Có nhiều cách thay phát triển và thay đổi văn hóa. Nhiều sự thay đổi được khởi phát từ hành vi của người lãnh đạo, chẳng hạn như thăng cấp cho những người nào có các giá trị và niềm tin phù hợp. Nếu các hoạt động này còn quá chậm, trong khi tổ chức cần phải thay đổi nhanh chóng, thì những người lãnh đạo cần chuyển sang một quá trình thay đổi được quản lý, ứng dụng mô hình thay đổi. Văn hóa sẽ trở nên có liên quan đến sự thay đổi và đôi khi còn trở thành mục tiêu chính của sự thay đổi. Sau đó, cần phải có một phương pháp để nhanh chóng thẩm định văn hóa sao cho những người lãnh đạo quản lý sự thay đổi xác định được các yếu tố văn hóa có thể hỗ trợ hay cản trở công việc của họ như thế nào, hoặc chúng có thể trở thành các mục tiêu của sự thay đổi như thế nào.
Giải mã tức thời – Một quá trình nhiều bước dành cho nhóm
Quá trình mà tôi sẽ trình bày dưới đây được thiết kế để cung cấp cho những người lãnh đạo đang quản lý sự thay đổi trong tổ chức một phương pháp tức thời nhằm giải mã các yếu tố văn hóa trong tổ chức và từ đó có thể thẩm định được mức độ liên quan của văn hóa đối với chương trình thay đổi. Trong bối cảnh này, tôi thường được yêu cầu thiết kế nên một chương trình khảo sát hay phỏng vấn, và tôi luôn luôn tranh luận rằng điều đó là không cần thiết hoặc không được mong đợi. Quá trình phỏng vấn nhóm được trình bày dưới dây vừa nhanh hơn vừa có giá trị hơn bởi vì sự tương tác sẽ đưa đến các giả định chung nhanh hơn. Quá trình này là hữu ích nhất trong bối cảnh của một chương trình thay đổi khi các mục tiêu thay đổi đã được công khai nên người ta thẩm định văn hóa để biết chúng có thể hỗ trợ hay cản trở chương trình thay đổi đó (Schein, 2009b). Khi sự thay đổi không có trọng tâm cụ thể, quá trình này trở nên nhàm chán và vô nghĩa.
Nếu được yêu cầu tiến hành thẩm định văn hóa, tôi luôn luôn hỏi lại, “Tại sao bạn muốn thẩm định?”. “Bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề gì?” và “Bạn có ý gì khi đề cập đến văn hóa và tại sao bạn lại nghĩ rằng việc thẩm định văn hóa là cần thiết?”. Các câu trả lời thường sẽ cho thấy một số chi tiết trong chương trình thay đổi mà khách hàng của tôi đã có, và làm cho khách hàng thể hiện rõ chương trình thay đổi của họ là điều quan trọng. Sau khi khách hàng đã xác định rõ các điều khoản cụ thể và “phương pháp làm việc mới” là những gì, ta có thể tiến hành thẩm định văn hóa một cách nhanh chóng (Schein, 2009b).
Điều cốt yếu trong quá trình thẩm định này là kết hợp thành một hay nhiều nhóm đại diện trong tổ chức, mang đến cho họ một mô hình tư duy về văn hóa tổ chức và các văn hóa bộ phận, rồi yêu cầu họ xác định các sản phẩm nhân tạo, các giá trị được đồng thuận, các giả định chung được ngầm hiểu trước một người ngoài tổ chức đang đóng vai trò là người điều phối, “người dẫn chương trình”, người ghi chép biên bản, và khi cần thiết là người đặt câu hỏi và người châm chọc, gây “sốc”. Một thành viên của tổ chức cũng có thể là người điều phối nếu như nhóm đại diện kia không phải là phòng ban của anh ta/cô ta và thành viên đó hiểu được cách thức vận hành của văn hóa. Loại hình thẩm định này được dựa trên một số giả định quan trọng là:
+ Văn hóa là tập hợp các giả định chung được chia sẻ, vì thế việc thu thập dữ liệu từ một nhóm mới được tập hợp sẽ phù hợp hơn và có giá trị hơn so với việc phỏng vấn từng cá nhân đơn lẻ.
+ Chỉ những thành viên mới là những người có thể hiểu được toàn bộ ý nghĩa tùy theo bối cảnh của những giả định văn hóa; do đó tạo nên một phương tiện để họ tìm hiểu văn hóa sẽ quan trọng hơn việc tạo ra phương tiện cho nhà nghiên cứu hay nhà tư vấn.
+ Không phải mọi bộ phận của văn hóa đều liên quan đến một vấn đề cụ thể mà tổ chức đang đối mặt; vì vậy cố gắng tìm hiểu toàn bộ văn hóa sẽ là điều vừa không thực tế vừa không phù hợp.
+ Những thành viên trong tổ chức có thể hiểu được và công khai hóa một số giả định chung, được ngầm hiểu – thứ đã tạo nên văn hóa, nhưng họ cần người bên ngoài tổ chức hỗ trợ quá trình này. Cho nên người hỗ trợ/nhà tư vấn nên làm việc sơ bộ từ một mô hình tư vấn theo quy trình và nên tránh không trở thành một chuyên gia trong nội dung văn hóa của nhóm, càng xa càng tốt (Schein, 1999a, 2009a).
+ Một số giả định văn hóa sẽ được nhận thức là yếu tố hỗ trợ cho tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu của sự thay đổi hoặc giải quyết vấn đề hiện tại; trong khi một số giả định khác lại được nhận thức là rào cản hay yếu tố làm hạn chế quá trình này; vì thế điều quan trọng đối với các thành viên trong nhóm là phải có một quy trình cho phép họ sắp xếp được các giả định văn hóa vào một trong hai loại như trên.
+ Các thay đổi trong thực hành của tổ chức để giải quyết vấn đề (điều khởi phát cho việc thẩm định văn hóa) thường là có thể làm được bằng cách xây dựng từ những giả định đã có; nghĩa là quá trình giải mã văn hóa thường cho thấy các thực hành mới không những có thể phát xuất từ chính văn hóa hiện hành, mà còn nên như thế.
+ Nếu nhận thấy có những thay đổi văn hóa cần thiết, những thay đổi này hiếm khi liên quan đến toàn bộ văn hóa; mà thường chỉ là việc thay đổi một hoặc hai giả định. Hiếm khi phải thay đổi mô hình căn bản, mà nếu có cần thay đổi mô hình này thì tổ chức phải đối mặt với một quá trình thay đổi lớn trong nhiều năm.
Bước 1: Có được sự cam kết lãnh đạo
Việc giải mã các giả định văn hóa và thẩm định mức độ phù hợp của các giả định đó đối với một chương trình thay đổi nào đó của tổ chức cần phải được xem là sự can thiệp đáng kể vào đời sống của tổ chức. Vì vậy việc này chỉ được phép tiến hành khi những người lãnh đạo chính thức của tổ chức đều thấu hiểu đầy đủ và chấp thuận. Điều này có nghĩa là: không những chỉ thăm dò nguyên nhân tại sao những người lãnh đạo muốn thẩm định văn hóa, mà còn phải trình bày đầy đủ về quá trình và những hậu quả có thể có để nhận được sự cam kết tham gia của họ.
Bước 2: Chọn lựa các nhóm để tự thẩm định
Tiếp theo, người điều phối phải làm việc với những nhà lãnh đạo chính thức nhằm xác định cách tốt nhất để chọn lựa ra một số nhóm đại diện cho văn hóa doanh nghiệp. Các tiêu chí để chọn lựa phải dựa trên bản chất của vấn đề đang cần giải quyết. Các nhóm có thể là đồng nhất (các nhân viên trong cùng một phòng ban hay những nhà quản lý ngang cấp với nhau) hoặc khác biệt (với nhiều lát cắt lấy ra từ trong tổ chức), số lượng mỗi nhóm có thể từ 3 đến 30. Nếu người ta tin rằng có một số văn hóa bộ phận đang vận hành, quá trình này có thể được lặp lại với nhiều nhóm khác nhau hoặc các mẫu thành viên khác nhau trong các nhóm khác nhau, để kiểm tra xem liệu có sự khác biệt giữa các văn hóa bộp hận hay không.
Sau đó, thành phần của nhóm đại diện có thể được ấn định thông qua nhận thức của những người lãnh đạo về mức độ tin cậy và cởi mở trong tổ chức, đặc biệt là việc quyết định xem nên có sự hiện diện của một số nhân vật kỳ cựu (những người có thể cản trở công tác thẩm định văn hóa) hay không. Bởi vì bản thân mức độ tin cậy và cởi mở giữa các bộ phận trong tổ chức đã là một đặc trưng văn hóa nên tốt nhất là hãy bắt đầu với một nhóm không đồng nhất và để cho nhóm đó trải nghiệm mức độ giới hạn, tại đó một số hoạt động giao tiếp sẽ bị và không bị người khác cản trở, hạn chế. Cũng bởi vì các mối quan hệ ủy quyền và mức độ thân mật là những khía cạnh chính yếu của văn hóa, bản thân quá trình chọn lựa nhóm đại diện từ những thành viên bên trong cũng đã cho thấy một số yếu tố quan trọng của văn hóa. Nhà tư vấn/người điều phối cần vận dụng sự tương tác của bản thân mình với các thành viên trong tổ chức của khách hàng như dữ liệu chẩn đoán xuyên suốt quá trình hoạch định này.
Sau khi đã chọn được các nhóm đại diện, người lãnh đạo chính thức cần thông báo cho các nhóm đó về mục đích của các cuộc họp liên quan đến việc thẩm định văn hóa, xem lại các nội dung đã trao đổi với người điều phối, và giải thích những cơ sở để chọn lựa những cá nhân vào nhóm đại diện. Việc được mời tham gia hội họp sẽ thẩm định văn hóa là điều mơ hồ đối với nhiều người, nên họ cần biết rõ đâu là những vấn đề liên quan đến sự thay đổi, cần ý thức được rằng người lãnh đạo cũng cam kết với quá trình thẩm định văn hóa. Còn người lãnh đạo cần nhấn mạnh rằng điều cần thiết phải cởi mở và vô tư, rằng văn hóa luôn luôn trung tính chứ không phải là tốt đẹp hoặc xấu xa.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 