Bước 10: Các quyết định để có hành động tiếp theo (30 phút)
Mục đích của bước này là đạt đến sự đồng thuận về việc đâu là những giả định chúng được chia sẻ và hàm ý của chúng đối với việc tổ chức cần hành động gì tiếp theo. Nếu có các nhóm được chia nhỏ, chúng sẽ họp theo từng nhóm và sau đó trình lên cho toàn bộ nhóm đại diện các kết quả phân tích của riêng mình. Nếu có sự đồng thuận cao, người điều phối có thể trực tiếp hướng mọi người cùng thảo luận về các bước hành động tiếp theo của tổ chức. Nhiều khả năng là sẽ có những khác biệt, có thể là bất đồng, do đó toàn bộ nhóm đại diện cần tìm hiểu và phân tích thêm để tạo thuận lợi cho người điều phối.
Ví dụ, cả nhóm có thể đồng thuận rằng cần phải quan tâm đến các văn hóa bộ phận nổi bật, chúng khác biệt nhau và đều gây ảnh hưởng đáng kể; hoặc cần phải xem xét lại một số giả định để giải quyết vấn đề bất đồng. Khi đó vai trò của người điều phối là nêu câu hỏi, yêu cầu giải thích rõ, kiểm tra nhận thức và nhiều cách khác nhằm giúp nhóm có một bức tranh càng rõ càng tốt về tập hợp các giả định chi phối nhận thức, cảm xúc, tư duy và sau cùng là hành vi của nhóm.
Một khi đã có đồng thuận nhất định về các giả định chung, cuộc thảo luận sẽ đi đến các hàm ý đã được xác định. Một trong những hiểu biết đáng kể nhất sẽ thu được từ việc quan sát xem một số giả định sẽ có thể hỗ trợ nhóm như thế nào, tạo nên khả năng để nhóm củng cố các giả định tích cực và vượt qua những giả định là rào cản ra sao. Tuy nhiên, nếu xác định được những giả định đúng là rào cản, việc thảo luận của nhóm cần được chuyển sang phân tích xem có thể quản lý văn hóa như thế nào và cần làm gì để vượt qua các rào cản văn hóa đó. Chúng ta cần xem xét một số cơ chế thay đổi văn hóa, đồng thời một tập hợp mới của các nhóm có thể được xây dựng để phát triển một chiến lược thay đổi văn hóa. Theo cách điển hình, việc này đòi hỏi tối thiểu là thêm nửa ngày làm việc nữa.
Quá trình 10 bước như trên có thể tiêu tốn khoảng 1 ngày làm việc, hoặc ít hơn. Không nhất thiết phải cho rằng việc thẩm định văn hóa như trên là một quy trình chậm rãi, tốn kém thời gian. Cách làm việc theo nhóm như trên không những hiệu quả hơn việc phỏng vấn từng cá nhân, mà quan trọng hơn là dữ liệu thu được cũng có giá trị cao hơn bởi vì các yếu tố sâu sắc của văn hóa chỉ thể hiện ra ngoài thông qua tương tác, và vì chúng được sản sinh ra trong bối cảnh nhóm nên có thể được kiểm tra ngay lập tức. Văn hóa là một hiện tượng mang tính chất nhóm, và có thể được thẩm định một cách hiệu quả nhất trong bối cảnh nhóm.
Từ góc độ nhà nghiên cứu, có một hạn chế đáng kể – đó là những kết quả thu được có thể là rất sáng tỏ đối với tất cả các thành viên trong nội bộ tổ chức, nhưng lại khiến cho nhà nghiên cứu bên ngoài cảm thấy lúng túng. Nếu mục tiêu là hỗ trợ cho tổ chức, thì việc này không sao cả. Nhà nghiên cứu/tư vấn bên ngoài không nhất thiết phải hiểu văn hóa của tổ chức một cách toàn diện. Nhưng mặt khác, nếu nhà nghiên cứu muốn hiểu đủ rõ để có thể trình bày cho những người khác, cần phải có thêm các dữ liệu thu được từ việc quan sát và tổ chức thêm các cuộc họp nhóm.
Chuyện gì xảy ra nếu cần thay đổi các yếu tố văn hóa?
Theo kinh nghiệm của cá nhân tôi, quá trình thẩm định thường tiết lộ hầu hết văn hóa và sẽ giúp cho các tiến trình thay đổi khác. Tuy nhiên, cũng có thể có một số yếu tố văn hóa là rào cản và buộc phải điều chỉnh lại nội dung của chương trình thay đổi. Ví dụ, khi những người lao động của Alpha Power được yêu cầu phải nhận diện và xử lý được các rủi ro môi trường, điều này được công nhận là thay đổi văn hóa bởi vì khi đó người lao động phải phát triển một hình ảnh bản thân rất khác và các hiểu biết mới về bản chất công việc họ đang làm.
Nếu có một hành vi mới, được yêu cầu phải thực hiện, có liên quan đến các chuẩn mực của một nhóm nhỏ tại đó sự quản lý bị giới hạn; thì có lẽ cần phải có một chương trình thay đổi trên phạm vi rộng hơn và ứng dụng nhiều công cụ khác nhau. Ví dụ, tại Alpha Power, mục tiêu cao nhất là làm sao để người lao động giám sát lẫn nhau và báo cáo về nhau một khi phát hiện ra những nguy cơ đối với sự an toàn môi trường, từ đó đưa đến một giả định sâu sắc hơn trong văn hóa bộ phận của công đoàn: “các đồng nghiệp không quay lưng lại với nhau”. Mục tiêu của công ty, suy cho cùng, chỉ là tạo điều kiện để dựa vào toàn bộ lực lượng lao động nhằm thực hiện trách nhiệm môi trường và không bao che cho các hành vi nguy hiểm của họ. Điều này lại dẫn đến hậu quả là một chương trình thay đổi trên phạm vi lớn hơn xoay quanh sự phát triển hoạt động công đoàn và những thay đổi trong hệ thống khen thưởng và kỷ luật. Một chương trình kiểu này, với sự cần thiết phải thay đổi một số yếu tố văn hóa, có thể tiêu tốn vài năm và kèm theo là những nỗ lực chuyên sâu khác nữa. Cho nên, nếu chỉ thông báo “một chương trình thay đổi văn hóa” không thôi thì sẽ là vô nghĩa, trừ khi vai trò lãnh đạo trong công cuộc thay đổi đã chỉ rõ ra đâu là các hành vi mới và đã tiến hành khác biệt hóa các yếu tố văn hóa này, thông qua các hành vi kiểm soát trực tiếp của giới lãnh đạo, kéo theo yêu cầu thay đổi đối với hành vi của các thành viên trong văn hóa bộ phận.
Các văn hóa bộ phận được khám phá, các giả định văn hóa vĩ mô có ảnh hưởng đến những gì được định nghĩa là khủng hoảng hoặc vấn đề rắc rối trong kinh doanh, các cuộc thẩm định văn hóa cho thấy không cần thiết phải thay đổi văn hóa nếu một số quy trình kinh doanh khác đã được chỉnh sửa, và các mục tiêu thay đổi văn hóa được xác định. Nhưng việc này có khi đòi hỏi thời gian là nhiều năm. Tuy nhiên, khó có thể giải mã được những tình huống đã được công khai, bởi vì tôi không thể biết được mức độ tương tự trong việc sử dụng các định nghĩa giữa bản thân tôi và những nhà nghiên cứu/tư vấn khác.
Tổng kết và những kết luận
Quá trình thẩm định nhanh vừa được trình bày và minh họa trong bài này đã phản ánh một số kết luận như sau:
+ Văn hóa có thể được thẩm định bằng một số phương tiện khác nhau: phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm, nhưng tới thời điểm này thì phỏng vấn nhóm vẫn là phương pháp tốt hơn, xét về độ chính xác và hiệu quả thu được.
+ Sự thẩm định văn hóa chỉ mang lại chút ít giá trị, trừ khi nó gắn liền với việc phải giải quyết một số vấn đề cụ thể của tổ chức. Nói cách khác, thẩm định văn hóa chỉ nhằm mục đích thẩm định sẽ là một công việc không những quá rộng lớn, mà còn có thể bị coi là một thứ nhàm chán và vô ích. Mặt khác, khi tổ chức có mục đích cụ thể, một chiến lược mới, một vấn đề cần giải quyết, hoặc một chương trình thay đổi, thì việc xác định xem văn hóa có ảnh hưởng như thế nào không những là hữu ích mà còn là điều cần thiết trong hầu hết các tình huống. Vấn đề cần xử lý phải là vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và phải được giải thích càng cụ thể càng tốt. Chúng ta không thể nói rằng bản thân văn hóa là một vấn đề. Văn hóa ảnh hưởng đến cách thức vận hành của tổ chức, và trọng tâm ban đầu nên là những mảng vận hành được cải thiện.
+ Trước tiên, quá trình thẩm định cần xác định được các giả định văn hóa, sau đó đánh giá xem chúng hỗ trợ hay cản trở điều mà tổ chức đang muốn làm. Trong hầu hết các nỗ lực làm thay đổi tổ chức, việc suy luận ra sức mạnh của văn hóa là dễ dàng hơn nhiều so với việc vượt qua những cản trở bằng cách làm thay đổi văn hóa đó.
+ Trong mọi quy trình thẩm định văn hóa, chúng ta nên nhạy cảm với sự hiện diện của các văn hóa bộ phận và cẩn chuẩn bị để đánh giá chúng một cách riêng biệt, nhằm xác định sự liên quan của các văn hóa bộ phận này đến công việc mà tổ chức đang muốn thực thi.
+ Để một cuộc thẩm định văn hóa có giá trị, cần đi đến cấp độ các giả định. Nếu không đạt đến cấp độ này, người ta không thể lý giải được sự mâu thuẫn thường hiển thị giữa các giá trị được đồng thuận và những sản phẩm nhân tạo mang tính hành vi có thể quan sát thấy bề ngoài.
Cũng cần lưu ý rằng quá trình thẩm định nhóm theo 10 bước như trình bày trong bài này là một phương pháp rất nhanh. Trong vòng vài giờ đồng hồ, một nhóm có thể ước đoán được khá tốt về một số giả định then chốt của họ. Người điều phối có thể không hiểu đầy đủ về văn hóa tổ chức, nhưng điều đó không thành vấn đề chừng nào nhóm vẫn có thể xúc tiến được chương trình thay đổi của họ. Nếu như nhà nghiên cứu/người ngoài tổ chức cho rằng khả năng mô tả văn hóa đến mức chi tiết là điều quan trọng, thì họ cần thêm những dữ liệu khác, thông qua quan sát cũng như việc đánh giá thêm của nhóm. Khi đó họ m1ơi có thể có một bức tranh hoàn chỉnh.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 