Bước 3: Chọn lựa một thiết kế không gian phù hợp để nhóm tự thẩm định
Buổi họp của nhóm cần kích thích được những nhận thức, tư duy và cảm xúc mà trong điều kiện bình thường thì chúng chỉ là những điều ngầm hiểu. Vì vậy phòng họp phải thoải mái, cho phép mọi người ngồi xung quanh bàn tròn, có thể dán giấy lên tường hay viết bằng nhiều nội dung về các yếu tố văn hóa. Ngoài ra cũng cần có không gian dành cho các nhóm nhỏ hơn, nhất là khi toàn bộ nhóm tham gia họp có số lượng lớn hơn 15 người.
Bước 4: Giải thích về mục đích buổi họp (15 phút)
Cuộc họp nên bắt đầu với lời giải thích về mục đích, trình bày bởi một người trong tổ chức và được những người khác nhận thức là có vai trò lãnh đạo hay được ủy quyền, qua đó khích lệ các phản hồi cởi mở. Vấn đề thay đổi của tổ chức cần phải được tuyên bố rõ ràng và viết hẳn ra giấy/bảng để mọi người có thể cùng thảo luận và đặt câu hỏi. Người trong tổ chức này sau đó sẽ giới thiệu người điều phối (thường là nhà tư vấn bên ngoài) với vai trò hỗ trợ công tác thẩm định để biết văn hóa tổ chức có thể tạo thuận lợi hay cản trở việc giải quyết vấn đề như thế nào. Cũng có khi nhà tư vấn là thành viên của tổ chức nếu có hiểu biết về sự vận hành của văn hóa và quen thộc với các quá trình của nhóm.
Bước 5: Một bài giảng ngắn gọn trình bày cách tư duy vè văn hóa (15 phút)
Quan trọng là nhóm đại diện phải hiểu được rằng văn hóa thể hiện thông qua những sản phẩm nhân tạo và các giá trị được đồng thuận, nhưng mục tiêu ở đây là cố gắng giải mã các giả định chung được ngầm hiểu đang nằm dưới các lớp nhận thức sâu hơn. Vì vậy, nhà tư vấn nên trình bày về mô hình 3 cấp độ của văn hóa và chắc chắn mọi người hiểu rằng văn hóa là một tập hợp các giả định đã học được, dựa trên quá trình lịch sử chung của nhóm. Việc nhóm hiểu được rằng đây là việc thẩm định một sản phẩm của lịch sử, và tính ổn định của văn hóa dựa trên những thành công trong quá khứ của tổ chức cũng là điều quan trọng.
Bước 6: Tìm hiểu những sản phẩm nhân tạo (60 phút)
Nhà tư vấn sau đó sẽ nói cho cả nhóm đại diện biết rằng cần bắt đầu công tác thẩm định văn hóa với việc mô tả nó, thông qua các sản phẩm nhân tạo (artifacts). Một phương pháp hữu hiệu là tìm ra ai mới gia nhập nhóm và hỏi họ xem có cảm xúc thế nào, họ chú ý nhất đến những điều gì trong tổ chức. Mọi thứ cần được ghi lại trên giấy hoặc lên bảng. Nếu các thành viên tích cực cung cấp thông tin, người điều phối có thể ít nói hơn, ngược lại anh ta/cô ta có thể gợi ý: quy ước về trang phục, các mô hình hành vi của sếp, thiết kế không gian vật chất của tòa nhà làm việc, cách thức sử dụng thời gian và không gian, những loại cảm xúc trong tổ chức, cách thức ra quyết định, sự thăng tiến trong nội bộ, sự cân bằng giữa công việc và gia đình… Người điều phối có thể ứng dụng các nội dung để đảm bảo rằng mọi người thảo luận toàn diện, nhưng quan trọng là không đưa ra một danh sách các chủ đề trước khi mọi người thảo luận, bởi vì danh sách đó có thể khiến họ có thành kiến trong nhận thức.
Quá trình này có thể được diễn tiến trong một giờ đồng hồ cho đến khi nhóm đã thảo luận xong, theo đó hình thành nên một danh sách dài các sản phẩm nhân tạo phản ánh nhiều khía cạnh trong đời sống của tổ chức. Đây là yếu tố kích thích nhóm đại diện tìm đến những lớp sâu hơn trong tư duy về các giả định chung.
Bước 7: Xác định các giá trị được đồng thuận (15 – 30 phút)
Câu hỏi để khơi gợi ra những sản phẩm nhân tạo thường là “Chuyện gì diễn ra ở đây?”. Ngược lại câu hỏi để gợi mở đến các giá trị được đồng thuận lại là “Tại sao các bạn lại làm như vậy?”. Thường thì các giá trị đó đều được đề cập đến trong khi thảo luận về các sản phẩm nhân tạo, vì vậy cần viết hết ra những gì đã thảo luận. Để khơi gợi được các giá trị xa hơn, tôi thường chọn ra một sản phẩm nhân tạo mà rõ ràng là cả nhóm quan tâm, rồi yêu cầu họ giải thích lý do. Khi các giá trị và niềm tin đã được tuyên bố, tôi kiểm tra lại tính đồng thuận; nếu đã có sự đồng thuận thì tôi sẽ viết ra một trang giấy riêng. Nếu các thành viên chưa nhất trí, tôi tìm hiểu thêm bằng cách hỏi xem có phải vấn đề là sự khác biệt trong các nhóm nhỏ hay không, rồi ghi chú lại để xem xét sau. Tôi thường khích lệ nhóm xem xét tất cả các sản phẩm nhân tạo mà họ đã xác định được, và cố gắng hết sức để làm rõ những giá trị có thể là hàm ý từ những sản phẩm đó. Nếu tôi nhìn thấy một số giá trị hiển nhiên mà nhóm lại chưa đề cập đến, tôi sẽ đề xuất một số ý liên quan – nhưng trên tinh thần là cùng tìm hiểu, chứ không phải là với tư cách chuyên gia đang tiến hành phân tích.
Bước 8: Xác định các giả định chung, làm nền móng (15 – 30 phút)
Điều then chốt để có được các giả định chung làm nền móng cho văn hóa là kiểm tra xem các giá trị được đồng thuận có thực sự lý giải được cho những sản phẩm nhân tạo hay không, hoặc các sự việc đang diễn ra vẫn chưa được giải thích hoặc chúng thực sự còn mâu thuẫn với một số giá trị. Ví dụ, một nhóm trong công ty máy tính Apple tiến hành thẩm định văn hóa hồi thập niên 1980 nhằm mục đích xác định xme mức độ tăng trưởng có ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức và nhu cầu mở rộng không gian vật chất nhưt hế nào. Trong danh sách các sản pah63m nhân tạo, họ ghi chú rằng họ dành nhiều thời gian để hoạch định và viết kế hoạch, nhưng các bản kế hoạch này thường bị phớt lờ vì những cuộc khủng hoảng sau đó. Vậy là họ cho rằng công tác xây dựng kế hoạch cũng là một giá trị được đồng thuận và họ cảm thấy lúng túng khi hầu như không bao giờ làm việc theo kế hoạch. Việc này nêu lên vấn đề nhận thức về thời gian, và sau khi thảo luận các thành viên đồng ý với nhau rằng họ làm việc dựa trên một giả định sâu hơn rằng: “Chỉ có thực trạng trong hiện tại mới là điều quan trọng nhất”, Khi đó, họ mới nhìn ra các sản phẩm nhân tạo khác, cũng theo qun niệm về thời gian định hướng hiện tại.
Nhóm này còn liệt kê ra nhiều hoạt động không chính thức khác trong công ty, chẳng hạn cùng nhau đi ăn uống sau giờ làm việc, tiệc sinh nhật cho thành viên nhóm, đi vui chơi cuối tuần… và giá trị được đồng thuận là “họ thích được cùng nhau”. Nhưng sau khi cân nhắc kỹ hơn các dữ liệu văn hóa, họ mới thấy rõ một giả định sâu sắc là “Việc kinh doanh có thể và nên vượt hơn chuyện kiếm tiền, kinh doanh có thể và nên là một thú vui, và xa hơn nữa thì kinh doanh có thể và nên mang ý nghĩa xã hội”.
Khi đã nhận thức được các giả định, người ta có thể bắt đầu có được một tập hợp các hiểu biết sâu sắc, hoàn toàn mới mẻ và lý giải được ý nghĩa của nhiều sự việc mà trước kia họ vẫn cho là vô nghĩa. Khi đi sâu hơn vào các giả định, nhóm này nhận ra rằng công ty vận hành dựa trên 2 giả định căn bản về hành vi của con người; (1) Người làm việc tốt nhất khi đã có đầy đủ các nguyên tắc rõ ràng để giải quyết mọi tình huống (trong số các sản phẩm nhân tạo mà nhóm liệt kê ra, có những tài liệu “dài hàng dặm” để hướng dẫn quy trình làm việc) và (2) con người thích nhận được ý kiến phản hồi ngay lập tức và sẽ không tuân theo các nguyên tắc trừ khi sẽ bị trừng phạt ngay lập tức mỗi khi vi phạm nguyên tắc.
Khi các giả định đã lộ diện, người điều phối có thể kiểm tra tính đồng thuận và viết các giả định đó ra một phần riêng. Danh sách các giả định này là quan trọng vì cần làm rõ một số yếu tố căn bản của văn hóa. Giai đoạn này kết thúc khi người điều phối và nhóm đại diện cảm thấy rằng họ đã xác định được hầu hết các giả định then chốt, và những người tham gia đều hiểu rõ từng giả định.
Bước 9: Xác định sự hỗ trợ và cản trở từ văn hóa (30 – 60 phút)
Nếu nhóm đại diện là nhỏ (15 đến 20 người), cả nhóm nên cùng tham gia vào bước này. Còn nếu nhóm đại diện đông hơn 20 người, cách tốt nhất là chia ra thành vài nhóm nhỏ hơn. Nhiệm vụ cho từng nhóm nhỏ phụ thuộc vào vấn đề cần giải quyết, tùy vào việc có hay không các văn hóa bộ phận, và thời gian cho phép là bao nhiêu. Ví dụ, nếu thấy rõ trong buổi họp là có những văn hóa bộ phận mang tính chức năng, phân vùng địa lý, nghề nghiệp và cấp bậc thì người điều phối có thể để cho các nhóm bộ phận đó tìm hiểu thêm các giả định của riêng mình. Còn nếu nhận thấy rằng cả nhóm lớn dù đã đồng thuận về các giả định đã tìm thấy, người điều phối có thể lập thành các nhóm nhỏ theo cách ngẫu nhiên, với một số tiêu chí tùy theo vấn đề đang cần được giải quyết là gì.
Sau đó, nhiệm vụ sẽ là phân loại, sắp xếp các giả định đã tìm thấy vào một trong hai nhóm: hỗ trợ hoặc ngăn cản quá trình thay đổi mà tổ chức đang theo đuổi. Nhóm sẽ phải xem xét “những phương pháp làm việc mới” là gì, đánh giá xem các giả định văn hóa có tạo thuận lợi hay cản trở chúng hay không. Điều quan trọng trong lúc này là yêu cầu các thành viên nhóm phải xem xét các giả định từ quan điểm hai chiều, bởi vì xu hướng thường là: xem văn hóa luôn luôn là rào cản do đó người ta chỉ nhấn mạnh đến những giả định nào gây cản trở cho sự thay đổi. Trong thực tế, các thay đổi thành công trong một tổ chức hầu như đều xuất phát từ việc nhận ra các giả định nào sẽ hỗ trợ cho sự thay đổi, hơn là các giả định gây cản trở. Nhưng ban đầu nhóm sẽ khó có thể nhìn nhận văn hóa như một nguồn lực hỗ trợ tích cực cho sự thay đổi.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 