Tự động hóa và số hóa trong vận tải container đường biển – Phần I

Khi bàn về tự động hóa trong ngành vận tải container đường biển, người ta vẫn thường xem xét nội dung này từ góc nhìn trình độ công nghệ, và các đề tài thường được bàn đến là các con tàu không người lái, bến cảng container hoàn toàn tự động và kỹ thuật in 3D. Trong bài này tác giả sẽ bàn về tự động hóa, nhưng không phải từ góc nhìn của một công nghệ riêng lẻ nào, và do đó cũng sẽ không đi sâu vào việc một công nghệ sẽ ảnh hưởng đến ngành chi tiết như thế nào hay ai sẽ đi đầu để phát triển công nghệ đó. Thay vì vậy, tác giả sẽ bàn từ khía cạnh tự động hóa sẽ thay đổi những động lực và mô hình kinh doanh trong ngành như thế nào.

Tự động hóa đơn giản là sự thay đổi từ sử dụng lao động của con người trong công việc sang dùng máy tính hoặc người máy (robot). Khi mà công việc được chuyển sagn thực hiện hoàn toàn bởi phần mềm, chúng ta gọi hoạt động này là số hóa. Trong tất cả các khâu của dòng chảy công việc liên quan đến quá trình thu thập, xử lý và chuyển giao thông tin, số hóa là bước phát triển hoàn toàn khả thi. Còn khi các công việc hữu hình được thực hiện bởi các người máy, chúng ta sẽ sử dụng khái niệm tự động hóa.

Chúng ta sẽ bàn về tự động hóa trước. Các hoạt động hữu hình trong ngành vận tải container có thể được bóc tách và phân loại vào các lĩnh vực sau: vận tải ở vùng hậu phương cảng biển, hoạt động khai thác tàu, khai thác tại cảng, đóng rút hàng hóa trong container cũng như hoạt động sửa chữa và bảo dưỡng container. Mở rộng ra một chút, chúng ta có thể bao gồm thêm cả khâu sản xuất hàng hóa nói chung, vì hoạt động này có tác động trực tiếp đến nhu cầu vận chuyển container. Một số hoạt động đề cập ở trên sẽ bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tự động hóa, trong khi những tác động hạn chế hơn có thể được ghi nhận ở những hoạt động còn lại. Thêm vào đó, do chúng ta đang xác lập tầm nhìn của ngành chỉ đến năm 2025, thời điểm mà những thay đổi từ tự động hóa chưa chắc chắn là sẽ được áp dụng toàn bộ, trong trường hợp đó thì tầm nhìn được mở rộng ra xa hơn mốc 2025 này.

Hoạt động khai thác tàu sẽ được phân tích đầu tiên. Xét từ khía cạnh tự động hóa, trong thời gian qua, thiết kế những con tàu hoàn toàn tự động đã được nghiên cứu phát triển, các con tàu này được thiết kế để vận hành mà không có một thuyền viên nào trên tàu cả. Thuần túy kỹ thuật mà nói thì ngay cả những con tàu lớn đi biển xa cũng có thể được đóng theo hướng không cần người vận hành trên tàu. Nhưng với thực trạng ngành vận tải biển như hiện nay, và xem xét tầm nhìn đến năm 2025, thì viễn cảnh này sẽ chưa được rõ ràng cho lắm. Có 4 nguyên nhân chính cho quan điểm này.

Nguyên nhân đầu tiên liên quan đến tính kinh tế. Các con tàu không người lái mang đến hai lợi thế chính, và cả hai đều liên quan đến tiết kiệm chi phí. Thứ nhất là chi phí thuyền viên, thứ hai là chi phí khai thác, vì các con tàu không người lái sẽ được thiết kế để vận hành theo cách thức hiệu quả nhất thể hiện qua các yếu tô như tiêu thụ nhiên liệu, độ tin cậy về lịch vận chuyển, hao mòn máy móc. Tùy vào kích cỡ tàu và mô hình triển khai tàu, chi phí thực tế tiết kiệm được có thể sẽ có khác biệt đáng kể so với các con tàu truyền thống.

Nhưng để có được khoản tiết kiệm này, chúng ta phải đổi lại bằng một chi phí lớn ở khâu đóng tàu. Do các con tàu này sẽ không có thuyền viên, nên cũng sẽ chẳng có ai ở trên tàu để sửa chữa và bảo dưỡng khi tàu đang ở trên biển cả. Đây có thể không phải là vấn đề quá lớn khi mà các trục trặc trên tàu có thể được khắc phục thông qua điều khiển từ xa bằng phần mềm hoặc các robot. Tuy nhiên, một con tàu hoạt động trên các tuyến xa có thể bị đặt vào những tình huống mà các loại máy móc trên tàu gặp sự cố hỏng hóc mà cho đến năm 2025, sẽ là không khả thi nếu kỳ vọng rằng các robot có thể phát triển đến tầm đủ trình độ để sửa chữa được các loại hư hỏng này theo cách toàn diện như con người có thể làm được như hiện nay.

Điều này đưa đến kết luận rằng để một con tàu có thể vận hành mà không có người lái vào năm 2025, các xưởng đóng tàu phải đóng được một con tàu có thể tránh được những hư hỏng máy móc khi đang hải hành, hoặc ít nhất có thể xử lý được những hỏng hóc cản trở tàu cập bến cảng kế tiếp trong hải trình của mình. Về mặt kỹ thuật, đòi hòi này không phải là bất khả thi. Chúng ta vốn dĩ đã có những hệ thống máy móc được thiết kế và sản xuất với mức độ kháng lại hỏng hóc rất cao – máy bay thương mại, các loại vệ tinh hay máy điều hòa nhịp tim là một vài ví dụ cho các sản phẩm như vậy. Nhưng đây là lúc phải cân nhắc đến chuyện chi phí. Để xây dựng hệ thống máy móc với tính năng như vậy trên tàu, thì đóng một con tàu không có người lái sẽ đắt đỏ hơn rất nhiều so với tàu sử dụng thuyền viên, do con tàu này sẽ phải được trang bị thêm nhiều loại thiết bị, máy móc mà có thể thừa thãi một chút, nhưng bắt buộc phải có. Thêm vào đó, những con tàu này sẽ cần được bảo trì rất kỹ lưỡng và chi tiết khi tàu neo đậu tại cảng – cũng giống như các máy bay thương mại phải được thực hiện kiểm tra toàn diện trước khi bay. Và việc bảo trì sẽ lại bổ sung một khoản chi phí không nhỏ vào khâu khai thác những con tàu không người lái.

Kết quả tính toán những chi phí bổ sung khi vận hành đội tàu không người lái sẽ có khác biệt rất lớn tùy thuộc vào việc hãng tàu sẽ chọn đưa vào những chi phí chính nào, ví dụ như chi phí đóng tàu, chi phí bảo trì tàu tại cảng cũng như phí tổn cho những dịp hiếm hoi mà bất chấp mọi loại phòng ngừ, thì máy móc vẫn bị trục trặc khi tàu ở trên biển và một nhóm chuyên viên phải được cử ra tàu để khắc phục sự cố đó. Nhưng tính toán kiểu gì đi nữa thì cũng khó mà ra được kết quả là đến năm 2025, đầu tư vào tàu không người lái sẽ mang lại lợi nhuận. Để việc đầu tư vào một đội tàu như vậy mang lại lợi nhuận, chúng ta cần có lợi ích về quy mô trong cả hai yếu tố, đầu tiên là số lượng tàu cần được đóng mới – để bù đắp cho chi phí nghiên cứu chắc chắn là rất tốn kém, kế tiếp là tạo ra lợi thế quy mô cho hoạt động bảo dưỡng tại cảng.

Chúng ta đến với nguyên nhân thứ hai và thứ ba của câu hỏi vì sao chúng ta sẽ khó thấy các con tàu không người lái hoạt động trên các tuyến vận chuyển container biển xa vào năm 2025. Vấn đề này liên quan đến câu hỏi cốt lõi khác là liệu chúng ta có tin tưởng vào công nghệ tự hành hay không, và chúng ta có thể ứng dụng công nghệ này nhanh như thế nào một khi chúng ta đã tin tưởng hoàn toàn vào nó. Đây không chỉ là câu hỏi mà gần như là đã được nêu lên trong tất cả các ngành kinh tế, mà còn là câu hỏi đã đặt ra rất nhiều lần trong lịch sử ngành vận tải biển. Một bài học có giá trị từ lịch sử ngành là sự chuyển tiếp từ tàu buồm sang tàu chạy bằng hơi nước. Mặc cho tính ưu việt của tàu hơi nước đã được khẳng định, quá trình chuyển tiếp này vẫn mất đến hơn 50 năm để hoàn thành, đó là nếu chúng ta chỉ tính từ thời điểm có sự tăng tốc rõ rệt trong việc đăng ký các tàu hơi nước mới.

Trong nhiều nguyên nhân cho triển vọng thấp về tàu không người lái vào năm 2025, thì có hai nguyên nhân quan trọng liên quan đến chính các con tàu.

+ Đầu tiên là mức độ tin cậy của tàu không người lái. Một chủ tàu muốn đóng tàu mới, thì xme như là sẽ đầu tư vào một tài sản với khả năng hoạt động dự kiến là 25 năm. Do đó cần phải thuyết phục ông chủ này rằng, một con tàu không người lái sẽ duy trì khả năng hoạt động ổn định trong 25 năm – còn không thì phải thuyết phục ông ta rằng chi phí đầu tư vào một con tàu như vậy, chắc chắn là cao hơn các tàu container thông thường, sẽ được thu hồi trong khoảng thời gian ngắn hơn. Tại thời điểm tôi viết những dòng này, không có một con tàu tự động nào đang hoạt động cả, do đó không có một luận cứ nào đảm bảo cho khả năng hoạt động trong 25 năm của loại tàu này. Đây rõ ràng là bài toán con gà và quản trứng kinh điển.

+ Tiếp theo, ngay cả khi các chủ tàu được thuyết phục rằng các tàu tự động có thể vận hành ổn định trong khoảng thời gian như vậy và việc khai thác tàu sẽ mang lại lợi ích kinh tế rõ ràng, thì dòng đời của đội tàu container hiện tại sẽ là rào cản đối với việc đóng mới các tàu container không người lái. Đội tàu container thế giới hiện vẫn chưa toàn về già, đa số các tàu chạy tuyến biển xa đều còn tương đối trẻ, và xét đến trường hợp các tàu siêu lớn (ultra-large), thì nhóm tàu này vẫn là một phần của đội tàu mãi cho đến năm 2040. Phần lớn đội tàu hiện tại vẫn sẽ hoạt động trên thị trường đến sau năm 2025, và sau đó thì những con tàu được thay thế chủ yếu chỉ là tàu nhỏ.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Kịch bản nào cho các hãng tàu khu vực trong vận tải container đường biển? – Phần cuối

Trên đây là những cơ sở giúp chúng ta hình dung ra kịch bản cho năm 2025, đó là chỉ có 2 – 3 hãng tàu khu vực thống lĩnh thị trường dịch vụ tiếp vận. Nói kiểu lý thuyết, thì thị trường chỉ có một hãng tiếp vận duy nhất còn có thể tiết giảm chi phí đáng kể hơn nữa, tuy nhiên các hãng tàu lớn khó mà bỏ hết trứng vào một giỏ. Nên nếu cân nhắc về mặt chiến lược, các hãng lớn sẽ phân chia sản lượng sao cho lúc nào cũng phải có ít nhất 2 hãng tàu tiếp vận chính phục vụ cho mình. Thêm nữa là theo dự đoán, đến năm 2025, thị trường các tuyến biển xa gần như là sẽ chịu sự chi phối của 3 liên minh lớn, mỗi liên minh sẽ có cách sử dụng dịch vụ tiếp vận khác nhau, từ đó dẫn đến sự tồn tại của 3 hãng tàu tiếp vận chính.

Các hãng tàu tiếp vận có thể lựa chọn mô hình kinh doanh cho mình, hoặc là tập trung tuyệt đối vào dịch vụ tiếp vận cho các hãng lớn, hoặc là vận chuyển kết hợp cả hãng tiếp vận và hàng trên các tuyến ngắn theo yêu cầu của chủ hàng hoặc các công ty giao nhận. Cả hai cách tiếp cận trên đều có các ưu điểm riêng, do đó chúng ta sẽ tiếp tục thấy cả hai mô hình này tồn tại trong thời gian tới. Những hãng tiếp vận thuần túy có ưu thế nhờ mô hình kinh doanh tinh giản. Họ có khá ít khách hàng – toàn hãng tàu cả – do đó không phải tốn quá nhiều nguồn lực đi chèo kéo bán hàng và chăm sóc khách hàng. Họ cũng có một vị trí hoàn toàn trung lập trong mối quan hệ với các hãng tàu lớn. Mặt khác, đối với những hãng tàu tiếp vận chọn kiếm thêm bằng cách cung cấp dịch vụ vận chuyển tuyến ngắn, họ có thể tăng sản lượng hàng trên tàu, và dùng lượng hàng tăng thêm làm đòn bẩy để phát triển ưu thế cạnh tranh bằng cách tăng kích cỡ tàu cũng như tăng độ phủ cho mạng lưới của mình.

Vậy còn những hãng tàu khu vực mà hoạt động của họ không tập trung cao độ vào thị trường tiếp vận?

Các hãng tàu này có khá nhiều lựa chọn trong mô hình kinh doanh, nhưng đồng thời các mô hình hoạt động hiện hữu của họ chịu khá nhiều áp lực từ sự phát triển chung của ngành.

Trước tiên là nhu cầu chiến lược cấp bách để tăng cỡ tàu. Đây là bước phát triển đã tăng tốc từ giai đoạn 2015 – 2016, khi mà số lượng các con tàu tuy lớn nhưng có mức giá phải chăng tăng lên rõ rệt. Thêm vào đó, sự kiện công ước quốc tế quy định tàu biển sử dụng nguyên liệu có hàm lượng lưu huỳnh thấp có hiệu lực vào năm 2020 sẽ dẫn đến thực trạng chi phí nhiên liệu tăng lên đáng kể, qua đó càng làm nổi bật hơn nữa khả năng tiết giảm chi phí của các con tàu lớn. Về cơ bản thì cuộc đua cỡ tàu giữa các hãng tàu khu vực cũng không khác mấy so với màn so găng giữa những ông lớn. Khác biệt đáng lưu ý là các hãng tàu khu vực nhỏ dễ lâm vào tình trạng phá sản hơn là các hãng lớn. Vì các hãng tàu khu vực đang dịch chuyển từ sử dụng tàu nhỏ sang tàu lớn hơn, nên dẫn đến hệ quả tất yếu là tình trạng gia tăng năng lực vận chuyển trên những tuyến mà họ vận hành. Mà thường thì các hãng tàu khu vực chỉ có đúng một tuyến dịch vụ cho một hành lang thương mại nhất định, nên họ không thể lấp đầy được lượng sức chở bổ sung bằng cách giảm bớt tần suất dịch vụ. Chỉ riêng trong năm 2016, quá trình tăng sức chở đã làm cho năng lực vận chuyển của các hãng tàu khu vực tăng gấp ba lần so với mức cung cầu của thị trường toàn thế giới, phát triển như vậy không cách nào mà bền vững được. Một hệ quả không thể tránh khỏi là một vài hãng tàu khu vực sẽ bị xóa sổ, và làm tăng tính tập trung thị trường.

Nhưng, không giống như kịch bản đối với những hãng tàu lớn, do rào cản gia nhập thị trường thấp, việc dự đoán số lượng hãng tàu khu vực sẽ tiếp tục góp mặt trên thị trường gần như là bất khả. Nếu chúng ta thống kê cả những hãng tàu nội địa nhỏ bé – thì số lượng các hãng vẫn sẽ rất nhiều – tuy nhiên, mức độ tập trung theo chỉ số HHI vẫn sẽ tăng, và trong từng tuyến vận tải khu vực, chúng ta có thể chỉ còn được thấy một vài hãng hoạt động trên thị trường.

Quá trình số hóa và tự động hóa đang diễn ra vừa là một mối đe dọa, vừa là cơ hội cho các hãng tàu khu vực. Một mặt đây là một mối đe dọa có thật, bởi lẽ các hãng tàu nhỏ không có được nguồn lực khổng lồ như các hãng tàu lớn để đầu tư vào phát triển công nghệ, do đó họ đứng trước nguy cơ bị tụt lại phía sau. Mặt khác, chính vì nguy cơ tụt hậu này, thị trường cung cấp dịch vụ số hóa và tự động hóa chuyên biệt dành riêng cho các hãng tàu khu vực sẽ xuất hiện, và nhiều khả năng là các doanh nghiệp bên thứ ba sẽ nhảy vào thị trường này. Đây có thể là những nhà cung cấp dịch vụ đã hoạt động trên thị trường – ví dụ như những cổng thông tin – hoặc những công ty mới hoàn toàn được trang bị bằng tư duy sáng tạo đã giúp họ thúc đẩy quá trình số hóa trong nhiều ngành khác, tư duy sẽ chiếm ưu thế so với cách tiếp cận bảo thủ thường thấy ở các hãng tàu.

Những hãng tàu khu vực nào có thể kết hợp hiệu quả mà xu thế số hóa và tự động hóa mang lại với hiểu biết về mô hình kinh doanh của khách hàng trong địa bàn hoạt động của họ, mô hình mà phức tạp đến mức không thể tự động hóa hoàn toàn, những hãng đó sẽ phát triển thành các thế lực chính trên thị trường. Tương tự, một hãng khu vực nhỏ có thể tận dụng hiểu biết của mình về thị trường khu vực kết hợp với tính linh hoạt nhờ quy mô nhỏ gọn để xây dựng những giải pháp số hóa trực tuyến, giúp họ cạnh tranh được trong một số mảng nhất định của thị trường.

Mặc dù xu thế số hóa và tự động hóa mang lại nhiều lợi ích thiết thực, thì có một số khu vực mà các hãng kinh doanh ở đó vẫn có thể phát triển tốt mà không cần đến các công cụ thời thượng kể trên. Các thị trường khu vực này không có quy mô quá lớn, nhưng các hãng khai thác vẫn có thể gặt hái được lợi nhuận đáng kể. Đó sẽ là những thị trường mà điều kiện thương mại, hoặc rào cản luật pháp, không tạo điều kiện cho khả năng số hóa hoàn toàn dịch vụ vận chuyển, hoặc là thị trường có các khách hàng đặc biệt mà hãng tàu sẽ ký những hợp đồng thiết kế riêng để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ đặc thù, phù hợp cho mỗi khách hàng đó. Loại hợp đồng này có vẻ giống như dịch vụ tàu chợ thông thường, nhưng thực tế thì nó khá tương đồng với hợp đồng thuê tàu chuyến.

Sự minh bạch về dịch vụ và giá cả trên phạm vi toàn cầu sẽ giúp cho các hãng tàu khu vực phân tích toàn diện những chuyển động của thị trường để không những có thể tìm ra những khoảng trống chưa được khai thác, mà còn giúp họ tận dụng khâu số hóa để quảng bá dịch vụ đến nhiều khách hàng tiềm năng. Tức là chúng ta sẽ tiếp tục được thấy sự xuất hiện của nhiều dịch vụ ngách, ngay cả trong những tuyến vận tải biển xa rơi vào quy luật hàng hóa phổ biến, ở đó, các hãng tàu khu vực sẽ nhắm đến những nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng tương đối nhỏ. Đó là những nhu cầu chủ yếu tập trung vào khía cạnh thời gian giao hàng và độ tin cậy, cả ở mặt tích cực và tiêu cực của các khía cạnh đó.

+ Do áp lực phải vận chuyển càng nhiều càng tốt hàng hóa trên những con tàu khổng lồ của mình, các hãng tàu lớn không thể nào xếp đầy tàu với toàn những container mà khách hàng yêu cầu vận chuyển nhanh được. Trong khi đó, những hãng tàu vận hành những tàu nhỏ hơn lại hoàn toàn có thể giao hàng rất nhanh và thậm chí còn cạnh tranh được với phương thức vận tải bộ hay phương án kết hợp vận chuyển đường biển với đường hàng không.

+ Ngược lại, một hãng tàu khu vực có thể xây dựng một tuyến dịch vụ với thời gian vận chuyển kéo dài, thậm chí các chủ hàng không biết được chính xác thời điểm container đến cảng đích, nhưng bù lại mức cước tuyến này là rẻ vô địch.

Rất khó để có thể dự báo được nhu cầu cụ thể hay số lượng của những dịch vụ ngách như vậy, nhưng chúng ta vẫn có thể tin tưởng rằng các hãng tàu khu vực thức thời và sẵn sàng thay đổi vẫn sẽ tìm thấy chỗ đứng vững chắc cho mình trên thị trường vào năm 2025. Đồng thời một số hãng tàu khu vực khác sẽ biến mất nếu họ không nhanh chóng chuyển mình để thích nghi với thời đại mới.

Khía cạnh quan trọng cuối cùng khi xét đến các hãng tàu nhỏ là ở một số khu vực địa lý, thị trường không phải là cuộc chơi có tổng bằng không như thị trường của các hãng tàu lớn. Đối với một vài tuyến thương mại nội vùng và nội địa, hàng hóa có thể được vận chuyển bằng đường bộ hoặc đường biển, điều này tạo ra thực trạng mà chỉ cần có một thay đổi trong năng lực cạnh tranh giữa các phương thức vận tải, lượng hàng hóa được vận chuyển theo các phương thức sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể. Do đó các hãng tàu khu vực vẫn có khả năng tăng sản lượng vận chuyển bằng cách đưa ra những giải pháp cạnh tranh hơn so với vận chuyển bằng đường bộ. Tại hầu hết các khu vực địa lý (đương nhiên không phải toàn bộ), thì vận chuyển đường bộ vẫn nhanh hơn rõ rệt so với đường biển. Sự chênh lệch này có thể được cải thiện bằng cách tăng tần suất tuyến dịch vụ, nhưng kỳ cùng thì cũng không xóa bỏ hoàn toàn được khác biệt trong thời gian vận chuyển. Nhưng có một yếu tố có thể thay đổi năng lực cạnh tranh theo phương thức vận tải là sự nhiêu khê khi chủ hàng nghĩ đến dịch vụ vận tải biển. ở nhiều nơi, quy trình thủ tục chứng từ cần làm khi khách hàng muốn dùng tàu biển để vận chuyển container thực sự phiền toái hơn nhiều so với việc đưa container đó cho một nhà xe. Và tại khu vực nào chủ hàng quá quen với dịch vụ vận tải đường bộ, khó khăn cho các hãng tàu còn nhân lên gấp bội. Tuy nhiên, nhờ tiến trình số hóa và tự động hóa, khác biệt cạnh tranh này sẽ dần bị xóa mờ từ nay đến năm 2025.

Tổng kết: Các hãng tàu khu vực

Đầu năm 2025, chúng ta sẽ được chứng kiến sự hợp nhất đáng kể diễn ra giữa các hãng tàu khu vực nói chung và giữa các hãng tàu tiếp vận nói riêng.

Chúng ta cũng sẽ được chứng kiến sự xuất hiện của một nhóm các hãng tàu khu vực mới tập trung vào khả năng tận dụng kinh nghiệm hoạt động trong khu vực của mình cùng với sự minh bạch của thị trường vận tải container đã được số hóa – nhằm tìm ra cơ hội tại các thị trường ngách cũng như là để tiếp cận các khách hàng tiềm năng. Nhóm các hãng tàu này sẽ bao gồm những hãng hiện hữu đang chuyển mình để thích nghi với bối cảnh mới và những hãng tàu “tân binh” được thành lập trong những năm tới đây.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Kịch bản nào cho các hãng tàu khu vực trong vận tải container đường biển? – Phần đầu

Động lực phát triển của các hãng tàu lớn sẽ được định hình thông qua khả năng tạo lập lợi thế quy mô của hãng, quy luật hàng hóa phổ biến trên thị trường và quá trình số hóa. Đối với các hãng tàu khu vực, động lực phát triển của họ cũng bao gồm các yếu tố trên, nhưng có sự khác biệt so với các hãng lớn hơn ở một vài yếu tố.

Trước hết, chúng ta cần làm rõ rằng khái niệm “khu vực” áp dụng cho các hãng tàu nên được xem xét trong một bối cảnh tương đối rộng. Với những điễn tiến của thị trường đến năm 2025, thì về cơ bản, hãng tàu khu vực chính là bất kỳ hãng nào không nằm trong nhóm đại gia của ngành vận tải container đường biển, nhóm mà bao gồm những hãng có phạm vi hoạt động trên toàn thế giới.

Lý do để phần còn lại của ngành hoàn toàn phù hợp đẻ được gọi là những hãng tàu khu vực là vì, họ sẽ phải cạnh tranh trong một môi trường mà ở đó, gần như là không có cách nào để theo kịp các hãng tàu lớn ở những tuyến dịch vụ đã đi vào quy luật hàng hóa phổ biến. Nghe có vẻ bi kịch, nhưng nhận định như trên hoàn toàn không có nghĩa rằng các hãng tàu khu vực không còn ảmng thị trường nào để cạnh tranh với các ông lớn kia – khá nhiều là đằng khác. Bởi lẽ, tương ứng với mỗi ưu thế mà các hãng tàu lớn nắm giữ, ví dụ như quy mô lớn, quy trình tiêu chuẩn và số hóa, thì nếu xem xét thật cẩn trọng, những ưu thế đó cũng có thể được các hãng tàu khu vực sử dụng để cạnh tranh.

Chúng ta đã nói đến lợi thế quy mô mà hãng tàu thu được từ kích thước tàu và độ phủ của mạng lưới vận chuyển. Thoạt nhìn thì đây là một ưu thế tuyệt đối mà các hãng tàu khu vực rất khó có thể cạnh tranh được với các ông lớn, nhưng thực tế thì hoàn toàn khác.

Trước hết, chúng ta cần ghi nhận rằng nếu các hãng tàu khu vực quyết định sử dụng các con tàu lớn hơn, họ sẽ gia tăng hiệu quả khai thác rất đáng kể, mà tình ra thì triển vọng còn cao hơn hẳn so với các hãng tàu lớn. Bởi lẽ việc tăng cỡ tàu từ 15.000 TEU lên 18.000 TEU sẽ tiết kiệm được chi phí đơn vị hạn chế hơn so với động thái tăng cỡ tàu từ 800 TEU lên 1200 TEU. Như thường lệ, khoản tiết kiệm từ chi phí đơn vị sẽ chỉ trở thành hiện thực nếu các con tàu lớn hơn được lấp đầy hàng. Thực tế này dẫn đến một kết luận logic là tương tự như quá trình mua lại và sáp nhập diễn ra giữa các hãng tàu lớn, chúng ta cũng sẽ sớm được chứng kiến sự gia tăng hoạt động hợp nhất giữa các hãng tàu khu vực nhằm tận dụng những lợi thế quy mô mà bản thân họ cũng có thể tận dụng được.

Thêm vào đó, cấu trúc sở hữu của các hãng tàu khu vực không hề vững chắc như các hãng tàu lớn. Cấu trúc sở hữu như vậy hàm ý rằng, trong phân khúc các hãng tàu khu vực thì phá sản không phải là chuyện xưa nay hiếm, và như vậy thì quá trình tập trung thị trường nơi các hãng tàu khu vực sẽ không chỉ diễn ra thông qua hình thức mua lại và sáp nhập – như đối với các hãng tàu lớn – mà còn có thể thông qua tăng trưởng tự thân của các hãng khi một vài đói thủ cạnh tranh phải ngưng hoạt động.

Và chúng ta cũng cần lưu ý là một số hãng tàu lớn đã theo đuổi chiến lược trở thành chủ sở hữu của nhiều hãng tàu khu vực khác nhau, hay nói cách khác là sở hữu các thương hiệu chuyên hoạt động tại các thị trường khu vực. Hai trường hợp đáng chú ý nhất vào thời điểm đầu năm 2017 là Mearsk Line sở hữu các hãng Safmarine, Seago, MCC Transport, SeaLand và Mercosul, dự kiến sẽ bổ sung thêm Hamburg Sud và CCNI, trong khi CMA-CGM sở hữu APL, ANL, Cheng Lie Navigation, Feeder Associate System, Cagema, MacAndrews, OPDR và CoMaNav.

Danh mục sở hữu của Mearsk và CMA-CGM cho thấy một số hãng tàu lớn đã đi đến kết luận rằng những hãng tàu khu vực có khả năng tiếp cận các phân khúc thị trường đặc thù mà bản thân các hãng lớn không thể nào tham gia với mức độ hiệu quả tương đương được, họ sẽ mua quách các hãng nhỏ để hoạt động hiệu quả hơn trong các thị trường khu vực. Và hệ quả là, sự tập trung thị trường trong tươn glai giữa các hãng tàu khu vực sẽ ít nhiều chịu ảnh hưởng từ tham vọng mở rộng thị trường của các hãng tàu lớn.

Chúng ta đã dự báo tương đối cụ thể số lượng các hãng tàu lớn sẽ tiếp tục tham gia cuộc chơi vào năm 2025, thì thực hiện một dự báo tương tự đối với phân khúc các hãng tàu khu vực lại không khả thi – trừ ngoại lệ cho các hãng tàu tiếp vận chúng ta sẽ đề cập ngay sau đây. Nguyên nhân là rào cản gia nhập thị trường trong phân khúc các hãng tàu khu vực là khá thấp, đặc biệt là trong giai đoạn thấp điểm của thị trường, giai đoạn mà các con tàu được cho thuê với giá rẻ đến mức đủ hấp dẫn để các doanh nghiệp khác có thể đặt chân vào thị trường. Trong thời gian tới, tình trạng thừa công suất tại các cảng sẽ càng làm cho ràn cản này thấp xuống đáng kể. Và cuối cùng, như chúng ta bàn cụ thể hơn ở phần sau, thì quá trình số hóa cũng sẽ tạo cơ hội lớn cho các tay chơi mới gia nhập thị trường, hơn là cho những hãng tàu khu vực hiện hữu.

Khi chúng ta tập trung vào thị trường dịch vụ tiếp vận, thì đây rõ ràng là một thị trường ngách khá đặc thù trong ngành vận tải container đường biển. Trong phạm vi bài viết, chúng ta xem dịch vụ tiếp vận như là dịch vụ vận chuyển container thay cho những hãng tàu khác, thường là kết nối từ các cảng đầu mối đến những cảng trung chuyển lớn.

Đây là một thị trường tương đối đặc biệt, trong đó những lợi thế quy mô có đôi chút khác biệt so với lợi thế mà các hãng tàu lớn tận dụng. Bên cạnh những lợi thế quy mô tương tự với hãng lớn – như kích thước tàu và độ phủ của mạng lưới – thì đối với các hãng tiếp vận, khả năng gom hàng từ nhiều hãng tàu khác nhau và giảm tính bất ổn định của sản lượng là một lợi thế đặc biệt quan trọng. Vì các hãng tàu tiếp vận đảm nhận vận chuyển hàng đến các cảng đầu mối, đặc thù hoạt động này dẫn đến hai nội dung đáng lưu ý. Thứ nhất là, sản lượng hàng hóa tại mỗi cảng sẽ không quá nhiều, và thứ hai là, chính vì hàng hóa hạn chế mà biến động sản lượng trở nên rất hệ trọng.

Ta xét một ví dụ đơn giản, hai hãng tàu lớn cạnh tranh trên tuyến dịch vụ có cảng đích là một cảng đầu mối nhỏ. Cứ mỗi tuần, một hãng sẽ giành được toàn bộ sản lượng từ đối thủ cạnh tranh, do đó cả hai hãng phải đối diện với tính bất ổn định rất lớn trong sản lượng hằng tuần. Và nếu mỗi hãng tự khai thác đội tàu tiếp vận riêng, thì tuyến dịch vụ của họ sẽ chỉ hiệu quả trong 50% thời gian vận hành. Thay vì vậy, nếu có một bên thứ ba khai thác tuyến dịch vụ đến cảng đầu mối nói trên, ký hợp đồng với cả hai hãng tàu lớn, thì hãng tiếp vận này đảm bảo sẽ duy trì được lượng hàng cực kỳ ổn định, vì hàng hóa thì tuần nào phải được chuyển đến cảng đích thông qua hãng tiếp vận đó, nội dung duy nhất thay đổi theo tuần chỉ là tên của hãng tàu lớn trên hợp đồng vận tải. Nếu các hãng lớn chọn thực hiện dịch vụ tiếp vận với bên thứ ba, thì kết quả sau cùng là các con tàu sẽ được khai thác ở mức tối ưu, và tổng chi phí của toàn hệ thống được giảm xuống.

Hoạt động của bên thứ ba cung cấp dịch vụ tiếp vận mang đến khá nhiều lợi ích “ngầm” tương tự như ví dụ trên, trong đó đáng chú ý là khả năng điều phối lượng container rỗng vốn cũng biến động liên tục, năng lực cung cấp nhiều tuyến dịch vụ trong một tuần góp phần làm giảm đáng kể tác động tiêu cực từ trễ chuyến hoặc tình trạng chờ hàng tại các cảng trung chuyển chính, cũng như là giúp các hãng tàu lớn có thể phân loại chi phí cho dịch vụ tiếp vận thuần túy là chi phí biến đổi. Tổ chức phân tích hàng hải SeaIntel trước đây đã tính toán hiệu quả kinh tế mà dịch vụ tiếp vận có thể mang lại và kết luận rằng, chỉ riêng thị trường châu Âu, nếu các hãng tàu lớn giao thị trường tiếp vận cho bên thứ ba thì những lợi ích “ngầm” có thể lên đến 250 triệu USD mỗi năm so với việc các hãng tự khai thác dịch vụ này.

Khi các hãng tàu lớn, đối tượng chính hưởng lợi từ dịch vụ tiếp vận, tiếp tục theo đuổi khả năng sử dụng các bộ công cụ mô hình toán ưu việt hơn để thiết kế mạng trục chính và khai thác linh hoạt hệ thống quản lý lợi nhuận, thì dịch vụ vận chuyển tại các cảng đầu mối sẽ được hãng lớn giao nhiều hơn cho nhà cung cấp bên thứ ba, tạo điều kiện cho các hãng tiếp vận phát triển. Hơn nữa, khi mà lợi ích từ dịch vụ tiếp vận có liên quan mật thiết với quy mô mạng lưới mà các hãng có thể tạo lập được – cụ thể là số lượng cảng đầu mối mà họ kết nối cũng như tần suất của tuyến vận chuyển đến các cảng này, thì chúng ta sẽ sớm thấy một số hãng tàu tiếp vận mở rộng đến quy mô mà đối thủ cạnh tranh của họ không tài nào theo kịp. Sẽ có nhiều khu vực mà dịch vụ tiếp vận có thể phát triển mạnh, nhưng từ góc nhìn tổng quan, thì những miếng bánh dịch vụ tiếp vận ngon nhất nằm ở châu Á, châu Âu và châu Mỹ. Mặc dù trên lý thuyết thì từng khu vực kể trên có thể ghi nhận thành công của một vài hãng tiếp vận khác nhau, thì nhiều khả năng là những hãng tàu đó cuối cùng sẽ thống trị thị trường trên cả ba khu vực. Bởi lẽ nếu một hãng tàu tiếp vận đã thành công tại một khu vực và bắt đầu mở rộng hoạt động sang địa bàn mới, hãng này hoàn toàn có thể khai thác được tri thức và kinh nghiệm đúc kết từ thành công của mình trước đây, và cũng có thể tận dụng được mối quan hệ tốt đẹp với các hãng tàu lớn mà mình đã gây dựng trong quá trình phát triển, vì suy cho cùng, những hãng tàu lớn có nhu cầu sử dụng dịch vụ tiếp vận ở mọi nơi, họ sẽ không lăn tăn khi giao quyền khai thác cho một đối tác vừa quen mặt, vừa có uy tín.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Quá trình hợp nhất trong lĩnh vực vận tải container đường biển và những hệ quả – Phần cuối

Quy mô của các liên minh tạo ra cơ hội để thiết kế mạng lưới dịch vụ vận chuyển mà không một hãng tàu đơn lẻ nào có thể tự làm được, và đây chính là lợi ích cốt lõi của thực thể liên minh. Mặc dù những lợi ích đo đếm được sẽ còn phải phụ thuộc khá nhiều vào nền tảng triển khai dịch vụ của các liên minh, những con tàu và các cảng họ sẽ sử dụng, tuy nhiên, kết quả thu được từ việc mô hình hóa hoạt động một liên minh điển hình đã chỉ ra rằng những lợi thế chi phí mà mạng lưới vận tải mang lại cho tất cả các thành viên trong liên minh là rất đáng kể, tương đương với lợi thế mà quá trình tăng cỡ tàu mang lại cho từng hãng tàu.

Lợi ích thu được từ các liên minh còn hàm ý rằng với thực trạng thị trường hiện tại, thì rất khó để một hãng tàu đơn lẻ nào có khả năng vận hành mạng trục chính của mình với hiệu quả cao và có thể cạnh tranh được với một liên minh lớn. Với những diễn biến tiềm năng của các hoạt động mua lại và sáp nhập từ nay cho đến năm 2025, có thể nhìn nhận rằng đến thời điểm đó, chúng ta vẫn sẽ chứng kiến hệ thống các liên minh hãng tàu tiếp tục tồn tại trong ngành. Có 3 kịch bản khả thi về hoạt động của các liên minh vào năm 2025 như sau:

+ Kịch bản đầu tiên là thị trường vẫn sẽ được thống trị bởi 3 liên minh lớn – tương tự như trạng thái được hình thành trong năm 2017. Sở dĩ tác giả dự đoán số liên minh duy trì ở con số 3 là do các cơ quan quản lý cạnh tranh khó có thể chấp nhận thị trường bị kiểm soát toàn bộ chỉ bởi hai liên minh lớn.

+ Kịch bản tiếp theo là bối cảnh mà diễn biến từ các thương vụ mua lại và sáp nhập kéo theo hệ quả là một hãng tàu trở nên lớn hơn một cách tuyệt đối so với các hãng tàu còn lại. Trong trường hợp đó, hãng tàu này sẽ đủ nguồn lực để hoạt động độc lập, và nếu muốn cạnh tranh được về mạng lưới dịch vụ với gã độc cô cầu bại kia, các hãng tàu còn lại không còn lựa chọn nào khác ngoài việc kết hợp với nhau tạo thành hai liên minh lớn.

+ Kịch bản cuối cùng là một thị trường mà… chẳng có bất kỳ một liên minh nào tồn tại, diễn biến sẽ không thể xảy ra từ quyết định của các hãng tàu, bởi sự tuyệt chủng của các liên minh sẽ làm gia tăng chi phí hoạt động cho tất cả các hãng và kéo giảm tính linh hoạt trong khai thác của họ. Tuy nhiên, kịch bản này vẫn có thể trở thành hiện thực nếu như các cơ quan quản lý cạnh tranh quyết định xóa bỏ hình thức liên minh dưới sức ép từ các chủ hàng.

Kịch bản có xác suất thành hiện thực cao nhất chính là kịch bản đầu tiên, 3 liên minh chính sẽ tồn tại và thống lĩnh thị trường các tuyến biển xa. Và khi mà quy luật hàng hóa phổ biến nhiều khả năng sẽ mở rộng từ hành lang vận chuyển Đông-Tây sang các tuyến quốc tế lớn và đang trên đà tăng trưởng khác, thì phạm vi hoạt động của các liên minh nhiều khả năng cũng sẽ mở rộng theo.

Như vậy, sự tồn tại của các liên minh rõ ràng là mang đến những lợi ích rất thiết thực cho các hãng tàu. Tuy nhiên, cái gì cũng có tính hai mặt của nó, hoạt động của các liên minh cũng mang lại hai bất lợi chính như sau:

+ Sự khác biệt trong kinh doanh giữa từng thành viên trong liên minh, kết hợp với quyền lợi đa dạng và phức tạp từ các cảng biển khiến cho khả năng phát triển một mạng lưới tối ưu trong một liên minh là cực kỳ nan giải. Các liên minh sẽ dần áp dụng các bộ công cụ mô hình toán để thiết kế mạng lưới vận chuyển của mình. Tuy nhiên với nhiều hãng cùng hiện diện, thì để có được sự đồng thuận của các thành viên, mô hình này buộc phải đặt thêm nhiều hạn chế hơn. Do đó nếu mọi thông số khác nhau của liên minh không thay đổi, thì sẽ có một sự tương quan nhất định giữa tính hiệu quả trong mạng lưới vận chuyển với số thành viên trong một liên minh. Một vấn đề nữa là, việc chờ đợi toàn bộ các thành viên đồng ý trước khi thay đổi thiết kế mạng lưới vận chuyển sẽ làm giảm đi khả năng phản hồi của liên minh trước những biến động liên tục của thị trường.

+ Bất lợi nghiêm trọng hơn nữa đến từ vấn đề kinh doanh. Theo luật chống độc quyền, những thành viên trong cùng liên minh phải cạnh tranh trực tiếp với nhau cho lô hàng mà cuối cùng là ai thắng đi nữa thì những container đó cũng sẽ được vận chuyển trên cùng một con tàu mà thôi. Do đó nếu một chủ hàng đã chọn được một liên minh cụ thể, thì dịch vụ vận chuyển từ cảng đến cảng do liên minh đó vận hành sẽ trở thành một món hàng thuần túy, đẩy các thành viên trong liên minh trở thành nạn nhân bất đắc dĩ cho chiêu trò kinh doanh chênh lệch giá của chủ hàng. Một cách ngẫu nhiên, đây sẽ là một lý do khác dẫn đến mức độ phổ biến hơn của dịch vụ vận chuyển với mức giá trực tuyến trong thập niên tới, vì các hãng tàu buộc phải tìm ra giải pháp để thích nghi với phân khúc thị trường đã rơi vào quy luật hàng hóa phổ biến.

Chúng ta trở lại với quá trình hợp nhất các hãng tàu lớn. Với sự hình thành của cấu trúc 3 liên minh, hoạt động mua bán và sáp nhập sẽ trở nên đơn giản và ít rủi ro hơn nếu diễn ra giữa các hãng tàu cùng một liên minh. Còn sáp nhập giữa các hãng tàu ở những liên minh khác nhau sẽ lại làm xáo trộn các liên minh có liên quan bởi một hãng tàu không thể hoạt động trong nhiều liên minh được. Ví dụ, mô hình 3 liên minh hoạt động từ tháng 4/2017 là kết quả trực tiếp của việc sáp nhập giữa COSCO và China Shipping (CSCL), và thương vụ CMA-CGM mua APL, trong cả hai trường hợp, từng hãng tàu trước đó đều hoạt động trong các liên minh khác nhau.

Kịch bản dễ xảy ra nhất chính là cấu trúc 3 liên minh định hình từ năm 2017 sẽ tiếp tục được duy trì. Trong giai đoạn 2018 – 2020, các hãng tàu đều sẽ tìm giải pháp để tạo ra một thị trường ít nhất là cũng ổn định ở bề nổi, bởi tình trạng thiếu cân bằng có hệ thống của thị trường đã dần được kiểm soát. Tuy nhiên, tại một thời điểm nào đó, một sự kiện mang tính kích hoạt sẽ xảy ra, đó là khi một hãng tàu lớn bị bán – có thể là do chủ của hãng tàu quyết định rằng đây là thời điểm và/hoặc mức giá tốt nhất để bán cục cưng của mình, hoặc là vì bán đi là giải pháp cuối cùng để hãng không phá sản. Nếu thương vụ này diễn ra giữa hai hãng tàu thuộc các liên minh khác nhau, quá trình cơ cấu các liên minh gần như chắc chắn là sẽ tái khởi động và trong quá trình đó, nhiều cuộc kết duyên khác có thể sẽ diễn ra, tương tự như những thương vụ liên tiếp khiến dư luận chú ý từ năm 2016 đến nay.

Tóm lại, quá trình hợp nhất sẽ đưa đến kịch bản khả thi sau cùng là thị trường các tuyến dịch vụ biển xa trên phạm vi toàn cầu sẽ được thống trị bởi 6 – 8 hãng tàu lớn hoạt động trong 3 liên minh.

Và khi bàn về quá trình này, chúng ta cũng cần lưu ý rằng hợp tác trong liên minh thực ra chính là một phiên bản lớn và phức tạp hơn so với các thỏa thuận chia sẻ tàu (vessel sharing agreement), dạng thỏa thuận mà các hãng tàu ký kết với nhau trên tất cả các tuyến thương mại toàn cầu.

Do đó đến năm 2025, với các thị trường không nằm trong những tuyến dịch vụ biển xa phổ biến, chúng ta sẽ tiếp tục chứng kiến các thỏa thuận chia sẻ tàu, cả giữa các hãng tàu lớn thuộc các liên minh khác nhau – vì các liên minh vẫn giữ ưu thế trên các thị trường phổ biến – cũng như giữa các hãng tàu lớn và các hãng hoạt động nội vùng.

Và sau khi đã mổ xẻ quá trình hợp nhất giữa các hãng tàu lớn, bước tiếp theo chúng ta sẽ cần phải bàn đến sự phát triển từ nay cho tới năm 2025 của các hãng tàu khu vực. Nhưng trước đó, đâu là những điểm chính cần lưu ý khi bàn đến những hãng tàu lớn?

Tổng kết: Hợp nhất

Đến nă 2025, sự bùng nổ của các tuyến thương mại container biển xa sẽ dẫn đến nhiều hoạt động hợp nhất hơn cho đến khi chúng ta có được 6 – 8 hãng tàu lớn, nhiều khả năng là sẽ chia vào 3 liên minh chính.

Mạng trục chíh của các hãng tàu, dù là để vận hành độc lập hay được thiết kế cho các liên minh, thì đều sẽ được thiết kế trên nguyên tắc tối ưu hóa giá trị tài sản của các hãng tàu – chủ yếu là đội tàu và các cảng biển của họ.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Quá trình hợp nhất trong lĩnh vực vận tải container đường biển và những hệ quả – Phần đầu

Giai đoạn những năm 2015 – 2016 vừa qua đã chứng kiến làn sóng mua lại và sáp nhập lớn nhất trong lịch sử kể từ buổi bình minh của ngành vận tải container đường biển. Để tóm gọn, 8 trên 20 hãng tàu hoạt động trên quy mô toàn cầu sẽ biến mất – dù một vài thương vụ mua lại và sáp nhập vẫn đang chờ sự phê chuẩn của các cơ quan có thẩm quyền.

Tuy nhiên, mặc dù đợt sóng sáp nhập đã diễn ra vừa đột ngột, vừa với quy mô chưa từng có, thì thực ra diễn biến này không nằm ngoài dự đoán của giới chuyên gia, cũng không phải là một sự kiện quá khó hiểu so với lộ trình phát triển dài hạn của ngành. Ngành vận tải container đường biển đã chứng kiến một xu hướng hợp nhất bền bỉ trong hơn 30 năm qua, xu hướng sẽ còn tiếp tục đến năm 2025 – tuy nhiên đến cột mốc đó, thì làn sóng hợp nhất sẽ dừng lại và ngành sẽ bước vào một kỷ nguyên mới.

Trước khi đi sâu hơn vào quá trình hợp nhất trong ngành, chúng ta cần ghi nhận rằng đây không phải là một hiện tượng chuyên biệt chỉ ứng với các hãng tàu lớn. Quá trình này vẫn xuất hiện rõ rệt ở phạm vi những hãng tàu khu vực nhỏ hơn cũng như diễn ra ngay trong cấu trúc liên minh hãng tàu những năm qua. Tất cả những thực thể kể trên đều sẽ trải qua những biến động trong thời gian tới và rồi sẽ được “nghỉ ngơi” ở một giai đoạn ổn định hơn vào năm 2025.

Chúng ta bắt đầu từ quá trình hợp nhất của các hãng tàu lớn hoạt động trên phạm vi toàn thế giới. Hơn 20 năm trước, vào năm 1996, 10 hãng tàu container lớn nhất thế giới chỉ kiểm soát chưa đến một nửa tổng sức chở đội tàu toàn cầu, chính xác là 48%. Một thập niên sau, năm 2006, con số này tăng lên 64%. Và thêm một thập niên nữa, đến cuối năm 2016, tính luôn cả những thương vụ mua bán và sáp nhập đã được công bố, tỉ lệ này đã leo lên mức 83%. Nếu chúng ta mở rộng phạm vi tính toán ra đến nhóm 20 hãng tàu lớn nhất thế giới, hoặc thu hẹp về nhóm 5 hãng hàng đầu thế giới, kết quả cũng sẽ là xu hướng tăng trưởng với độ dốc tương tự.

Đà tăng trưởng như vậy cho thấy rằng mặc dù những tin tức mang hơi hướng giật gân đã phủ đầy các trang báo về làn sóng hợp nhất lịch sử trong giai đoạn 2015 – 2016, thì tốc độ hợp nhất giữa các hãng tàu thực ra là đã diễn tiến hoàn toàn phù hợp với quá trình phát triển của ngành vận tải container đường biển trong một khoảng thời gian dài, chúng ta không nên quá sửng sốt trước một điều tất yếu. Điều đáng lưu tâm nhất được rút ra từ quá trình dài hạn này là quá trình đã diễn ra theo những đợt sóng đột ngột, chứ không theo một cách đều đều và ổn định.

Một khía cạnh đáng chú ý khác từ quá trình hợp nhất liên quan đến chỉ số Herfindahl-Hirschmann (HHI)  của ngành. HHI là chỉ số đo lường mức độ tập trung của thị trường, và được sử dụng như là một tiêu chuẩn để cơ quan quản lý cạnh tranh thuộc Bộ Tư pháp Mỹ đánh giá một thị trường có bị độc quyền hay không, theo đó thì HHI trên 2500 sẽ biểu thị một thị trường có tập trung cao (đồng nghĩa với mức độ cạnh tranh thấp), còn ngành nào có HHI vào khoảng 1500 – 2500 là ngành có mức tập trung vừa phải (tương đương với tình trạng cạnh tranh trung bình).

Vào năm 1996, HHI của ngành vận tải container đường biển toàn thế giới chỉ là 330, con số cho thấy một ngành khá rời rạc. Vào năm 2006, chỉ số này tăng gấp đôi lên 660, và đến cuối năm 2016, tính cả những cuộc sáp nhập đã được công bố, HHI của ngành đã tăng lên ngưỡng 1000. Diễn biến HHI không chỉ một lần nữa khẳng định xu thế hợp nhất trong ngành là bền vững trong khoảng thời gian dài, mà còn chỉ ra rằng ngành vận tải container đường biển dù trải qua những đợt mua lại và sáp nhập lớn, thì hiện là một ngành vẫn còn rời rạc.

Một trong những rào cản ngăn trở quá trình hợp nhất đi xa hơn nữa chính là cấu trúc sở hữu của nhiều hãng tàu lớn. Bởi lẽ những hãng tàu này thường được sở hữu đa số bởi nhà nước hoặc các công ty gia đình, một mặt, hầu hết những ông chủ hãng tàu không có khuynh hướng thoái vốn khỏi ngành kinh doanh khá đặc thù này, mặt khác, họ vẫn có khả năng thu hút thêm nguồn vốn bổ sung để duy trì hoạt động của hãng tàu con cưng ngay cả trong những giai đoạn khó khăn của thị trường. Sự sụp đổ của hãng tàu Hanjin (HJS) vào năm 2016 là trường hợp đầu tiên mà một hãng tàu hoạt động ở phạm vi rộng khắp toàn cầu phải phá sản, sự sụp đổ này là minh chứng cho tính kiên định và khả năng của chủ đầu tư trong ý định giữ cho hãng tàu của mình tồn tại bằng mọi giá.

Khi thị trường ngày càng rơi vào quy luật hàng hóa phổ biến – do tác động từ sự cần thiết phải đạt được lợi thế về quy mô cũng như từ xu thế số hóa và tự động hóa – thì mức độ tập trung của thị trường nhiều khả năng là sẽ tiếp tục gia tăng, vì một thị trường tập trung hơn chính là tiền đề để gia tăng lợi nhuận. Nhưng theo pháp luật về cạnh tranh thì tập trung của thị trường sẽ không thể tăng mãi được, vì tăng hoài sẽ dẫn đến độc quyền, nên chúng ta có thể dự đoán rằng vào cuối giai đoạn tập trung của ngành, sẽ chỉ còn khoảng 6 – 8 hãng tàu lớn hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Dự kiến ngành sẽ tiến triển đến giai đoạn này trước năm 2025, phù hợp với xu hướng dài hạn của tiến trình hợp nhất.

Kết quả từ đợt hợp nhất vừa diễn ra đưa đến kết quả là chỉ còn lại từ 11 – 12 hãng tàu lớn trong ngành vận tải container đường biển, 11 hay 12 thì phụ thuộc vào việc chúng ta định nghĩa “hãng tàu lớn” là như thế nào, sau đó, dự kiến 3 – 5 cái tên trong nhóm hãng tàu lớn đó sẽ tiếp tục biến mất trong thập kỷ tới. Những hãng nào sẽ không tồn tại độc lập nữa vẫn còn là một dấu hỏi. Dựa trên cấu trúc sở hữu nhắc đến ở trên, thì chiến trường các thương vụ sáp nhập và mua lại sẽ bao gồm những tay chơi được nhà nước hậu thuẫn và những tay chơi khác vốn có thể tiếp cận được các nguồn tài chính đáng kể đến từ các lĩnh vực ngoài ngành vận tải biển.

Tuy nhiên, vẫn có những gợi ý nhất định để dự đoán là các thương vụ sáp nhập sẽ diễn ra theo hướng nào. Một điều dễ nhận thấy là nhóm 11 – 12 hãng tàu hiện vẫn hoạt động trên phạm vi toàn cầu đang được chia thành những hãng tàu cực lớn và những hãng chỉ vừa-đủ-để-gọi-là lớn. Việc các liên minh mới đi vào hoạt động từ năm 2017 sẽ dần tạo ra một môi trường mà trong đó hầu như tất cả các hãng tàu lớn đều sẽ “an toàn” trước những mối đe dọa chiến lược trong những năm tiếp theo. Trước khi bàn thêm về quá trình hợp nhất, chúng ta cần thời gian để nghiên cứu vai trò của liên minh hãng tàu trong bối cảnh quá trình hợp nhất hoạt động của các hãng.

Liên minh là thực thể tập trung vào mảng điều hành và khai thác, mang đến cho các hãng tàu thành viên những lợi thế quy mô. Thực thể này đem lại cho các hãng tàu nhiều ưu điểm như một thương vụ sáp nhập, nhưng không phải tất cả, và kèm theo đó là một vài nhược điểm.

Điểm đáng lưu ý nhất đối với các liên minh là theo luật định, các thành viên trong thực thề này bị cấm tiệt chuyện hợp tác kinh doanh. Cụ thể, những hãng tàu trong cùng một liên minh sẽ không được thảo luận hay hợp tác trong những khâu liên quan đến giá cả, marketing hay bất kỳ hoạt động mang tính thương mại nào khác. Trong mọi hoạt động kinh doanh, họ phải cạnh tranh chứ không được cộng tác với nhau như trong mảng khai thác, đây chính là nguồn cơn của một nhược điểm lớn của liên minh.

Mục đích của sự hình thành liên minh là để tạo ra lợi thế quy mô về khai thác cho các hãng tàu. Chúng ta đã tìm hiểu về lợi thế quy mô thu được từ kích cỡ các con tàu càng lớn thì chi phí khai thác trên mỗi container càng rẻ. Hoạt động của các liên minh bổ sung thêm phương án khác, đó là tạo ra ưu thế quy mô cũng như sự linh hoạt động mạng lưới vận chuyển.

+ Xét một ví dụ thật đơn giản với 4 hãng tàu cung cấp dịch vụ hàng tuần cho tuyến Á-Âu. Cả 4 hãng đều cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ 10 cảng châu Á đến 10 cảng châu Âu, tổng cộng là 100 cặp cảng. Để có thể đảm bảo được thời gian vận chuyển cạnh tranh so với các hãng tàu khác, mỗi hãng quyết định chỉ ghé qua 5 cảng ở mỗi châu lục. Hệ quả là một hãng chỉ có thể đi trực tiếp giữa 25 cặp cảng, và sẽ phải dùng tàu tiếp vận nội vùng và các cảng trung chuyển để có thể vận chuyển hàng hóa giữa 75 cặp cảng còn lại.

+ Nếu 4 hãng tàu này gia nhập một liên minh, họ có thể cùng nhau thiết kế được một mạng lưới vận chuyển hằng tuần chung, trong đó từng hãng đều có thể cung cấp dịch vụ trực tiếp giữa 100 cặp cảng. Mỗi hãng tàu vẫn chỉ vận hành số lượng tàu như cũ, nhưng lại chẳng mất thêm cắc bạc nào cho tàu tiếp vận và dịch vụ trung chuyển hàng hóa. Đây chính là lợi thế chi phí nhờ vào quy mô mạng lưới dịch vụ, chứ không phải là lợi thế từ quy mô đội tàu.

+ Liên minh 4 hãng tàu cũng có thể tăng cường tần suất dịch vụ tại một số cảng nhất định, hoặc chọn ra vài cảng để cung cấp các dịch vụ vận chuyển nhanh và chậm. Họ có thể thay thế những con tàu hiện đang khai thác bằng những tàu lớn hơn một chút, và thu gọn từ 4 xuống còn 3 chuyến dịch vụ mỗi tuần, để có thể gặt hái được lợi ích về quy mô từ các con tàu lớn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Sự phức tạp trong thiết kế mạng lưới vận chuyển container đường biển – Phần cuối

Chúng ta sẽ đi sâu hơn vào từng nguyên tắc một.

Đầu tiên, tính chắc chắn và ổn định là một yêu cầu thiết yếu. Khi mà mạng lưới vận chuyển ngày một lớn và phức tạp hơn, thì khả năng các hãng tàu có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi lớn trong mạng lưới vận chuyển là không cao. Do đó mạng lưới hình thành cần có khả năng đứng vững trước những biến động như điều chỉnh cơ cấu khách hàng, thay đổi trong tăng trưởng thị trường, biến động giá dầu… Sự chắc chắn có thể được kiểm tra bằng cách xây dựng một mô hình mạng lưới mẫu và giả lập một loạt các sự cố bên ngoài tác động vào mô hình. Cách thức này không chỉ giúp các hãng tàu lượng hóa ổn định của mạng lưới mà còn tạo điều kiện cho họ tìm được những mức tới hạn để có hành động thích hợp. Nếu hệ thống vận hành đến một mức tới hạn đã được xác định trong giả lập, thì đó là thời điểm mà hãng tàu phải có sự điều chỉnh để duy trì tính hiệu quả cho toàn bộ mạng lưới vận chuyển của mình.

Tiếp theo, sự quan tâm đặc biệt đến các con tàu trong thiết kế mạng lưới vận chuyển chính là hệ quả từ đợt bàn giao những siêu tàu trong giai đoạn 2013 – 2018. Những con tàu này có giá đến gần hai trăm triệu USD mỗi chiếc, và với thời gian hoạt động dự kiến là 25 năm, thì sẽ quá mộng mơ nếu cho rằng những con tàu khổng lồ như vậy có thể nằm đắp chiếu hay bi kịch hơn, bị phá dỡ bán sắt vụn. Nhưng điều đáng quan ngại cho các siêu tàu là những diễn biến nhân khẩu học kết hợp với xu thế dịch chuyển hoạt động sản xuất về gắn với nơi tiêu thụ hàng hóa (near-shoring), sự kết hợp có xu hướng tái định các tuyến thương mại hàng hóa, làm giảm đi khả năng lấp đầy những con tàu khổng lồ này.

Từ khía cạnh thiết kế mạng lưới, thì những siêu tàu sẽ khai thác tối ưu khi hoạt động trên những tuyến vận chuyển tập trung kết nối các khu vực có sản lượng cao. Nhưng những xu thế tổng quan hướng đến năm 2025 lại vận động hoàn toàn đối nghịch với triển vọng duy trì những tuyến vận chuyển như vậy. Theo đó thì kết luận hợp lý nhất là mạng lưới vận chuyển do các hãng tàu lớn thiết kế sẽ không nhất thiết phải là tối ưu dựa vào thuần túy dòng chảy thương mại, mà mạng lưới đó sẽ là tối ưu trong bối cảnh những siêu tàu của các hãng phải được hoạt động.

Tiếp theo là vấn đề về các cảng container, chúng ta đang bước vào giai đoạn mà vấn nạn thừa công suất nghiêm trọng sẽ xảy ra trong lĩnh vực khai thác cảng. Tuy vậy, do sự hợp nhất hoạt động của các hãng tàu thông qua sáp nhập và liên minh, vấn nạn này sẽ gây ra các ảnh hưởng trái chiều. Một số bến cảng sẽ trải qua giai đoạn tăng trưởng mạnh, trong khi số khác sẽ đối diện với suy giảm sản lượng trầm trọng. Cảng nào dành chiến thắng trong cuộc chơi này? Câu trả lời sẽ phụ thuộc phần nhiều vào quy trình thiết kế mạng lưới vận chuyển của các hãng tàu.

Do đó chúng ta rồi sẽ dễ dàng nhận ra một mô hình dần xuất hiện, trong đó các hãng tàu sẽ ưu tiên phát triển những mạng lưới mà thoạt trông thì có vẻ không tối ưu cho lắm, nhưng thực ra thiết kế như vậy lại đảm bảo sản lượng qua cảng mà họ có cổ phần, vẫn là tối ưu theo góc nhìn túi tiền của họ.

Nguyên tắc thứ tư là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Không phải ngẫu nhiên mà nguyên tắc liên quan đến các Thượng đế lại được nêu ra cuối cùng. Thứ hạng sau chót này không có nghĩa là sự hài lòng của khách hàng không được tính đến, mà nó phản ánh một sự thật rằng các hãng tàu lớn – và các liên minh hãng tàu – chỉ có thể xét đến lợi ích của khách hàng một cách dè dặt khi thiết kế mạng lưới mà thôi.

Một chuyện rõ như ban ngày là, không cần biết một khách hàng lớn cỡ nào, thì lượng hàng tối đa của anh ta xếp lên một tàu hoạt động trên mạng trục chính cũng chỉ là số lẻ so với tổng sức chở của con tàu khổng lồ đó. Thực tế này cho thấy, nếu các hãng tàu thiết kế một mạng lưới vận chuyển mà chỉ dựa trên lợi ích của một khách hàng riêng lẻ thì chắc chắn là bất khả thi. Dịch vụ vận chuyển được thiết kế cho từng khách hàng sẽ là địa bàn dành cho những hãng tàu hoạt động trong thị trường ngách chứ không xuất hiện trong mạng trục chính của các hãng hoạt động ở quy mô toàn cầu.

Tuy nhiên, nói vậy không có nghĩa là những thông số liên quan đến chất lượng dịch vụ sẽ không được các hãng tàu đếm xỉa tới. Trong quá trình thiết kế mạng lưới vận chuyển, các hãng tàu vẫn phải cân nhắc các yếu tố như thời gian vận chuyển, tần suất chuyến dịch vụ và tỉ lệ giữa các tuyến vận tải trực tiếp và các tuyến hoạt động theo mô hình trục-và-nan hoa. Do bản chất tương hỗ giữa ba yếu tố trên, các hãng tàu lớn sẽ không thể nào ôm đồm để tối ưu hóa cả ba cùng lúc, hệ quả là trong tương lai, các hãng tàu lớn vẫn còn dư địa để tạo ra điểm khác biệt trong năng lực cạnh tranh, chứ không phải cá mè một lứa như một số quan ngại.

Tổng kết: Thiết kế mạng lưới vận chuyển

Đến năm 2025, hoặc sớm hơn một chút, các thuật toán sẽ đảm nhận những công việc cụ thể trong quy trình thiết kế mạng lưới vận chuyển cho các hãng tàu lớn. Bước phát triển này sẽ đảm bảo sự thống nhất khả năng vận hành của mạng trục chính, khả năng vận chuyển đúng lượng hàng kỳ vọng cũng như năng lực điều chuyển lượng container rỗng.

Thiết kế mạng lưới sẽ giữ vai trò trung tâm trong những quy trình quản lý lợi nhuận, với những quy trình này đóng vai trò điều phối linh hoạt những phương án mà các hãng tàu có thể đưa ra trước những thay đổi của thị trường, đảm bảo sự ổn định cho mạng trục chính của hãng.

Đồng thời, các hãng tàu có thể giả lập các biến động thị trường và thử nghiệm trên mạng trục chính hiện hữu, qua đó xác định được những điểm tới hạn để các hãng có thể điều chỉnh mạng trục chính khi cần.

Do những quyết định đầu tư trong ngành vận tải container đường biển là chuyện đã rồi, nên công việc thiết kế mạng lưới vận chuyển của các hãng tàu lớn cho đến năm 2025 sẽ phụ thuộc vào khả năng khai thác tối đa đội tàu và hệ thống cảng hiện hữu, ngay cả khi thiết kế như vậy chưa thực sự tối ưu. Và đó đương nhiên sẽ là cơ hội cho các hãng tàu nhỏ hơn gặt hái được thành công từ những thị trường ngách.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Sự phức tạp trong thiết kế mạng lưới vận chuyển container đường biển – Phần đầu

Những mạng lưới vận chuyển container đường biển hiện đang được các hãng tàu vận hành là kết quả từ 40 năm phát triển kích cỡ tàu container, sự phát triển đòi hỏi các hãng tàu phải xây dựng và hoàn thiện mô hình khai thác trục-và-nan-hoa. Thực chất thì chỉ có một động lực căn bản đóng vai trò quyết định đến quá trình này: chi phí đơn vị. Rất dễ hiểu, tàu càng lớn thì chi phí trên mỗi container hoặc trên đơn vị chỗ-hải lý [slot-mile] sẽ giảm. Tỉ lệ tăng trưởng cao và ổn định của thị trường trong quá trình phát triển ngành đã tạo điều kiện cho các hãng tàu vừa tiếp tục gia tăng kích cỡ tàu đóng mới, vừa có đủ hàng để lấp đầy được lượng sức chở bổ sung.

Nhưng mặc cho một điều hiển nhiên là chi phí đơn vị của mỗi container trên một con tàu nhất định luôn được hưởng lợi từ lợi thế quy mô nếu các con tàu cứ lớn dần lên, thì mối quan hệ giữa chi phí đơn vị và quy mô các con tàu lại trở nên phức tạp hơn nhiều lần nếu chúng ta mở rộng ra xem xét chi phí của toàn bộ mạng lưới vận chuyển với nhiều con tàu khác nhau.

Sự phức tạp thể hiện qua một số yếu tố như sau: Trong một mạng lưới vận tải lớn, thì việc sử dụng các siêu tàu sẽ kéo theo sự gia tăng mức độ trung chuyển và chi phí liên quan. Trong khi đó, nếu dùng những tàu nhỏ hơn siêu tàu, thì hãng tàu có thể cung cấp nhiều hơn các dịch vụ vận chuyển trực tiếp từ cảng này sang cảng khác, do không phải cảng nào cũng có thể tiếp nhận siêu tàu. Hệ quả từ việc vận hành nhiều tàu cỡ trung bình là chi phí khai thác tàu lớn hơn, nhưng lại giảm được chi phí trung chuyển và tiếp vận nội vùng. Tìm ra một bối cảnh tối ưu để bố trí đội tàu vào mạng lưới dịch vụ toàn cầu không bao giờ là điều dễ dàng, mà bối cảnh tối ưu tìm được vẫn có thể thay đổi đáng kể sau đó, đặc biệt là khi giá dầu và giá thuê tàu biến động.

Chính sự phức tạp cố hữu điểm qua ở trên khiến cho các hãng tàu rất khó có thể thay đổi mạng lưới vận chuyển trong khoảng thời gian ngắn. Sự tồn tại của các cảng trung chuyển chính trong mạng lưới vận chuyển càng khiến cho việc đưa ra những điều chỉnh nhỏ mà không ảnh hưởng đến mạng lưới tổng thể là rất khó. Thêm vào đó, quá trình thiết kế lại mạng lưới vận chuyển là vô cùng nhiêu khê bởi công việc này hỏi hãng tàu phải đàm phán lại hợp đồng với rất nhiều cảng. Sự nhiêu khê lại còn chồng chất thêm nữa với tính đa dạng về quyền lợi trong một liên minh hãng tàu, nơi mà vốn góp tại các cảng và nhóm khách hàng của từng hãng không đồng nhất với nhau.

Trong thực tiễn hoạt động ngành, một mạng lưới vận chuyển thường được cấu thành bởi một mạng trục chính, nền tảng để triển khai những con tàu lớn chuyên tuyến biển xa, kết nối giữa các cảng trung chuyển cũng như các cảng cửa ngõ lớn. Bổ sung vào mạng trục chính là hoạt động của nhóm các tuyến dịch vụ nội vùng và tuyến tiếp vận.

Với độ phức tạp của hệ thống như đã mô tả, thì rõ ràng là những thay đổi căn cơ trong mạng trục chính không thể xảy ra thường xuyên. Do đó thiết kế mạng trục chính trở thành một khâu trọng yếu đối với các hãng tàu, và cũng là nền tảng để xây dựng các quy trình quản lý lợi nhuận.

Hiện nay việc thiết kế mạng lưới vận chuyển tại nhiều hãng tàu vẫn chưa sử dụng đến những mô hình toán tiên tiến, tuy nhiên đến năm 2025, bất cập này sẽ thay đổi.

Một phần lý do của thực trạng mô hình toán chưa được áp dụng rộng rãi là các mạng lưới vận chuyển đang vận hành đã dần phát triển trong một khoảng thời gian nhất định, do đó chúng thường là thành quả công việc từ những chuyên viên có kỹ năng đặc biệt, những người đã làm việc thiết kế hệ thống các tuyến dịch vụ từ khi mạng lưới vẫn còn cực kỳ đơn giản. Họ hiểu rõ và nắm vững từng khía cạnh trong mạng lưới vận chuyển của hãng tàu mình làm việc, nên họ không có nhu cầu phải dùng đến các mô hình phức tạp. Thực trạng này, tuy nhiên, lại đặt các hãng trước hai thử thách quan trọng.

+ Thử thách đầu tiên là huấn luyện nhân viên mới. Kinh nghiệm và kỹ năng mà các chuyên viên có được nhờ tham gia vào quá trình thiết kế mạng lưới vận chuyển trong khoảng thời gian 20 – 40 năm là những nội dung không dễ truyền đạt lại cho lính mới. Mặc dù những cá nhân có kỹ năng phù hợp với công việc đặc thù này thực chất là vẫn có trên thị trường lao động, nhưng sẽ là không thực tế nêu cho rằng hãng tàu có thể tuyển dụng được nhân sự thích hợp vào bộ phận thiết kế mạng lưới vận chuyển và huấn luyện những nhân viên này để họ hiểu thấu đáo được những thứ rối rắm trong hệ thống vận tải phức tạp trên toàn cầu.

+ Thử thách thứ hai cũng liên quan đến nhân sự. Thay vì đào tạo ra các “siêu nhân” biết tất tần tật về mạng lưới vận chuyển, trong thực tế các hãng tàu đào tạo những nhân viên mới để họ hiểu cặn kẽ những thành phần đơn lẻ trong mạng lưới, và tập trung vào khả năng tối ưu hóa những nội dung họ đã hiểu rõ. Nhưng tác động phức tạp từ những biến động trong một phần của mạng lưới dịch vụ lên những phần khác có thể dễ dàng làm cho cách tiếp cận như vậy suy giảm tác dụng. Đây chính là ví dụ khá điển hình cho hiệu ứng cánh bướm, hiệu ứng khá nổi tiếng với cách diễn đạt rằng cú đập cánh của một con bướm ở Hawaii có thể dẫn đến một trận cuồng phong ở Hong Kong.

Với những công cụ phân tích đã và đang được phát triển nhằm mô hình hóa toàn bộ sự phức tạp trong mạng lưới vận chuyển, cộng với thực tế là những công cụ này hiện đang được sử dụng dù chưa quá phổ biến, thì chúng ta có thể kỳ vọng rằng khả năng mô hình hóa các mạng lưới phức tạp một cách khoa học sẽ trở thành một tiêu chuẩn trong ngành vận tải container đường biển vào năm 2025.

Để đảm bảo mạng lưới dịch vụ vận chuyển được vận hành tối ưu, những công cụ phân tích nói trên sẽ phải kết hợp cả 3 yếu tố chính đóng vai trò trung tâm trong một mạng lưới hiệu quả: chi phí và những khía cạnh khai thác trong triển khai đội tàu, năng lực vận chuyển hàng hóa phù hợp với kế hoạch của khách hàng và cuối cùng là khả năng tái phân bổ lượng container rỗng trong toàn hệ thống.

Tiến bộ công nghệ sẽ đảm bảo rằng những công cụ phân tích sẽ ngày một hoàn thiện hơn, chứa đứng lượng thông tin và khả năng mô hình hóa nhiều hơn. Nhưng, như chúng ta đã thấy từ những vấn đề quan trọng khác từng được bàn đến, thì thay đổi quan trọng nhất đặt ra cho các hãng tàu trong thiết kế mạng lưới vận chuyển chính là cách tiếp cận với quản trị quy trình.

Đầu tiên, các hãng tàu sẽ phải xem công việc thiết kế mạng lưới vận chuyển chính là nền tảng để xây dựng toàn bộ quy trình kinh doanh và khai thác. Nguyên nhân đơn giản là vì mạng lưới chính là yếu tố mất nhiều thời gian để thay đổi. Khi mà thị trường liên tục biến động, thì kỳ vọng cả mạng lưới có thể điều chỉnh tương ứng với những biến động trong biên độ thời gian ngắn là hoàn toàn không thực tế. Thay vào đó, các hãng tàu cần phát triển những quy trình quản lý lợi nhuận trở thành cầu nối cho khoảng trống giữa mạng lưới vận chuyển và những biến động của thị trường.

Bên cạnh việc chuyển sang các mô hình toán tiên tiến như đã trình bày, việc thiết kế mạng lưới trong thời gian tới xẽ xoay quanh 4 nguyên tắc cốt lõi dưới đây, từng hãng tàu sẽ gán cho mỗi nguyên tắc cho mỗi nguyên tắc này những trọng số khác nhau, tùy vào thực trạng của hãng.

+ Trước hết, thiết kế này cần phải chắc chắn và ổn định. Mạng trục chính phải duy trì hiệu quả trước những biến động thị trường trong khoảng thời gian dài.

+ Kế đến, thiết kế mạng lưới vận chuyển cần đảm bảo được khả năng sử dụng tối ưu những con tàu lớn nhất. Nhóm các tàu 18.000 – 21.000 TEU không chỉ là những con tàu đắt giá nhất của các hãng tàu, àm đây còn là những tài sản kém linh hoạt nhất. Do đó tất cả mạng trục chính cần áp dụng phương thức khai thác triệt để nhất những phương tiện khổng lồ này.

+ Thứ ba là, thiết kế cần đảm bảo khả năng khai thác tối đa sự liên kết giữa các hãng tàu và những cảng mà họ sở hữu hoặc cổ phần.

+ Và cuối cùng, thiết kế phải đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Quản lý lợi nhuận trong vận tải container đường biển – Phần cuối

Nhưng không chỉ giới hạn ở khâu kinh doanh và khai thác, quản lý lợi nhuận còn có những ảnh hưởng khác liên quan đến quy trình mà các hãng tàu phải tìm cách thích ứng trong những năm tiếp theo.

Về mặt quản lý đội ngũ bán hàng, sự linh động trong tái phân bố sản lượng giữa các khu vực địa lý sẽ khiến phương pháp truyền thống, bán hàng theo chỉ tiêu cố định, gặp khó khăn, đặc biệt là với lượng hàng bán theo cước giao ngay. Một nhân viên bán hàng có thể đang làm việc rất hiệu quả, nhưng nếu thị trường ở cảng cách chỗ anh ta 4000 km bỗng có lượng nhu cầu tăng đột biến làm sản lượng phân bổ cho anh ta bị cắt giảm, qua đó khiến cho mục tiêu đạt doanh số hoặc sản lượng đề ra trước đó bỗng nhiên xa vời vợi với anh chàng tội nghiệp. Trong khi biện pháp đặt chỉ tiêu bán hàng vẫn có thể được sử dụng cho những hợp đồng lớn và ràng buộc, nó lại không phù hợp cho thị trường cước giao nhay. Hệ quả là chúng ta sẽ thấy các hãng tàu tiến hành thay đổi trong khâu quản lý bán hàng trên cơ sở xoay quanh khả năng tối ưu hóa lợi nhuận tổng thể, thay vì tập trung vào sản lượng hay doanh thu của từng khu vực.

Nhóm nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng giá cước tại các hãng tàu cũng sẽ cảm nhận được sự thay đổi từ quá trình định hình của phương pháp quản lý lợi nhuận và dữ liệu thời gian thực. Như chúng ta đã bàn trước đây, thách thức cho họ một phần sẽ là sự minh bạch đang dần được hình thành trong thị trường. Tuy nhiên, sự minh bạch trong thị trường cước giao ngay cũng có thể được nhóm nhân sự này tận dụng để đặt ra mức giá chính xác hơn. Trong thập kỷ vừa qua, doanh nghiệp nhiều ngành đã phát triển thuần thục khả năng sử dụng nền tảng bán hàng trực tuyến làm cơ sở để điều chỉnh giá bán. Bằng cách thực hiện phân tích hành vi của nhóm khách hàng mua sắm trực tuyến, họ hoàn toàn có thể dự báo được sự nhạy cảm về giá và mức cước khách hàng mong muốn, chính xác hơn nhiều so với quy trình thủ công mà các hãng tàu đang áp dụng. Thêm vào đó, khả năng định giá khác biệt giữa đơn giá giao ngay, giá theo hợp đồng không ràng buộc và giá theo hợp đồng ràng buộc sẽ mang lại cho hãng tàu một công cụ hữu ích nữa để tối ưu hóa khâu định giá.

Tổng kết: Quản lý lợi nhuận

Để nhấn mạnh lại những luận điểm đã được nêu ra, thì cần khẳng định rằng với nền tảng công nghệ hiện tại, thì những điều kiện cần cho quản lý lợi nhuận về cơ bản đã sẵn sàng. Đối với các hãng tàu, thử thách chính được đặt ra trong giai đoạn tiến tới năm 2025 không hẳn là phát triển các hệ thống – mặc dù đây cũng là một vấn đề không hề đơn giản – mà là phát triển và ứng dụng những quy trình rõ ràng và được cấu trúc chặt chẽ, bao gồm định giá, bán hàng và quản trị sức chở đội tàu, và đó chính là điều kiện đủ. Quá trình chuyển đổi này sẽ mất một vài năm để hoàn tất trong trường hợp hãng tàu nào chưa bị thuyết phục bởi tính cấp thiết của quản lý lợi nhuận sẽ thấy vị thế trên thị trường của mình bị lung lay dữ dội một khi các đối thủ cạnh tranh ứng dụng quản lý lợi nhuận thành công.

Và cũng cần nói rõ là để phát triển công cụ quản lý lợi nhuận, thì việc hãng tàu chỉ tập trung đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin sẽ không mang lại hiệu quả nếu trước đó hãng không tính đến những thay đổi quy trình cần thiết.

Cuối cùng, các hãng tàu phải nhận ra rằng một khi sự phát triển của các quy trình quản lý lợi nhuận tích hợp được khởi động, nó sẽ nhanh chóng bao trùm nhiều quy trình có liên quan mật thiết như là quản lý tình trạng container, quản lý đội tàu tiếp vận, tham gia đấu thầu các khách hàng lớn, chính sách về phụ phí, miễn phí lưu container rỗng/hàng…

Điều này nhấn mạnh một quan điểm đã được nêu ra trước đó, quản trị quy trình tổng thể là hoạt động then chốt của các hãng tàu trong hành trình hướng tới năm 2025.

Những câu hỏi chính:

+ Các hãng tàu làm cách nào để cải thiện quy trình và hệ thống của họ trong khâu ghi nhận chi phí nhằm kết hợp dữ liệu thời gian thực vào những quy trình kinh doanh?

+ Làm cách nào các hãng tàu có thể quản lý việc dự báo các thông số ngoại sinh, và liệu họ có nên để cho các nhân viên không chuyên của mình xem nhẹ dự báo các thông số ngoại sinh không?

+ Làm cách nào để tích hợp những dữ liệu định lượng với những thông tin chưa được hệ thống hóa thu được từ phản hồi của khách hàng?

+ Các hãng tàu có thể làm gì để cải thiện việc theo dõi và dự báo sản lượng đặt chỗ theo thời gian thực?

+ Làm cách nào để tích hợp được các quy trình định giá, bán hàng và quản lý sức chở?

+ Các hãng tàu cần làm thế nào để có thể sử dụng việc định giá trực tuyến nhằm cải thiện khả năng phân tích giá cước?

+ Làm sao để có thể quản lý được đội ngũ bán hàng trong một môi trường mà các hãng liên tục tái phân bổ sản lượng?

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018

Việt Nam có cơ hội khi Apple giảm dần sự phụ thuộc vào Trung Quốc?

Theo đài Sputnik, Trung Quốc đang mất dần vị thế trong chuỗi cung ứng toàn cầu của Apple khi gã khổng lồ này tìm đến Việt Nam, Ấn Độ trong vai trò giải pháp thay thế nhằm đa dạng hóa địa điểm sản xuất.

Dữ liệu chuỗi cung ứng cho thấy, Apple đang cố gắng giảm bớt sự phụ thuộc vào ngành sản xuất Trugn Quốc kể từ khi đại dịch COVID-19 bùng phát cũng như hệ quả của chiến tranh thương mại Mỹ – Trung. Trong bối cảnh Apple đẩy nhanh chuyển dịch chuỗi cung ứng khỏi Trung Quốc, Việt Nam đang được đánh giá là điểm đến tiềm năng, nhận được nhiều sự chú ý của ông lớn công nghệ Mỹ.

Giảm dần sự phụ thuộc khi rủi ro gia tăng

Nhà máy sản xuất iPhone lớn nhất thế giới do Foxconn vận hành ở miền Trung Trung Quốc đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt linh kiện sản xuất và hàng loạt bất ổn về lao động, chủ yếu do chính sách “Zero-COVID” hà khắc của Bắc Kinh. Trong bối cảnh đó, các nhà phân tích cho rằng xu hướng rút lui của Apple sẽ còn tăng tốc hơn nữa nhằm đa dạng hóa chuỗi cung ứng và mở rộng địa điểm sản xuất. Các số liệu cho thấy, vai trò của Trung Quốc trong hoạt động sản xuất toàn cầu của Apple đang giảm dần. Trong 5 năm, tính đến năm 2019, Trung Quốc là điểm đến của 44% – 47% căn cứ sản xuất của các nhà cung cấp, nhưng con số này đã giảm xuống còn 41% vào năm 2020 và 36% vào năm 2021. Reuters nhấn mạnh: “Nỗ lực đa dạng hóa của Apple, với các khoản đầu tư vào Ấn Độ và Việt Nam, đồng thời tăng cường mua sắm từ Đài Loan, Mỹ và các nơi khác, đang định hình lại cấu trúc nguồn cung toàn cầu”.

Dù vậy, giới phân tích và học giả cho rằng Apple vẫn sẽ còn “gắn bó” với Trung Quốc nhiều năm tới. Eli Friedman, Phó Giáo sư tại Đại học Cornell, chuyên gia nghiên cứu về lao động ở Trung Quốc cho rằng: “Chuỗi cung ứng của Trung Quốc sẽ không biến mất chỉ sau một đêm. Việc tách rời khỏi đất nước hơn 1,4 tỷ dân là không thực tế đối với các công ty này vào thời điểm hiện tại, mặc dù quá trình đa dạng hóa được kỳ vọng sẽ tăng tốc”.

Việt Nam và Ấn Độ có cơ hội thay thế Trung Quốc?

Sự tập trung của các nhà cung cấp ở Trung Quốc, cứ điểm sản xuất quan trọng của Foxconn, chiếm 70% số iPhone được sản xuất trên toàn cầu, là một đặc điểm chính của Apple. Tuy nhiên, chiến lược đang thay đổi, không chỉ do các lệnh phong tỏa và hạn chế liên quan đến COVID-19 của Trung Quốc, mà còn do căng thẳng thương mại và địa chính trị gia tăng giữa Bắc Kinh và Washington gây ra những rủi ro tiềm ẩn trong dài hạn.

Theo Reuters, Foxconn đang đẩy mạnh việc mở rộng chuỗi cung ứng ở Ấn Độ với kế hoạch tăng gấp 4 lần lực lượng lao động tại nhà máy sản xuất iPhone của họ trong vòng 2 năm. JP Morgan dự kiến Apple sẽ chuyển khoảng 5% sản lượng iPhone 14 sang Ấn Độ từ cuối năm nay và sản xuất 1/4 số iPhone ở Ấn Độ vào năm 2025, đồng thời ước tính khoảng 25% tổng số sản phẩm của Apple, bao gồm Mac PC, iPad, Apple Watch và AirPods sẽ được sản xuất bên ngoài Trung Quốc vào năm 2025 so với 5% hiện nay. Tuy nhiên, theo Reutersb, dữ liệu nhà cung cấp của Apple đến năm 2021 cho thấy không có địa điểm này thực sự nổi bật để Apple tách khỏi Trung Quốc.

Mỹ tăng mạnh nhất lên 10,7% vào năm 2021 từ 7,2% vào năm 2019, tiếp theo là Đài Loan với mức tăng từ 6,7% lên 9,5%. Ấn Độ vẫn là một sự hiện diện tương đối nhỏ, tăng lên 1,5% từ dưới 1%, trong khi Việt Nam m3ơ rộng lên 3,7% từ 2,2%. PGS. Eli Friedman nhận định: “Việt Nam và Ấn Độ không phải là Trung Quốc. Họ không thể sản xuất ở quy mô đó, với cùng chất lượng và thời gian cũng như độ tin cậy của cơ sở hạ tầng”.

Dữ liệu hàng năm của Apple bao gồm hơn 600 địa điểm của các nhà cung cấp hàng đầu, chiếm 98% chi tiêu trực tiếp của Apple. Apple không tiết lộ số tiền mà họ chi cho từng nhà cung cấp và những khoản chi trong danh sách có thể thay đổi hàng năm khi các công ty khác nhau thực hiện cắt giảm giữa hàng nghìn nhà cung cấp của Apple.

Apple có các nhà sản xuất theo hợp đồng lắp ráp iPhone, iPad, Apple Watch và AirPods, cũng như các nhà cung cấp chip, kính, vỏ nhôm, dây cáp, bảng mạch và các thành phần khác. Trong khi sự dịch chuyển của Apple khỏi Trung Quốc ngày càng rõ rệt, bao gồm cả trong dữ liệu chuỗi cung ứng của chính Apple, thì rủi ro từ việc tập trung hoạt động ở đó cũng tương tự.

Các vấn đề về lao động tại nhà máy của Foxconn ở Trung Quốc phần lớn là do yêu cầu của chính sách “Zero-COVID” của Bắc Kinh. Chính sách này yêu cầu công nhân phải cách ly với thế giới trong các hệ thống khép kín để duy trì hoạt động của dây chuyền nhà máy. Tình trạng bất ổn đã thu hút sự chú ý của các nhà đâu tư, những người có ý thức về các khía cạnh nhân quyền cũng như các mục tiêu sản xuất. Pia Gisgard, một lãnh đạo tại Swedbank Robur, công ty nắm giữ khoảng 1,3 tỷ USD cổ phiếu Apple tính đến cuối tháng 9/2022, cho biết: “Điều quan trọng là Apple thực hiện các chính sách này theo cách tôn trọng quyền con người”.

Điểm đến mới của Apple

Trong bối cảnh Apple đẩy nhanh chuyển dịch chuỗi cung ứng khỏi Trung Quốc, Việt Nam lại đang là điểm đến nhận được nhiều sự chú ý của tập đoàn này.

JP Morgan cho biết, Apple dự kiến sẽ sản xuất 65% AirPods, 20% iPad cùng Apple Watch và 5% Macbook tại Việt Nam vào năm 2025. Trong khi đó, tờ New York Times nhận định, Việt Nam là một trong những thị trường được hưởng lợi nhiều nhất khi Apple tìm cách giảm sự phụ thuộc vào Trung Quốc.

Foxconn, nhà sản xuất theo hợp đồng lớn nhất của Apple, gần đây đã đăng ký một thỏa thuận trị giá 300 triệu USD để mở rộng quy mô tại Việt Nam, với việc xây dựng một nhà máy mới dự kiến tạo ra 30.000 việc làm.

Hồi tháng 8/2022, CEO Tim Cook đã nêu tên Việt Nam như một trong 4 thị trường ghi nhận doanh thu trên 2 con số, đóng góp nhiều vào khoản doanh thu kỷ lục 83 tỷ USD của hãng trong quý 2/2022, mặc cho những biến động tiêu cực của thị trường. Tim Cook cho biết: “Chúng tôi lập kỷ lục mới trong quý 2/2022 ở châu Mỹ, châu Âu và phần còn lại của khu vực châu Á-Thái Bình Dương. Apple cũng đã chứng kiến kỷ lục doanh thu quý 2/2022 ở cả các thị trường phát triển và mới nổi, với mức tăng trưởng 2 con số mạnh mẽ như Brazil, Indonesia, Việt Nam và doanh thu tăng gần gấp đôi ở Ấn Độ”.

Như vậy, có những chỉ dấu rõ ràng cho thấy thị trường Việt Nam nhiều khả năng sẽ được “nâng hạng” trong hệ sinh thái của ông lớn công nghệ Mỹ, dù trước đó từng bị coi là thị trường hạng ba của Apple hồi năm 2019.

Nguồn: TKNB – 06/12/2022

Quản lý lợi nhuận trong vận tải container đường biển – Phần IV

Chúng ta có thể hình dung dễ dàng hơn những hạng mục trên từ tình huống dưới đây:

Giả sử một con tàu có hải trình như sau: Busan – Thượng Hải – Hong Kong – Singapore – Rotterdam. Để dễ hiểu, ta giả định con tàu có sức chở 16.000 TEU, và tại mỗi cảng châu Á, hãng tàu dự định xếp lên tàu 4.000 TEU, với mức cước dự kiện ban đầu là 1000 USD/TEU.

Để khai thác tàu tối ưu, hãng tàu phải liên tục theo dõi quá trình nhận đặt chỗ tại mỗi cảng, và so sánh lượng tiếp nhận thực tế với con số dự kiến.

Lượng tiếp nhận dự kiến là tổng hợp của lượng hàng bán với giá giao ngay và lượng hàng theo hợp đồng dài hạn. Do thực tế thị trường là có nhiều lượng đặt chỗ được đặt trước nhưng đến giờ chót hàng lại không đến cảng, nên hãng tàu phải lên kế hoạch để nhận nhiều hơn 4000 TEU tại mỗi cảng. May mắn là từ nay đến năm 2025, số lượng các hợp đồng ràng buộc sẽ tăng dần lên, tạo điều kiện cho công tác lập kế hoạch và dự báo sản lượng dự kiến trở nên chính xác hơn.

Nếu lượng đặt chỗ thực tế không khớp với sản lượng dự kiến, thì đây là tín hiệu buộc các hãng tàu phải chủ động đối phó. Đầu tiên họ cần kiểm tra xem nguyên nhân của mức chênh lệch như vậy là do đâu. Về cơ bản, có hai yếu tố hoàn toàn khác nhau có thể đưa đến mức chênh lệch này.

Yếu tố đầu tiên là sự thay đổi về thị phần, miếng bánh mà hãng tàu sở hữu có thể lớn lên hoặc nhỏ lại. Yếu tố còn lại là sự thay đổi của thị trường dẫn tới tổng sản lượng vận chuyển tăng hoặc giảm, từ đó ảnh hưởng đến lượng đặt chỗ thực tế.

Hiện tại thì các hãng tàu hầu như chưa thể xác định được rằng họ chịu ảnh hưởng của yếu tố nào nếu có sự chênh lệch giữa mức đặt chỗ và sản lượng dự kiến, nguyên nhân cơ bản là do thiếu thông tin chính xác về nhu cầu thị trường. Như đã đề cập, chúng ta kỳ vọng rằng sự thiếu minh bạch sẽ được cải thiện trong thập niên tiếp theo, và nhờ đó quy trình quản lý lợi nhuận của các hãng tàu có thể phân biệt được hai yếu tố trên.

Khả năng phân biệt hai yếu tố trên khi tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến lượng đặt chỗ không khớp với sản lượng dự kiến là điều kiện tiên quyết để hãng tàu có thể tối đa doanh thu trong một thị trường có tổng bằng không. Ngược lại, các hãng sẽ dễ lao đầu vào những quyết định mang tính triệt tiêu lợi nhuận. Như đã trình bày, nguyên nhân của tình trạng sản lượng thực tế thấp hơn dự kiến có thể đến từ cầu thị trường đang yếu hoặc đối thủ đủ mạnh để tăng thị phần. Và nếu chúng ta xem xét sử dụng giá cả như là công cụ duy nhất để tăng sản lượng lên, chúng ta cũng sẽ không khó khăn gì để nhận ra khác biệt về kết quả của động thái giảm giá.

+ Trong trường hợp lượng đặt chỗ giảm do đối thủ cạnh tranh lấy hàng, thì giảm giá là một chiến thuật đối phó phù hợp để giữ lại phần bánh của mình.

+ Tuy nhiên, nếu tình trạng hàng hóa không như dự kiến là do sự suy yếu của thị trường, thì sử dụng công cụ giá lại vô cùng nguy hại. Bởi lẽ hãng tàu nào hạ giá cước chỉ có thể cười trên nỗi đau của các hãng khác – trong bối cảnh các hãng này cũng đang chịu sự suy giảm sản lượng do tình hình thị trường. Nhưng hang giành được hàng cũng không thể cười lâu, vì nếu các hang khác bắt đầu “mất thị phần”, họ rồi cũng sẽ phản ứng bằng cách điều chỉnh giá, và vòng xoáy giảm giá là không thể tránh khỏi. Nên ta thấy, nếu các hãng tàu đều chỉ sử dụng công cụ giá, kết quả sau cùng là ai cũng sẽ giữ được tỉ lệ nguyên phần bánh của mình nhưng cả cái bánh thì nhỏ lại. Đồng thời, không hãng nào có thể tăng sản lượng của mình đến mức đủ đảm bảo tối ưu hóa sức chở của tàu.

Từ đó chúng ta có thể nhận ra câu chuyện điển hình trong kinh doanh, rằng một động thái vốn phù hợp với thị trường trong tình huống này lại hoàn toàn có thể gây bất lợi trong một tình huống khác – mặc dù trong cả hai tình huống, hiện tượng suy giảm lượng đặt chỗ là như nhau. Câu chuyện rắc rối này càng nhấn mạnh lý do tại sao các hãng tàu cần xây dựng những quy trình và hệ thống quản lý lợi nhuận. Nếu chỉ một vài hãng tàu thực hiện – và thực tế là một số hãng đã tiến khá xa trong quản lý lợi nhuận – thì những hãng không tham gia đều sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Trong tình huống ngược lại, lượng đặt chỗ sẽ nhiều hơn so với dự kiến, lúc này các hãng tàu có thể tăng giá cho đến khi cầu dịch vụ giảm xuống bằng với lượng chỗ mà hãng tàu có. Khi đó, nguyên nhân của chênh lệch lượng hàng là do cầu thị trường cao hay do động thái cạnh tranh của hãng khác không thực sự quan trọng, bởi hành động tương ứng của các hãng sau đó – tăng giá – sẽ không phương hại đến hãng khác.

Nhưng điểm mấu chốt trong quản lý lợi nhuận nằm ở chỗ giá cước không phải là công cụ duy nhất mà các hãng tàu có thể sử dụng. Trở lại với ví dụ ở trên, giả sử sản lượng đặt chỗ thực tế tại cảng đầu tiên, Busan, cho thấy hãng tàu chỉ xếp được 3000 TEU lên tàu. Ngay lúc này, hãng tàu hoàn toàn có thể kiểm tra lượng đặt chỗ tại các cảng tiếp theo. Biết đâu sản lượng thực tế tại cảng Thượng Hải là 5000 TEU và hãng tàu có thể tránh sử dụng công cụ giá mà thay vào đó, chỉ cần tái phân bổ sản lượng trên tàu. Kết quả là con tàu vẫn được lấp đầy với mức giá không đổi.

Tất nhiên là thực tế phức tạp hơn ví dụ trên rất nhiều. Biến động giá ở Thượng Hải có thể khác biệt nhiều so với ở Busan dẫn đến việc phải tái phân bổ sản lượng nhiều hơn. Khác biệt lượng đặt chỗ tại Busan và Thượng Hải có thể là do cả tình hình thị trường chung lẫn động thái cạnh tranh từ đối thủ. Thêm vào đó, lượng container rỗng tại Thượng Hải có thể không đủ để tái phân bổ sản lượng, hoặc lượng container rỗng thì đủ nhưng chủng loại container thì lại không phù hợp với yêu cầu. Danh sách chi tiết những yếu tố tương tự như vậy có tầm quan trọng đáng kể khi các hãng tàu bắt đầu lên kế hoạch quản lý lợi nhuận. Và đây cũng chính là lúc mà sự kết hợp giữa quản trị quy trình và hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến sẽ cung cấp những hỗ trợ cần thiết. Một số người có thể cho rằng những hệ thống và phân tích được bàn ở đây chính là công cụ Dữ liệu lớn, không đơn giản như vậy, điểm cốt lõi trong sự kết hợp giữa quản trị quy trình với hệ thống thông tin là dòng chảy và cách phân tích dữ liệu phải được thiết kế để phục vụ hệ thống quy trình, chứ không đơn thuần là sử dụng công cụ Dữ liệu lớn để tìm sự tương quan trong một rừng dữ liệu, xem nhẹ các quy trình.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐHKTQD 2018