và xa hơn nữa.
Các xung đột trải dài từ nội dung âm nhạc tới video. Khai trương năm 1997, lúc đó RealNetworks là công ty đầu tiên phát video trực tuyến (streaming) trên Internet. Khoảng năm 2000, hầu như tất cả video được phát trên Internet là theo định dạng của RealNetworks. Mô hình kinh doanh của họ xoay xung quanh việc bán phần mềm máy chủ. Tuy nhiên, RealNetworks phải chịu sự cạnh tranh với những nhà cung cấp phần mềm vững chắc như Microsoft với Apple.
Các dịch vụ phát video trực tuyến đã thực sự ăn nên làm ra với YouTube, ra đời năm 2005, và Netflix, quá độ từ việc kinh doanh DVD sang dịch vụ streaming bắt đầu khoảng năm 2007. YouTube và Netflix đã đưa ra một tuyên bố giá trị hấp dẫn cho khách hàng cũng như các mô hình nắm giữ giá trị có thể mở rộng thông qua quảng cáo và đăng ký, đã làm mẫu ở mức độ lớn trên hoạt động streaming âm nhạc.
Tuy nhiên, có sự khác biệt đáng kể giữa mô hình vận hành của Netflix và YouTube, với những ẩn ý quan trọng cho sự cạnh tranh. Bằng cách tập hợp một cộng đồng to lớn gồm những nhà cung cấp nội dung nhỏ, YouTube luôn tích lũy các hiệu ứng mạng quan trọng về bản chất, nó thống trị thị trường. Mặt khác, các loại dịch vụ phát video trực tuyến do Netflix cung cấp tới từ một tập hợp được tập trung hơn nhiều gồm các phòng thu sản xuất nội dung, mà nó thông thường kết nối nhiều mạng và đưa ra nội dung qua những nền tảng chuyển giao khác nhau. Mặc dù các lợi thế về dữ liệu và học tập của Netflix là đều quan trọng, họ không tạo loại lợi thế được YouTube hướng ở quy mô lớn. Điều này cho phép một số công ty duy trì các sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh, từ Hulu tới Amazon. Thiếu các hiệu ứng mạng mạnh, mỗi nhà cung cấp dịch vụ trong số này đang nỗ lực tự làm khác biệt bằng cách truy xuất nội dung độc nhất thông qua các mối quan hệ với phòng thu đặc biệt và mối liên kết theo chiều dọc. Các hãng kỹ thuật số giờ đây có ngân quỹ to lớn để sản xuất nội dung và đang thách thức những nhà cung cấp truyền thống trong hầu hết thị trường toàn cầu.
Với tư cách một nhóm, Google, Netflix, Apple và Amazon hiện đang xung đột với các nhà cung cấp chương trình truyền hình cable và vệ tinh truyền thống, cung cấp những nền tảng phân phối nội dung video OTT dựa trên Internet. Các nền tảng này đã gia tăng quy mô nhanh chóng lên tới hàng trăm triệu người dùng trên toàn cầu. Bất chấp những khác biệt trong các hiệu ứng mạng được tích lũy, mỗi hãng cạnh tranh trên mô hình vận hành lấy dữ liệu làm trung tâm, thúc đẩy sự tùy biến và cá nhân hóa trên phạm vi rộng để phục vụ cho mỗi trải nghiệm xem đối với nhu cầu của người dùng riêng lẻ. Trong tình trạng cảnh giác sau khi cơn tàn phá ở lĩnh vực âm nhạc và bán lẻ, các công ty truyền thông truyền thông đang tranh nhau phản ứng, sát nhập với những nhà cung cấp dịch vụ nội dung và Internet để khuấy động sự chuyển đổi và tái cấu trúc hoạt động xung quanh cốt lõi số. Comcast và Disney đã chứng tỏ sự tiến triển quan trọng, từ việc phát triển của nền tảng X1 tới các dịch vụ phát video trực tuyến ESPN.
Sự chuyển đổi trong lĩnh vực giải trí tiết lộ những kiểu thú vị khác. Thứ nhất, hãng sáng tạo đầu tiên trong một ngành nào đó không luôn luôn chiến thắng. Napster đã không còn từ lâu. Triển khai một mô hình vận hành số vẫn là chưa đủ. Đối với một sự xung đột đe dọa những đối thủ đã củng cố, hãng sáng tạo đó cũng cần một mô hình kinh doanh hữu hiệu. Ngoài ra, khi họ cạnh tranh với những công ty truyền thống, các doanh nghiệp số cạnh tranh lẫn nhau. Khi làm như vậy, họ có thể nổi lên thành các đối thủ hội tụ như Netflix, hoặc họ có thể tận dụng sự hiệp lực về của cải, tài sản và những năng lực qua các ngành, như Amazon và Apple. Hãng chiến thắng và mức độ tập trung trong mỗi thị trường sẽ được định hình bởi hiệu quả kinh tế phát sinh theo quy mô, phạm vi và học tập.
Xe hơi
Xe hơi đang trở nên ngày càng được kết nối kỹ thuật số, và sự nối kết cũng như chức năng gia tăng này đang đe dọa những mô hình vận hành truyền thống của các công ty xe hơi. Giá trị khổng lồ của sự kết nối tới khách hàng trong khi di chuyển trên đường hiện có vẻ bấp bênh – chẳng hạn, trong suốt hành trình thường xuyên đi làm và về nhà, trung bình mất khoảng một giờ tại Hoa Kỳ. Và giá trị của một giờ để tiếp cận người tiêu dùng là cao – hàng trăm tỷ USD chỉ riêng tại Hoa Kỳ.
Việc khai thác cơ hội để trích xuất giá trị kinh tế từ một chiếc xe đang di chuyên và được kết nối sẽ đòi hỏi mô hình vận hành số, lấy dữ liệu làm trung tâm. Mô hình này chuyển giao một thị trường của các dịch vụ theo yêu cầu hoặc những quảng cáo nhắm đối tượng mà tự nó sẽ được nhúng trong các chiến xe đó, thông qua những màn hình hoặc máy radio khác nhau để nhắm tới tài xế và hành khách. Các dịch vụ chia sẻ xe như Uber, Lyft, và DiDi đang bắt đầu chỉ ra nên làm những gì, nhưng cơ hội tốt nhất lại nằm trong các hệ thống lái tự động. Khi người tiêu dùng không còn phải chú tâm lái xe, họ sẽ muốn giải trí và tương tác với bạn bè – biến chiếc xe thành một điện thoại thông minh to lớn trên các bánh xe. Lúc đó, không ngạc nhiên gì những công ty mới và cũ đều tham gia trong cuộc chiến giá trị gia tăng được tạo lập và nắm giữ.
Alphabet là hãng đi đầu. Đã ở quy mô lớn từ việc kinh doanh di động, Android hiện sẵn sàng định hình hành vi người dùng xe hơi và nắm giữ giá trị cho công ty mẹ. Google Maps và các mạng quảng cáo cũng đã ở quy mô lớn và sẵn sàng tạo những quảng cáo thích hợp với địa phương được định vị tới vị trí của xe hơi. Bước kế tiếp theo nghĩa đen là thúc đẩy người dùng tới các cơ hội thương mại. Do áp lực từ yêu cầu của người tiêu dùng, những hãng xe hơi đã cho các công ty kết nối trung tâm tiếp cận màn hình điều khiển kỹ thuật số trong nhiều xe, tích hợp trực tiếp dịch vụ vào trải nghiệm lái xe. Bổ sung vào những cơ hội to lớn hiện hữu này, công ty con của Alphabet là Waymo đang phát triển xe tự hành như một hình thức kinh doanh dịch vụ, mà một ngày nào đó, tự nó có thể kiếm doanh thu hàng trăm tỷ USD.
Những thay đổi như vậy sẽ chuyển đổi ngành này. Và khi xu hướng đó tiếp tục, sự vận tải, chuyên chở sẽ trở nên ít về việc sở hữu xe và trải nghiệm lái, và nhiều về tiện nghi, dịch vụ ở trên xe khi nó tự lái đưa hành khách đi nơi này, nơi kia. Chắc chắn rằng một số người vẫn sẽ muốn có những chiếc xe mà mình có thể thực sự lái, nhưng sự khác biệt sẽ giảm bớt, và hầu hết phần cứng của xe có thể trở nên ngày càng nhiều thông dụng hóa, như với hầu hết OEM của Android.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB TH TPHCM 2021
CSCI INDOCHINA 